文 | 巨潮 小盧魚

編輯 | 楊旭然

極越汽車多部門原地解散的風波還在繼續(xù)，打工人無疑成為了最受傷的群體，高管里卻不乏有能夠全身而退的——比如上個月就入職星巴克的前極越汽車用戶開發(fā)主管楊振。

楊振曾擔任阿里巴巴文化娛樂集團資深副總裁及CMO等職位，多年來深耕市場營銷與企業(yè)數(shù)字化等方面，本次將擔任星巴克中國的首席增長官(CGO)，這個在中國區(qū)首次設(shè)立的高管職位最重要的工作，就是吸引年輕消費者回歸星巴克。

有意思的是，楊振入職星巴克的時候，正是市場傳言星巴克正與顧問團隊探討如何優(yōu)化其在中國市場的業(yè)務(wù)布局，包括考慮出售部分業(yè)務(wù)股份的時候。

一方面尋求增長，一方面準備退路，星巴克在中國區(qū)的業(yè)務(wù)似乎站到了十字路口，讓其管理層難以抉擇。

今年9月份，新上任的董事長兼首席執(zhí)行官Brian Niccol就表示，自己“仍需花時間更好地了解中國市場和運營，但所有跡象都表明，競爭環(huán)境非常激烈，宏觀環(huán)境嚴峻?！?/p>

面對瑞幸、庫迪和喜茶、霸王茶姬等一眾強悍的本土競爭對手，星巴克借鑒麥當勞中國、百勝中國的模式，通過出售獲得深耕下沉市場的能力，是一個重要選項。但問題是，真正深入中國下沉市場后，星巴克還能是中國人心中的那個星巴克嗎？

01 格調(diào)

12月16日，星巴克臻選（新天地店）二樓露臺落地窗上寫滿了顧客的不舍，這間頗具地標性質(zhì)的星巴克門店在營業(yè)24年后選擇不再續(xù)租，其鋪位或?qū)⒂煞▏閷毱放茖氃婟埥邮帧?/p>

2000年，作為新天地首批入駐的商家，星巴克挑中臨街一幢獨棟別墅，開出其在上海的第7家門店。24年間，這里成為許多上海市民放松心情、休閑小憩、享受生活的地理坐標與心理坐標。

不少上海市民對星巴克新天地店感到惋惜，仿佛親眼見證了一個時代的終結(jié)。也許，這正是對星巴克無力支撐其“高逼格”的一個隱喻。

咖啡一直是某種時尚、文化的象征，在上海這個曾經(jīng)的“十里洋場”體現(xiàn)得更為明顯。從開埠之初，咖啡作為舶來品被引入上海，就逐漸引發(fā)了享用咖啡、會客交友的風尚。

一百多年后，咖啡已然成為海派文化的重要載體和市民生活方式的縮影，鱗次櫛比的八千家咖啡館也成為上海的城市標志之一，是普通市民心中格調(diào)優(yōu)雅的“第二會客廳”。

這與星巴克所強調(diào)的“第三空間”理念也是契合的，人們，尤其是中產(chǎn)階級們，需要居住空間（第一空間）和工作空間（第二空間）之外的非正式公共聚集場所。在這里他們可以一邊品嘗精品咖啡，一邊交流、放松和享受時光。

所以從星巴克從進入中國市場的那天起，賣的就是高端休閑、商務(wù)空間，賣的是都市白領(lǐng)、中產(chǎn)階級的生活格調(diào)?？Х仍谀菚r候是一種西式優(yōu)雅生活的象征，但是在改革開放三十多年后，咖啡已經(jīng)很難與所謂的“階級高度：繼續(xù)綁定在一起。

星巴克希望吸引年輕人回歸，卻不知在如今的年輕人心里，咖啡幾乎就是工作的代名詞，是和加不完的班、睡不醒的早晨、睡不下的夜晚聯(lián)系在一起的。

年輕人也沒有閑心享受午后咖啡的樂趣，他們往往是拿了咖啡就離店，在電腦前、會議桌邊以喝掉。所謂“第三空間”的產(chǎn)品定位，在中國其實是被嚴重扭曲了的，這里更像是個“第二辦公室”。

