文 | 中外管理傳媒 莊文靜
前不久，胖東來創始人于東來發文稱“員工結婚不允許要彩禮”引起廣泛關注：“從明年起，為了推動美好生活、引導社會文明生活……胖東來人結婚不允許要彩禮或付彩禮！婚禮不能鋪張浪費，婚禮酒席只能邀請親朋酒席不能超過五桌！如果做不到的、公司從制度建設上制定將取消一切福利！未來的胖東來人是不允許靠父母買房買車！完全有能力靠自己主宰創造和享受美好人生。”
有觀點認為，這里說的是取消員工福利，但沒有說要克扣工資，將員工辭退。有專業律師表示：胖東來的這一規定，有助于引導員工樹立正確的婚姻觀和價值觀，避免因彩禮、婚宴等問題產生矛盾；另一方面，這超出勞動法規定的企業管理范圍，屬于企業干涉員工的私生活。
隨后，胖東來迅速回應稱：目前尚未形成規章制度，只是提前倡導。胖東來的工作人員稱：倡導不要/不付彩禮、不鋪張浪費，也是想讓年輕人輕松地生活，不要因為彩禮而產生壓力。
那么，胖東來的這一理念是否合理？是否如外界所言，于東來“飄”了，開始干涉員工的私人生活？作為企業管理者，應該展現權威還是擺脫這種“家長式”作風？如何有效地為員工樹立正確的價值觀？
究竟管的“寬不寬”？
2024年9月，“胖東來禁止公司上下隨禮”的新聞一度登上微博熱搜榜首。幾個月后，這一話題再次引發廣泛關注，彩禮問題作為年輕人結婚面臨的三座大山之一，一直是社會輿論的焦點。然而，由一家國內零售業領軍企業的掌門人公開討論此問題并給出“明確指導”，尚屬首次。
實際上，胖東來一直以寬松的管理風格著稱。有網友曝光了該公司的員工福利，從中可見一斑：員工每年享有140天的休假，另有一個月帶薪假期；企業鼓勵員工每年外出旅游放松身心；禁止加班，否則將受到罰款；放假期間不得打擾員工休息；實行每天7小時工作制，并計劃進一步縮短至6小時；每周二閉店休息，確保所有員工至少有一天時間陪伴家人。
此外，新入職員工即可享受五險一金待遇，面試時還會獲得200元路費補貼；即便是收入最低的保潔人員，月薪也能達到7000元；實習生薪資水平約為3000-4000元；胖東來還設立了一年10天的“不開心假”，請假無需提供理由且必須批準；為員工提供結婚、生育及育兒補貼，設立見義勇為獎和委屈獎……
這時，怎么沒人嫌企業管得“寬”呢？然而，當于東來提出反對高額彩禮的觀點時，卻遭到了眾多非議。
顯而易見，當個人利益得到滿足時，人們往往樂于接受這種安排，反之，則不然。
在于東來明知外界壓力的情況下，依然堅持傳播自己的理念，恰恰體現了他強烈的責任感與勇氣。實際上，于東來的追求在于“胖東來人完全有能力靠自己主宰創造和享受美好人生”。這樣的價值觀難道不是時代的一股清流嗎？
當然，凡事都有兩面性，這次網絡上的負面情緒爆發，其實也是給胖東來提了一個醒：企業管理者在處理關乎員工私人生活的問題時，雖然可以進行價值觀的引導和倡導，但方式方法需謹慎，避免顯得過于激進。即便是處于行業領先地位的企業，也應謹言慎行，這是領導藝術中的微妙之處。
“邊界感”在哪兒？
事實上，胖東來此次事件的焦點在于“私人生活，老板能否干涉”、“邊界感”以及“私權公權”的討論。近年來，年輕人“整頓”職場已成為一種趨勢，這并非僅是年輕人的行為，而是自我意識覺醒的一代開始爭取話語權。更重要的是，大環境賦予了年輕人發聲的權利和機會。
正所謂“我可以不同意你的看法，但我捍衛你說話的權利”，許多管理者也持有類似看法。他們提供發言權是為了更深入地了解員工，但這并不意味著會改變組織的戰略、價值觀、管理理念和機制等。相反，他們可以采用適應的方式繼續進行經營管理。每個組織的文化和戰略各不相同，組織需要依靠文化和規章制度來吸引和留住認同其價值觀的員工。
