界面新聞記者 | 李科文
界面新聞編輯 | 謝欣
編者按：截至2024年，中國有多少企業正在“出?！保瑳]有一個準確的數字，有的統計認為是50萬家，而有的報告則表示有70萬家，圍繞“出海”做服務的公司則更多。一批中國企業為了尋找結構性機會、謀求更廣闊的增長空間，毅然登上了“出海”的商貿船。客觀上這也是中國產業發展的必然結果，任何地緣政治帶來的紛爭都無法阻擋這一進程。如果把中國企業的全球化看作一株植物，那么這株植物正日漸根深葉茂，從把商品賣到海外，到在當地扎根投資建廠，建立起真正的全球品牌來。這背后是一個個出海人的篳路藍縷，踩過無數坑，付出了夜以繼日的艱辛，踏出了一條條今天可以稱之為“路”的路。
布宜諾斯艾利斯，距離北京最遠的他國首都。多年以后，在機場廣播偶然聽到這個城市時，孟偉寧仍將想起當年四天內往返南美的極限旅程。
十多年前的2013年，阿根廷剛剛將甲型肝炎疫苗納入全國計劃免疫，而當地最大的疫苗分裝廠則對來自中國的SINOVAC科興甲肝疫苗"孩爾來福"表現出濃厚的興趣。這對于正探索國際市場的科興來說，是一個值得抓住的機會。
到今天，科興的12種疫苗中已有7款疫苗產品在44個國家注冊，供應全球80多個國家和地區（含新冠疫苗），累計供應總量近12.5億劑，科興在土耳其、哥倫比亞開始建設疫苗工廠，開始由單純的銷售供應，轉向本地化生產的出海進階。
但11年前科興疫苗"出海"的起點卻是難之又難。
時任科興控股集團副總經理、質量委員會主席、國際業務負責人的孟偉寧只能因故只能在當地停留不超24小時，除去轉機時間，北京到布宜諾斯艾利斯，直線距離約為19996公里，僅在航班上就需耗費超30小時。
他的航班清晨從北京起飛，15小時后抵達法蘭克福；接著，又在法蘭克福轉機，飛了11小時才到達神秘的潘帕斯草原，在布宜諾斯艾利斯降落時，已是當地晚上11點。
沒有時間停下來感受這片土地的風土人情，隔天一大早他就直奔會議，與當地工廠負責人展開洽談。會議從當地時間上午11點持續到下午3點，內容涉及疫苗供應、分裝工藝以及阿根廷的政策要求等。討論剛結束，他又得迅速趕回機場，踏上了返程。
而經濟艙的狹窄座椅讓他的尾骨疼痛了好幾天，回到北京辦公室時孟偉寧只能站著工作了好幾天。
在西班牙語里，布宜諾斯艾利斯的寓意是航行有順風庇佑。那些長途跋涉的航線、倉促的會議以及不被注意的談判，串聯起了中國疫苗走向世界的過程。這些旅程或許缺少電影般的戲劇性，但它們共同構成了一條漫長的，從陌生到信任，從邊緣到全球的中國疫苗出海之路。
以下是孟偉寧對界面新聞的自述：
第一步：接軌
我加入科興是在2007年。那時科興的國際化注冊工作剛剛起步。所謂的“國際事業部”最初包括我其實就三個人，但全職做海外業務的就我一個——一個剛剛在海外碩士畢業歸國的應屆生。
公司給我的第一項任務是：梳理科興計劃申報國際注冊疫苗的所有臨床研究報告。
其實這個想法也是在我通過郵件與各國的藥監局交流后才逐漸浮現出來的。一個必須解決的根本性的問題是，在當時，中國的藥物臨床設計和國際標準并不完全接軌。
對于剛剛邁入千禧年的中國疫苗企業來說，橫亙在與世界接軌面前的最大障礙是標準差異。
在此之前，國內的臨床研究設計以遵守程序為默認路徑，法規和藥典是準繩。而國際上的一些高水平藥監機構卻不滿足于此。他們的質疑往往深入到設計背后的邏輯——為什么采用這樣的研究方法？這種設計是否基于可靠的科學依據？
這些問題讓我意識到，僅依賴機械的合規性是不合理的，我們需要的是能夠經得起推敲的科學解釋。
但在當時，沒有人做過這個事情。沒有現成的方法與指導，也沒有人告訴我從哪開始。
我最初整理的產品是科興的甲肝疫苗孩爾來福。它的臨床研究始于1996年，當我接手時，已經過去了十年。但是，早年的那些數據并沒有電子化，而是以手寫的紙質表格形式散落。我逐一翻找，依據最新國際臨床準則要求試圖重建這段研究的全貌。