一個扎心的事實是，食品飲料往往有很強的階層屬性，不然美國總統(tǒng)大選的時候，為什么兩位候選人都要拿麥當勞做文章？麥當勞也很清楚自己的定位，在中國就化身金拱門，果斷下沉了。 

相較麥當勞星巴克的階級屬性就曖昧多了。1999年星巴克進入中國市場時，地處奢侈品環(huán)繞的商圈，在北京市民月工資只有1000元時，一杯售價就要20元。

25年后，大街小巷里都不缺星巴克的身影，但它再也不是當年同奢侈品站在一起的孤高模樣，但是站在瑞幸、喜茶旁邊時，星巴克又顯得那么扭扭捏捏。

02 兩難

無論是全球市場還是中國市場，今年星巴克的表現(xiàn)都不算好。Q2營收同比下降2%，凈利潤同比下降14.96%。在全球范圍內(nèi)，同店銷售額同比下降了4%，其中，美國同店銷售額下降了3%，中國市場下降了11%。

業(yè)績欠佳也帶來了股價蒸發(fā)，這也成為星巴克緊急換帥的導火索。在宣布Chipotle（墨式卷餅品牌）的董事長兼CEO Brian Niccol將接任新CEO后，星巴克股價單日暴漲25%，市值漲了200多億美元。

Brian Niccol提出的改進措施包括簡化菜單、調(diào)整營銷策略、優(yōu)化移動訂單、重新布局門店，并將重點重新放在咖啡業(yè)務(wù)上，減少對其他產(chǎn)品的依賴。

同時Brian Niccol 決定減少星巴克頻繁的折扣和促銷活動，轉(zhuǎn)而專注于提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以維護品牌的高端形象。只不過在群敵環(huán)伺的中國，這招大概率是行不通的。

中國市場上的消費品牌們，很少有能不做擴門店、卷新品、給折扣這幾件事的，星巴克也無法例外。

2024財年，星巴克中國凈新增了790家門店，同比增長12%，新進入166個縣級市場，門店總數(shù)達到7596家，創(chuàng)下歷史新高，同時計劃到2025年將門店總數(shù)增長到9000家，并通過臻選門店、綠色門店等不同類型來滿足不同顧客的需求。

但星巴克目前的門店數(shù)量和擴店速度，還是遠遠比不上它的本土競爭對手們。

截至2024年第三季度，瑞幸咖啡的門店數(shù)已經(jīng)達到21343家，其中自營門店13936家，聯(lián)營門店7407家。從1萬家門店跨越到2萬家門店，瑞幸僅用了13個月，這是星巴克完全不可能復制的開店速度。

新起之秀庫迪咖啡同樣增長迅速，到今年10月便已實現(xiàn)門店破萬，還提出了到2025年底門店總數(shù)突破5萬家的激進目標。

星巴克在中國的強敵也不只有咖啡品牌，還有新茶飲品牌，例如霸王茶姬在2024年前十個月就新增了2000家門店，全球門店總數(shù)已經(jīng)突破6000家。

正因為中國的現(xiàn)制飲料市場競爭是如此激烈，所有的品牌才需要擴張門店來加快占領(lǐng)市場，以保證在低毛利的情況下仍能看到盈利總量的增長。

星巴克擴店速度不夠快、不能有效觸達下沉市場，在價格戰(zhàn)里既不能獨善其身又不夠抓人眼球，那么在中國區(qū)銷量出現(xiàn)兩位數(shù)的下滑，似乎也不難理解了。

但阻礙星巴克徹底放下身段加入9.9大戰(zhàn)的，并不只是品牌形象這個因素。作為外國品牌，星巴克在創(chuàng)新能力和反應(yīng)速度上相對滯后于本土品牌，在數(shù)字營銷和管理方面也略顯遜色，對下沉市場的消費心理的更加談不上精通。