《任正非正傳》一書中有一個故事：一位新入職華為的北大學生認為公司的經營戰略有問題，給任正非寫了一封“萬言書”。他本以為自己獨到的見解能夠打動領導，但任正非批復道：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”
因此，每個人的位置決定了其視野和思考問題的角度。站在員工的角度往往無法全面看待企業的問題。所謂立場決定觀點，觀點決定方法，方法決定行為。我們常說人貴有自知之明，重要的是擺清自己的位置。就像前一段時間的一則新聞，一位00后員工因吐槽公司無效加班而被開除，年輕人將企業告上法庭，結果兩次審理均敗訴。因此，當個人情感、認知、情緒與組織的規章制度、文化發生沖突時，不能理解和適應的人只能離開。
有人認為于東來有些飄了，“爹味兒”太重。但事實上，這是組織價值觀的傳達。對于大多數年輕人來說，他們更關注“邊界感”，更關注工作與生活的平衡，更關注私人空間的自由度，這是無可厚非的。然而，組織在傳達自己的價值觀的同時，既是要塑造企業文化，也是要影響和滲透自己的員工，甚至這可能是一個重新選擇“同類”的過程。
避免“損失厭惡”心理
既然說，企業文化是企業內部共同遵循的價值觀、行為準則和思維方式的總和，其最終目的就是要使企業文化真正落實到各個企業部門和員工行動中去，成為企業的共同行動和指南。
“企業文化”與“員工行動”這二者的強相關性，演示出這樣一個路徑：只有當企業文化深入員工骨髓，成為一種信仰，并且將這一信仰轉化為員工行為的動力時，才能塑造一個成功的企業形象。
近年來，職場中的部分人自稱為“牛馬”，這種自我定位無形中將員工與企業置于對立面，勞資關系因此成為一道難以逾越的鴻溝。實際上，員工無論是在收入還是思想層面，往往難以與企業家同步——員工追求更高的薪酬，企業家則尋求更高層次的價值觀實現。這種差異有時甚至會隨著企業的成長而擴大。
因此，管理者需要培養員工的自主思維，而不是將人工具化。于是，我們看到，有不少企業通過實施內部創業、阿米巴等自組織模式，以激發員工的長遠和戰略性思考，使他們更好地理解企業的愿景、使命和長期目標，并為之承擔責任、采取行動
事實上，任何一種社會關系，如果只靠利益的驅使，那么它的發展很容易停滯。比如，如果一個員工只是為了掙工資，那么他就只會把當下的工作做好，不會額外去想要如何做得更好、如何創造更多價值。因此，在員工尚未形成主人翁意識的情況下，他們很難完全理解企業家的思維模式，所謂不在其位不謀其政。
而企業文化的構建是一個長期過程，特別是對于重大變革而言，需要通過持續的宣傳、滲透、故事講述和正向激勵來實現共識。因此，我們常說價值觀方面的滲透，不能過多用懲罰的方式來推進，而要多用正向引導和激勵的方式。而對于明確的規章制度和流程執行，則可以通過懲罰機制來加強規范。
尤其當組織試圖推行新的價值觀、文化或制度時，如果一開始就采取懲罰措施或損害員工利益的方式，可能會導致員工產生“損失厭惡”心理，即使改革最終對員工有益，他們也可能本能地抵觸。因為在面對同等程度的收益與損失時，人們往往對損失有更強烈的負面反應。因此，“損失厭惡”是行為經濟學中的一個重要概念，管理者必須認識到：在決策過程中，人們對損失的敏感度天然高于對收益的敏感度。
所以，當企業在實施新制度或塑造價值觀時，不應以損害員工利益為代價，而應采用其他積極的激勵措施（不僅限于物質獎勵）和領導技巧來激發員工的積極性。一旦我們理解了這一原則，實際上找到解決問題的方法就變得相對簡單了。