找這些數據的過程并不順利，很多原始記錄由于時間久遠而遺失。我最終找到了時任的科興臨床研究總監。從她的記憶里，我拼湊出了這款疫苗早期研究的線索。
在現在回頭看，科興當時的研究中其實有一些令人驚訝的前瞻性設計。例如，在1998年的臨床前研究中，科興就已經使用猴子作為實驗對象，而且過程十分曲折。這在當時的國內研發環境中并不常見。而幫助我的時任臨床研究總監，目前也早已退休。
當然，有些試驗的報告最終仍然無法完整地重建。對于這些部分，我們只能推倒重來，重新設計新的臨床試驗。
“中國臉”與不信任
疫苗市場至今仍然是一個高度集中且保守的領域。全球范圍內，90%的疫苗銷售都發生在由政府主導的免疫規劃中，而輝瑞、賽諾菲、默沙東和葛蘭素史克（GSK）這四家跨國藥企牢牢壟斷著這一格局。
想要打破這種壁壘并非易事。許多與科興同期的企業因為在初期看不到回報，最后倒在了進入全球市場的大門前。
在出海這條路上，我至今印象最深的是還三次被土耳其衛生部廢標的經歷。
2014年，科興第一次參與土耳其衛生部的甲肝疫苗采購招標。競爭對手是默沙東和GSK。當天截標時間是下午4點，而我們在最后十分鐘才匆匆遞交了標書。
但是在開標現場，我們憑借產品的性價比優勢成功中標。這是科興歷史上第一次在海外大規模中標。我當時的興奮溢于言表。
可惜，這種喜悅沒能持續。
一周過去了，兩周過去了，土耳其方面依然沒有任何消息回饋。直到一個月后，我們才得知，時任土耳其衛生部副部長無條件廢除了我們的中標結果。
更令人痛苦的是，此后這種情況又發生了兩次。
經歷這件事，我才逐漸明白，免疫規劃疫苗在海外的招標邏輯遠遠不止臨床數據和性價比這么簡單?？婆d亟需一個能夠讓他人信服的證明。
這是因為，這個市場極其保守。免疫規劃疫苗多用于兒童，現有產品如果能夠解決問題，引入新產品意味著可能增加風險。在這種情況下，衛生部門往往更愿意選擇熟悉的供應商，而不冒險將全國供應交給一個“新面孔”。
全國統一招標的風險也因此顯得異常高——它像是一錘子買賣，中標了，就有機會享受全國的市場；不中標，就意味著歸零。在這種模式下，每個國家在疫苗中標采購時都會格外謹慎，小心翼翼地權衡安全與信任。
直到2017年，科興的甲肝疫苗孩爾來福通過了世界衛生組織預認證（WHO預認證），成為中國第一支獲得預認證的甲肝疫苗，才終于順理成章的得到土耳其采購體系的信任。
事實上，在確定世界衛生組織預認證的品種前，我們也曾猶豫過。這是因為，對于我們來說，有兩個最容易著手的選項——流感疫苗和甲肝疫苗。從技術角度來看，流感疫苗顯然是最容易的。流感疫苗的毒種由世界衛生組織提供，它的生產工藝高度相似，臨床研究標準化，且臨床數據更好。
但隨著深入了解，我們發現了一個關鍵問題：世界衛生組織推動流感疫苗預認證的主要目的是為了應對潛在的大流感風險，而不是直接推動市場采購。換句話說，當時流感疫苗即使獲得了認證，也不一定能進入實際市場。對公司來說，耗費大量資金卻沒有明確的市場回報，這顯然是不可行的。
相比之下，甲肝疫苗的市場確定性就更高，因為它已是許多國家的常規免疫規劃疫苗。
不過，獲得了世界衛生組織的預認證也并不是一勞永逸。許多經濟狀況較好的發展中國家并不依賴國際組織的采購推薦，而是獨立進行疫苗招標。
因此，每進入一個新市場，我們仍需要花費大量時間進行溝通、開會、分享臨床數據。對于那些我們已經有了銷售基礎的市場，推進會相對順利一些，但在新的國家，建立信任是必須的第一步，而這通常需要本地合作伙伴的支持。
在早期，大多數國家的醫生對中國疫苗充滿不信任。
記得有一次我在尼泊爾推廣甲肝疫苗，這種疫苗在當地主要是作為旅行者疫苗使用。當地合作伙伴帶我去拜訪一位醫生。他的診所在一棟破舊的建筑二樓，看起來就像城中村里的民房。他姍姍來遲，我們等了他二十多分鐘。
等待我的卻是一場異常艱難的對話。每當我們剛開始闡述疫苗臨床數據時，就會被他打斷。在一次次的打斷中，我能感覺到他語氣中充滿了懷疑。