也許星巴克確實需要像當年的麥當勞那樣，出售中國區(qū)業(yè)務(wù)股權(quán)，等門店擴張好、“麥門”的名聲打響后再買回，好搭一搭“本土合作伙伴”的順風車。

03 變量

星巴克對中國區(qū)業(yè)務(wù)應(yīng)該是做了兩手準備的，因為咖啡品牌價格戰(zhàn)還要打多久，就像消費升級何時才能回歸一樣，是一個很難預(yù)測的問題。

瑞幸咖啡今年Q1少見的出現(xiàn)了凈虧損8320萬元，庫迪咖啡尚未看到盈利的曙光，這里面咖啡價格戰(zhàn)的因素影響很大。而且消費者在這種價格戰(zhàn)中會很容易忽略，甚至不愿意接受咖啡原材料價格大漲的事實。

近期，在美國紐約洲際交易所（ICE）上市的阿拉比卡咖啡期貨價格暴漲，最高達到3.35美元/磅，突破了1977年以來的歷史最高記錄。

有著咖啡行業(yè)價格風向標之稱的美國C型咖啡期貨（KC.NYB）價格也觸及新高，今年以來的漲幅超過73%，跑贏了黃金等大類資產(chǎn)。就連云南咖啡鮮果價格也從3.5元到4.3元/公斤漲至7元/公斤左右，讓行業(yè)上下游都倍感壓力。

由于本次價格上漲來自供應(yīng)端與需求端的雙重作用，這種令行業(yè)不安的趨勢可能還會持續(xù)一段時間。

從2021年開始，霜凍、高溫、干旱等惡劣天氣就影響到了巴西、中美洲等咖啡主要產(chǎn)地，產(chǎn)量不足導致全球咖啡市場面臨供應(yīng)緊張的局面。

同時亞洲等新興市場對咖啡的需求仍在增長，ICO數(shù)據(jù)顯示過去十年亞洲人均咖啡消費增長了近50%，2023年亞太地區(qū)即飲咖啡市場估值為191.4億美元，預(yù)計2032年將達到400.2億美元。

咖啡豆?jié)q價、供應(yīng)偏緊而終端需求有支撐的情況下，不免令人懷疑，中國咖啡市場這場激烈的9.9價格戰(zhàn)還需要繼續(xù)打下去嗎？畢竟就算價格戰(zhàn)打贏了，食品飲料這種行業(yè)里也不會出現(xiàn)贏家通吃的結(jié)算畫面。

不過即便價格戰(zhàn)在咖啡豆?jié)q價的影響下告一段落，星巴克仍然需要認真思考如何開拓中國區(qū)下沉市場的問題——這并不是靠在縣城開些小型門店就能解決的。

同樣以高端形象示人的皮爺咖啡就推出了平價子品牌Ora Coffee，以打破價格壁壘，開拓新的消費群體。Ora Coffee店鋪小而精，注重外帶便利性，主打產(chǎn)品在15-25元的價格區(qū)間，也有9.9的美式咖啡，直接瞄準一線城市的上班族。

像這樣把高端線和中低端線區(qū)分開，也不失為一種爭取下沉市場的討巧方法，只是在新任CEO喊著“重返星巴克”時，這種做法并不會是星巴克的首選。

04 寫在最后

創(chuàng)始人舒爾茨曾對如今的星巴克提過建議，稱文化是星巴克和它內(nèi)部運轉(zhuǎn)的內(nèi)核，“提振業(yè)績沒有捷徑，前進的路需要靠激勵員工、超出客戶期待，以及文化和服務(wù)型領(lǐng)導來開路”。

已經(jīng)無法讓客戶感到階級優(yōu)勢的星巴克，要如何在中國市場提供“超出客戶期待”的產(chǎn)品和服務(wù)？如果用戶增長方面的努力一直不見成效，而行業(yè)的出局者又越來越多，那么出售中國區(qū)業(yè)務(wù)是否才算星巴克最體面的退場？

畢竟真看到星巴克9.9的那天，中國人心里的那個星巴克大概就真的死了。