界面新聞記者 | 朱詠玲
12月中旬，泰國曼谷仍處在30度的高溫中，但坐落在該城市中心區的新商業地標One Bangkok Mall已經布置出了濃厚的圣誕氛圍。這座被譽為“曼谷之心”的商業綜合體剛開業不到兩個月，行走其中，目之所及的一切都是嶄新的。
一家中國企業也在這里開啟新篇章。12月12日，定位功能科技休閑服的中國品牌本來(BENLAI)的海外首店在此開業，它是快時尚品牌URBAN REVIVO（以下簡稱UR）的姐妹品牌，兩者同屬時尚動勢集團（以下簡稱FMG集團）。
距離本來(BENLAI)新店不遠處，UR也在同一商場內落地了一家3000平方米雙層大店。這是UR在曼谷的第三家店，也是該品牌目前在海外的最大門店。
在雙品牌新店開業活動上，FMG集團董事長兼首席執行官李明光宣布集團的出海計劃：2025年將重點布局紐約、倫敦地區，并通過直營和加盟的方式，兩年內實現亞太重點地區（包括馬來西亞、泰國、印度尼西亞、日本等）全覆蓋，五年內海外門店突破200家，海外營收占比提高到30%。
李明光表示，從銷售和利潤表現來看，UR在海外的門店模型已基本跑通，與國內門店模型并無太大區別；接下來就是要進入更多市場開出更多門店，追求規模和利潤的擴張。
李明光曾在媒體采訪及公開演講中表達過全球化和多品牌對集團發展的必要性，以及這背后的千億野心——1000億人民幣的年營收是一個極大的目標，zara的母公司inditex集團年收入在2700億人民幣左右，而優衣庫的母公司迅銷集團則在千億人民幣水平。
李明光在2006年在廣州創立UR，如今該品牌已經發展到能與ZARA、H&M等國際快時尚品牌在中國市場掰手腕的程度。但服裝是高度分散的行業，幾乎不可能有巨頭壟斷，僅靠單一品牌和單一市場，天花板就在那里——可以參考的是，目前中國最大的單一鞋服品牌安踏年營收約為300億元。而FMG集團的目標是要成為營收超1000億元的全球性品牌，全球化和多品牌是實現這一目標的必經之路。
放眼整個中國服裝行業，多品牌并行已是常規操作，但全球化仍然更像一個難以企及的夢想。少有的特例是超快時尚電商SHEIN，但它繞過了中國和線下市場，從生產邏輯到庫存管理，和線下品牌都并非使用同一邏輯。基于地理接近帶來的管理便利度，以及文化的貼近性，更多中國消費類企業的出海首選東南亞、中東等地。
UR的出海歷程也是如此。
該品牌2016年在新加坡開出海外首店，到目前為止海外門店將近20家，且都位于東南亞，覆蓋新加坡、馬來西亞、菲律賓、越南、泰國等。UR也啃過歐美市場這塊硬骨頭，曾于2018年在倫敦開出旗艦店，但這次試水遇到波折。李明光向界面新聞坦言，當團隊意識到問題、準備做出改變時，不巧又趕上了疫情，百般糾結后還是選擇了先閉店。
李明光告訴界面新聞，在FMG集團的出海版圖中，開在倫敦、紐約、東京等地的店鋪是“戰略店”，相較于東南亞等市場的“戰術店”，其不僅有盈利目的，更重要的是打響品牌。戰略店一定要選在全球“最好的城市、最好的商業街、最好的位置”，雖然租金高昂，未必能在短期內盈利，但如果能實現同比和環比的增長——這意味著有復購和新客，就達到了集團對戰略店的要求。這一策略與UR早期在國內市場開店的“洋蔥”原則相通，即先在零售的高地上海開出多家門店，在這里站穩腳跟，品牌影響力自然輻射到其他城市，全國擴張就是順勢而為。
但就目前來說，跑通東南亞的試錯成本更小，除了氣候外，東南亞市場在消費者身材、審美等方面更接近中國。據悉，UR在東南亞組建反季團隊進行產品本土化，以在中國市場進入冬季后，專門開發適合東南亞的產品。
而對即將進軍的歐洲，UR則要花費更多心思。李明光認為，inditex有八成的收入來自歐美，而歐美也會成為日后UR主要的增量來源。
FMG集團現已在倫敦建立了設計中心來負責歐美市場的產品開發，倫敦設計中心的50多個人里，如買手、設計師等關鍵角色都由李明光親自面試把關。其中，為產品款式定調的買手大多是歐洲人。