事后，我們與本地合作伙伴交流，才明白其中的原因。在尼泊爾，醫生往往是當地的精英階層，大多數接受過歐美教育。他們從小在歐美體系中成長，天然地帶著部分“偏見”，他們更愿意相信歐美國家的企業和產品。
說到底，還是要靠產品自身的質量過硬，扎實的臨床數據才是打開任何市場的基礎。但要想推動市場，僅靠產品力卻還不夠。由本地合作伙伴來推進，效率往往更高。這也是我經歷過后才得到的經驗——面對面的溝通固然重要，但一個“中國臉”與本地醫生溝通，所能贏得的信任遠遠不如本地人。
就如科興最初的嘗試走得異常艱難。我們采用了“一個國家一個國家注冊”的策略，從私人市場起步。整整五年，我們收獲的成果并不多。
邁向更成熟
如今在海外，提到中國疫苗，很多人第一個想到的或是科興。
最大的轉變在于，我們現在有了與各國主管部門直接對話的機會。這種面對面的溝通讓我們能夠談投資、談疫苗本地化生產，甚至談長期商業合作。
這樣的認知非一蹴而就。
大流行在歷史上并不罕見，早在2009年春季甲流全球爆發時，我們就已經積累了經驗。沒有那時的經驗教訓，科興在新冠大流行中的快速反應難以實現。
科興的疫苗是當年全球首批在墨西哥獲批的甲流疫苗，因此，在新冠大流行全球開始后，當地衛生部立刻向科興下了一份500萬劑的訂單。
但這個訂單我們最終也沒有接下。主要原因有兩個。一是產能有限，我們必須優先保障國內供給；二是對國際市場的理解尚淺。
事后證明，這個決定其實是一個重大失誤。其他國內廠商獲批時間比我們晚，但他們果斷抓住了機會，哪怕只供應了少量疫苗，卻成功打開了拉美市場的大門。相比之下，我們未能意識到，這樣的合作不僅僅是一次單筆交易，錯失了順利打開墨西哥市場的機會。
這些教訓讓我們學會以更加全球化的視野應對。
我們同時在多個國家啟動了全球臨床試驗。當國內因疫情控制良好而無法推進三期試驗時，我們依舊在巴西、土耳其、印尼和智利等地推進三期臨床試驗。與此同時，我們也規劃疫苗上市后的市場布局——本地生產、本地灌裝以及針對本地市場的長期合作。這些談判與試驗同步進行。
經歷新冠大流行后，許多國家開始意識到疫苗產業的重要性。國際貿易并不足以保障疫苗供應的穩定。
不少拉美國家其實對此有切身體驗。他們本與輝瑞達成了臨床與采購協議，但在臨床試驗完成后，輝瑞疫苗的實際供應卻未能充分兌現。而我們則抓住了這個機會，迅速提供疫苗，填補了他們的緊急需求。
像在巴西，有民眾寫信給我們，說如果不讓他參加科興新冠疫苗的三期臨床，他會躺在門口抗議；在土耳其，有人寄信到我們的國際部門，信件夾著五十里拉（土耳其貨幣），表示愿意捐款支持科興的疫苗研究。
疫苗是國家衛生安全的體現。我們看到了他國疫苗產業本地化的需求。只要有需求，且沒有被滿足，我們有機會。
科興的疫苗產品，在疫苗行業是成熟產品，不算老，剩下就是與各國的產業界打通。
就在不久前，哥倫比亞的衛生部門與我們討論時提到，科興疫苗的臨床結果與其他國家相同，但他們更關心的是疫苗的衛生經濟學的優勢。疫苗能夠為哥倫比亞的公共健康體系帶來多大的幫助？這些問題無法僅靠現成的臨床數據回答，必須基于本地的實際需求展開進一步研究。
單靠臨床研究遠遠不夠，還需要收集和分析科學數據，再結合本地實際需求展開定制化的衛生經濟學研究。這類工作，通常是由科興本地團隊對接和解決。當這些問題得到解決，疫苗自然就會融入本地市場。
正因如此，我們始終堅持與當地合作伙伴合作。長期來看，若對他國的本地投資無法持續，市場可能會逐漸將外來者遺忘。但利潤共享則能夠進一步鞏固與他國的合作。
例如，在與印尼的合作中，我們不僅供應疫苗，還通過本地化項目與合作伙伴建立了深入關系。我們共享利潤，共同推動疫苗生產本地化。例如在拉美，與智利政府合作時，我們提前規劃了土地廠房建設。若中標十年期的疫苗采購，我們會立即啟動廠房建設。
現在，科興在土耳其、哥倫比亞開始建設疫苗工廠，開始由單純的銷售供應，轉向本地化生產的出海進階。