文 | 觀潮新消費  張菁

編輯 | 杜仲

11月底，海底撈旗下的小火鍋品牌「沸派·甄鮮小火鍋」開始營業，位于山東臨沂濱河萬達廣場。品牌以旋轉自助式的一人食小火鍋為特色，推出上百款菜品，號稱“人均只要30+”。

11月13日，海底撈旗下融合燒烤、酒飲、社交的子品牌——火焰官BarBecue首店落地無錫，客單價約91元，菜品覆蓋烤串、炸雞、冰淇淋、肥牛飯、氣泡酒等多種品類，是一個融烤串、社交和酒飲為一體的餐飲品牌。

今年下半年，海底撈已經開業了6家副牌。在今年8月海底撈宣布實施“紅石榴計劃”之后，能明顯感覺到海底撈的副牌開店進程加速，在本身的火鍋主業之外，還覆蓋烤肉、烤魚、炸雞等多個品類。

在這些副牌中，有些快速擴張，例如焰請烤肉鋪子，目前已開出近10家門店，9月新店落地杭州后立刻成為“網紅店”——在每天營業12小時的情況下，翻臺最高接近5輪。

也有些品牌匆匆閉店，例如囿吉山云貴川炭火與發酵bistro，2023年8月底在北京亮馬橋開業，僅存活了9個月后，這家人均300元的高端云貴菜小酒館就離開了大眾的視野。

面對火鍋賽道的不斷內卷，開啟副牌是否能拯救海底撈于水火之中？

一、「海底撈宇宙」成長史

「海底撈宇宙」的長成可以追溯到2012年。

這一年，海底撈推出冒菜品牌「U鼎冒菜」，客單價在40元左右，以北京為重點區域向外擴張，至2018年底在全國擁有45家門店。

2017年1月初，U鼎冒菜申請新三板上市，然而業績情況卻不盡人意。數據顯示，U鼎冒菜2014年、2015年、2016年1-8月的凈利潤僅為－305萬元、－358萬元、31萬元，且計劃兩年內擴張至120家門店的目標也遠遠沒有實現。2019年，U鼎冒菜被海底撈收購退市，從此慢慢消失在大眾的視野里。

不知是不是U鼎冒菜的失敗激起了海底撈的勝負心。在2019-2021年這三年間，海底撈持續布局快餐賽道，推出了十個子品牌，覆蓋面食、簡餐、小吃等多個快餐品類。

然而海底撈的快餐副牌之路走得并不平坦。到了2021年年底，喬喬的粉、大牟田、撈派有面兒等多家品牌陸續閉店。截至目前，除了苗師兄鮮炒雞轉型為苗師兄香鍋仍在穩步擴張以外，其他品牌紛紛沒了動靜。

不僅在內部孵化快餐品牌，那幾年海底撈還通過外部收購的方式不斷拓展業務。2019年11月，海底撈宣布收購「漢舍中國菜」和「Hao Noodle」兩個中餐品牌，前者在北京、上海、杭州等一線和新一線城市經營9家中餐廳，客單價160元左右，后者則是位于紐約的面館。

現在，這兩家品牌也都表現平平。大眾點評顯示，截至2024年11月，漢舍中國菜及其同公司品牌還有8家門店在上海、北京等地運營，Hao Noodle則在紐約還擁有2家門店。

業績不溫不火，海底撈也沒有放棄對副牌的執念。2023年開始，海底撈改變策略，將副牌的布局從快餐向更多元化的正餐市場推進。

2023年9月，海底撈首先圍繞自身的主業優勢，推出子品牌嗨撈火鍋，首家店在北京龍湖北苑天街開業。這個海底撈的“平替”沒有美甲服務，沒有生日歌，有的只是海底撈的菜品和更便宜的價格。

2024年6月，嗨撈火鍋改名小嗨火鍋，隨之而來的是更進一步的降價，鴨血豆腐無限續，鴛鴦鍋底9.9元，人均也從原先的80元降至60元左右。根據官方服務號顯示，小嗨火鍋目前在北京、溫州、唐山等地共開出7家門店。

除了火鍋主業之外，海底撈還在烤肉、燒烤、炸雞等多個品類進行多元化擴張。如上文提到，海底撈的烤肉店「焰請烤肉鋪子」已經開出了近10家門店，烤串店「火焰官BarBecue」剛剛落地無錫。

除了正餐子品牌，海底撈還嘗試通過其他方式拓寬市場。

例如，海底撈走進校園，進駐了西安、珠海、武漢、成都、福州等地共40余座高校，人均消費也降至50-60元左右；推出名為“下飯火鍋菜”的快餐業務，滿足消費者“火鍋一人食”的新外賣場景；在青島等多地夜市擺攤，根據當地消費者喜好推出冒腦花、小油條等夜宵餐食。

作為火鍋行業的老大哥，海底撈的副牌探索從未停止。而為何對副牌如此執著，海底撈本身的經營策略和火鍋市場的變化，或許會給出答案。

二、為何堅持做副牌？

2020年，海底撈創始人張勇提出拓店計劃。計劃之下，海底撈蒙眼狂奔，僅2020年就在中國大陸地區開出489家門店，2020-2021年這兩年間，海底撈的新增門店數量是此前25年總和的1.1倍。

