文 | 侃科技
今年年初，時任美團到店事業群總裁的張川，罕見地發了一封內部信。在這封4200多字的內部信中，張川提了不下10次“戰役”、“戰爭”、“之戰”等，美團很多年來都沒怎么用過的詞匯。
而在當時的美團員工看來，用戰爭作類比是公司對對手的關注已經到了相當高的程度，思維導向是“你死我活”。
事后看，這封內部信的深意其實是美團吹響沖鋒號角。內部信發出之后美團隨即展開了頻繁的內部架構調整，目的自然是防范來勢洶洶的抖音。
2023年11月，抖音集團商業化負責人浦燕子上任后，直接給生活服務業務定下了2024年6000億元的銷售額目標，同比增幅接近100%。而2023年銷售額為7000億的美團到店，同期目標僅為50%左右。
可令人意外的是，過去一年雖然兩大平臺交易額仍有大幅增長，但戰略導向已轉向追求收入和利潤增長，不約而同的提高傭金費率且收縮補貼。
結果即今年二、三季度美團銷售費用同比僅增長1.9%、6.2%，大幅慢于收入增速的19.3%和22.4%，凈利潤卻是同比增長142.1%和258％。而另一邊的抖音生活服務業務，在財中社的報道里也已實現盈利（抖音為該業務提供的免費流量不計入成本）。
那么問題來了，從高歌猛進到精耕細作，到底是什么原因導致兩大平臺開始整合求變？
美團：反守為攻
今年以來，美團進行了6輪規模較大的組織架構調整，大方向是到家到店整合放權、年輕管理者上任，里里外外洋溢著一個目標——反守為攻。
2023年以前美團并未對抖音采取明顯的反擊動作，原因是抖音本地生活交易額相比美團較小，主要成交的品類也是核銷率比較低的酒旅、奶茶等，沒有與美團形成直接競爭關系。
2023年開始抖音本地生活交易額明顯起量，尤其在到餐品類上和美團有了更多競爭，這使得美團必須有所作為。但起初美團的想法是打防守戰，在流量和供給兩個層面，用商家降傭、用戶補貼、低價團購、直播短視頻等高投入方式力保份額。
在流量端美團大力投入直播和短視頻，2023年3月開始測試直播，7月將“美團直播”升級為首頁固定banner入口，對自播商家開放全國流量，不收坑位費和傭金，同時底部tab更換為“視頻”，美團同時還在傭金和引流上進行扶持，但短期很難彌補和抖音的差距；
在供給端，美團基于長期商家合作關系和線下銷售團隊的優勢，一方面將商家在抖音上提供的差異化、低價供給拉回到美團平臺上，另一方面給商家提供傭金、活動曝光上的支持。
這一系列操作下來，商家廣告預算開始向美團回流，2022-2023上半年美團核心本地商業的傭金收入增速都超過廣告收入增速，到2023下半年至今增速剪刀差縮小，且廣告收入增速實現反超。
但美團的反擊成績建立在高投入之上，雖然2023年保住了交易額優勢，可補貼、營銷等舉措也直接將去年的銷售費用大幅拉升。
等到2024年，回過神的美團意識到這樣下去不行，于是果斷改變戰略部署，頻繁的架構調整意圖非常明顯，即從內部尋找效率增量，最典型的一塊即整合到家和到店。
整合后的核心本地商業在美團總營收中占比超7成，王莆中出任核心本地商業CEO，這是美團管理序列中首次出現兩位CEO，意味著王莆中對于人事、財務擁有了更多話語權，能夠調動更多的公司資源。
這表明美團希望自己重新變得敏捷和高效，一方面到家到店減少互相打架，資源分配更高效合理。
到家外賣和餐飲團購本質上在搶同一個錢包，整合后可以減少競爭，在流量和產品上的資源分配也會更高效。例如“特價團購”一度擁有三個一級入口，過度資源傾斜或會對外賣產生負面影響，目前僅保留首頁banner一個入口；
另一方面供給端也可以復用商家資源，重合度高的到家外賣和到店餐飲商家，整合后有望提升BD效率、提升到店商家的滲透率。而打通會員體系后，以往只覆蓋外賣業務的“神會員”逐步擴展到到店業務；
以及整合帶來的最直觀效果，即地推BD人員、總部各類別職位人員均存在精簡和提效的空間，進一步提高人效。