但在勁敵環伺的歐美市場，僅僅做到本土化還不夠，如何與ZARA等品牌打出差異也很重要。李明光表示，和在中國市場一樣，UR整體上會比ZARA做得更潮流、大膽和年輕，以25-35歲人群為主。當然，UR的產品會覆蓋更廣的年齡層，甚至會比國內市場再多設一個針對35-45歲人群的女裝產品系列，與ZARA等品牌的區別主要是各個系列的比例分布不同。
實際上，ZARA近年來的高端化轉型一定程度上也讓出了一部分市場，它轉而更強調品質和“高級時尚”，也悄然上調價格，拓寬了整體價格帶。UR或許能在這個市場縫隙中把握機會。但另一邊，同樣瞄準年輕女性、價格更有競爭力的SHEIN也是不容忽視的對手。
SHEIN通過數字化系統支撐起的小單快返模式實現高效運轉，快速攻下全球市場，但短板在于缺少線下渠道，品牌建設不足。而SHEIN近兩年收購Forever 21母公司股權、試水線下等動作也表明，其對同行的潛在威脅在于將其成熟的數字化系統和柔性供應鏈延展至線下。
數字化在SHEIN發展中起到的作用，一定程度上能解釋為何如今的時尚企業普遍重視數字化能力。在FMG集團，科技已經成為與時尚并重的一大戰略。李明光告訴界面新聞，FMG集團在行業里做了不少有引領性的系統，例如商品管理全部實現智能化，但精細化程度仍有可提升的空間，包括進一步利用數字化系統來提升決策精準度、降低成本等。
除了產品和數字化，供應鏈也是支撐全球業務的關鍵。現階段，FMG集團仍將供應鏈放在國內，因為目前海外業務的體量還沒有發展到要在海外搭建供應鏈的程度。但李明光表示，隨著海外業務的發展，未來會逐步搭建靠近目標市場的供應鏈。
整體上看，數字化和供應鏈實現的是“快”和可負擔的價格，產品策略針對的則是“時尚”。但足夠快、便宜、時尚還不是全部，快時尚或者說所有時尚品牌全球化的另一層含義是審美和生活方式的輸出。消費者在線下購物時不會只看衣服本身，也關心品牌來自哪個國家、它背靠怎樣的文化，及其傳遞的關于服飾、時尚和生活方式的理念。這也是時尚品牌與汽車、電子產品、餐飲等品牌出海的不同之處。目前來看，從奢侈品到快時尚，還沒有主攻線下的中國時尚企業能做到真正的全球化。
但突破口或許已經被打開，泡泡瑪特憑借Labubu，從泰國火遍東南亞，潮玩和服裝有許多相似之處，側面也反映了中國潮流文化的輸出能力正在變強。
值得提到的是，在出海擴張的同時，國內的下沉市場依然會是UR及FMG集團尋求增量的一個方向。2024年以來，UR的部分新店落在了茂名、柳州、洛陽、周口、慈溪等城市。
另外還要兼顧提升一二線城市存量業務的經營質量。李明光表示，這部分的業務甚至更重要，如果不能在國內市場做到優于同行，在海外市場面對同樣的競爭對手，挑戰只會更大。
而影響經營質量最重要的兩個因素在于產品的款式設計和配貨的精準度。據李明光介紹，落實到單店甚至單SKU的精細化管理會是UR未來優化的重點，具體的舉措包括將門店會按氣候帶劃分，并建立獨立的零售商品團隊，每人管理12個店鋪。
而對于2022年創立的子品牌本來(BENLAI)，海內外同步擴張、提升影響力、優化供應鏈及產品線則是其現階段的主要任務。
據FMG集團，本來(BENLAI)在11月與12月期間計劃在國內連開十家新店，門店總數來到20家以上。本來(BENLAI)也延續了UR的大店策略，前述的曼谷新店面積約為1300平方米，其在國內的多家核心門店面積也達近千平方米，最大的廣州旗艦店面積為3000多平方米。
該品牌的定位是功能科技和可持續面料來做休閑服，區別于傳統休閑服常用的棉、麻、牛仔等面料，本來(BENLAI)計劃最早在2025年完全停止銷售產品線中剩余的棉質和牛仔產品，未來將高科技功能性面料和可持續面料的占比分別提升至50%和10%。
李明光在前述開業活動上還透露，未來FMG集團可能會繼續開創新品牌，也考慮收購外部品牌，但品牌的定位上限在輕奢，且聚焦時裝板塊，不太可能運營奢侈品牌或專業戶外運動品牌。