一整套操作下來，加之行業競爭趨緩、補貼減少，使得美團銷售費用率大幅減少，2024年Q3“三費”總計260.43億，同比增長僅5%，大大低于營收增速。
抖音：找到確定賽道
抖音自2022年以來以直播模式發力本地生活，主要武器是深度折扣。一大原因是在特殊時期商家核心訴求是度過生存危機，愿意犧牲利潤，以較大折扣力度吸引客流。
且作為后發平臺，抖音也需要深度折扣撬動用戶心智。核心在于，不同于美團的主動搜索模式，抖音的直播、短視頻形態為被動推薦模式，用戶轉化率更低，需要靠深度折扣來提升轉化率。
但2023年以來，抖音的折扣深度有所收窄。一方面是商家度過經營危機時期，追求盈利，減小折扣力度，另一方面則是美團為了應對競爭，要求商家拉齊折扣。
而抖音之所以收窄折扣，內因有二：
一是對餐飲企業來說，盈利不強且供給彈性低，加之團購也較難實現價格歧視，深度折扣模式可以在特定時期引流，但恢復正常后就難以持續；
二是抖音的渠道盈利性弱，主要系營銷成本較高。根據36氪報道，2023年美團平均take rate約為4.5%，再考慮投放費用，整體商家銷售費用率約在高個位數比例。抖音餐飲take rate為2.5%，略低于美團，但直播+視頻的內容形式增加了達人和服務商的環節，再加上投放費用，商家銷售費用率高于美團。
因此，站在商家的角度想在抖音盈利，那么首先要確保自己的接單量上限足夠高，也就是擁有較大供給彈性的品類可以薄利多銷，如飲品類、快餐小吃類商家；
其次轉化率高知名度高門店密度大的連鎖KA，也能在抖音渠道不需要以較大折扣進行銷售，并且營銷成本較低；
最后是相比于盈利更在意營銷的商家，比如接受引流單不賺錢靠復購賺錢的部分到店綜合類商家、有品宣訴求接受短期不賺錢的部分新開業商家。
從上述出發看抖音淡化外賣、回歸一二線城市等一系列調整，核心是由廣撒網轉為重NKA和廣告運營，為戰略層面重視本地生活商業化服務。
2024年抖音生活部門全面重組，將原有按行業劃分的到店餐飲、到店綜合、酒旅三個平行部門，按地域重組為北、中、南三個大區以及服務全國連鎖大商戶的NKA部門。
抖音的內容運營較為繁瑣，對商家來說具備一定門檻，低線城市的中小商家較難形成有效轉化，因此組織架構調整后戰略重心逐步回歸一、二線城市和NKA客戶。
不僅如此，今年7月抖音生活服務還將住宿板塊的傭金費率從4.5%上調至8%。除了因為暑期酒店迎來旺季毛利率高外，還因為抖音與多家酒店集團有長期合作協議，這使得提高傭金成為可能。而餐飲業務由于缺乏類似深度合作，所以不會輕易調整其傭金。
無論流量，還是商品、用戶補貼都在下降，傳導至用戶端，則有很多抖音團購券不再比美團便宜的體感。價格優勢下降后，抖音生活服務的銷售額增幅也在放緩，根據36氪，抖音生活服務一季度銷售額不足1000億，二季度1100億左右。
尾聲
今年，抖音為生活服務定下更高銷售額目標的同時，也尋求盡快實現盈虧平衡。一方面上調傭金，另一方面，抖音本地生活也正在加大廣告業務的變現。
抖音在交易額增速放緩的背景下轉向商業化變現，本質上這是一種開疆拓土后的圈地行為，即找到了屬于自己的確定性賽道。但對美團而言，抖音的威脅并沒有因此減小。
今年4月的組織架構調整中，從按行業劃分到按地域劃分背后，是抖音有意提高銷售效率和增加商家供給。也就是，抖音正力圖覆蓋更多中小商家，縮小和美團在商家供給上的差距，強化用戶對抖音生活服務的心智。
我們去年在《美團抖音，本地生活勝負手》中曾提到，抖音本地生活的運營核心是「品」或「團購套餐」，缺乏「店」的概念，引流方式單一，難以建立起用戶明確的心智和長效的復購并幫助商家積累經營資產并形成正向的經營循環。
但從今年開始，抖音一邊在穩固基本盤，一邊又在強化自己的中小商家供給，同時又大力推進線下消費者「到店」的心智。
因此，只要抖音「店」的概念建立起來，美團商家運營主場的地位就會產生動搖。