由于對市場的誤判，此次加速拓店讓海底撈真正進入至暗時刻。2021年財報顯示，其當年虧損41.6億元，這是海底撈自上市以來首次年度虧損。盲目擴張帶來的連鎖反應也體現在翻臺率上。2018年海底撈上市時，翻臺率達到了5.0次/天；而到2021年底，這個數字降至3.0次/天。

當年11月，海底撈及時止損，開啟“啄木鳥計劃”，關停了近300家經營業績不佳的門店，同時提出了平均翻臺率不低于4.0次/天的目標。從此后的門店數量也能看出，海底撈的擴張速度慢了許多，2023年較上年僅新增2家門店。

直至今日，海底撈的啄木鳥計劃成效初顯，2024年上半年的翻臺率增長至4.2次/天，已經達成當初定下的目標。但從財報來看，翻臺率的增長似乎并不意味著業績的回暖。

中報顯示，海底撈2024年上半年營收為214.91億元，較上年同期的188.86億元增長13.8%。雖然營收同比增長，但凈利潤卻出現了下滑，海底撈上半年期內溢利為20.33億元，同比下滑10%。

（來源：海底撈2024年中報）

盈利表現不如預期，從海底撈的成本控制和人均消費上可見端倪。

成本上，海底撈今年上半年員工成本較2023年同期增長24%，達到71.6億元；原材料及易耗品成本則同比增長9.1%，達到83.87億元；租金成本同比增長5.3%；水電開支同比增長19.2%，達到7.22億元。成本不斷提升的同時，人均消費還在不斷下滑。

2023年，海底撈的人均消費跌至百元以下，2024年上半年更是進一步走低，至97.4元。

海底撈的價格下跌是市場變化所致。9.9元的風吹到了火鍋界，幾乎所有頭部品牌的價格都在不斷下探以求生存。2024年5月，呷哺呷哺宣布降價，整體價格降低幅度在10%左右，平均客單價不超過60元；同年5月，楠火鍋推出的3.0店型，上新了1.9元的素菜、9.9元的鮮牛肉、39.9元的鍋底；6月，慫火鍋喊出“鍋底8元起，葷菜9.9元起”的口號......

價格下調是不得已之舉，但對于服務至上的海底撈來說，盲目降價帶來的負面影響相比其他品牌更加劇烈。近兩年，關于海底撈“服務降級”的言論越來越多。做美甲要收費了，水果零食送的不大方了，牛肉粒從調料臺消失了，菜品變少了等等。

拓店難，賺錢能力減弱，市場內卷，消費者負面評價增多，種種壓力之下，增開副牌成了不得不走的一條路。

一方面，進入其他賽道拓寬了場景，覆蓋更深層次的細分需求，也為顧客帶來了新的刺激；另一方面，基于內卷的大環境以及增收不增利的表現，增開副牌可以分散降價帶來的壓力，讓海底撈在SKU和品質上實在無法再拉開差距的火鍋賽道喘口氣。同時，海底撈也期望通過對不同賽道的不斷試水找到新的“海底撈”，成為更有利的盈利增長點。

找準了方向，海底撈就開始了嘗試，利用品牌和供應鏈的優勢，逐步盤活原有資源，建立起龐大的「海底撈宇宙」。

三、餐飲“全能王”的供應鏈帝國

要成為餐飲界的“全能王”，海底撈的品牌效應和供應鏈帝國最為重要。

從品牌來看，深耕行業30年的海底撈秉持著“服務至上、顧客至上”的理念一路從四川走向全國，成為行業龍頭。根據窄門餐眼數據，目前海底撈已經遍布中國255個城市。財報顯示，截至2023年年底海底撈服務顧客數近4億人次，注冊會員人數達1.5億人。

極致服務是海底撈著重打造的核心IP，也是幫助其實現大規模品牌效應的關鍵。從進門到餐后，海底撈致力于為顧客提供周到、貼心和個性化的服務。常規服務之外，海底撈還提供美甲、擦鞋、美發等服務，用餐期間還提供生日歌、京劇表演、撈面表演等娛樂活動。

而這樣的核心IP也被延伸到了海底撈的副牌上。觀潮新消費（ID：TideSight）在焰請烤肉鋪子杭州店發現，門口同樣設有顧客等待區，擺放著海底撈的招牌小零食和茶水，進門處也設有洗發區，顧客可以在等位期間排隊美發和頭部按摩。

此外值得注意的是，在焰請烤肉鋪子的點餐小程序注冊會員時，系統會自動綁定用戶的海底撈會員，這種策略也有助于將主品牌的忠誠顧客轉化為副牌的顧客。

從副牌的用餐體驗也能感覺到，海底撈的品牌效應不僅能讓消費者產生天然的信任感，更是“極致服務”的延續。讓消費者繼續享受海底撈的服務，品嘗不同的美食，更進一步增強了海底撈會員用戶的粘性，形成了獨特的競爭力。

海底撈的供應鏈帝國同樣為其副牌提供了強有力的支撐。

海底撈2011年引入“阿米巴”管理模式，將公司不同部門分割成獨立的第三方公司（即阿米巴），每個阿米巴獨立核算。在此模式下，公司供應鏈布局已經涵蓋食材供應、火鍋底料及復合調味品、倉儲物流，以及門店裝修、人力資源、財務管理、信息化云平臺服務、外賣及配送、游戲化營銷等環節。

財報顯示，海底撈通過簽訂總采購協議的方式購買主要關聯方的產品和服務，2018-2022年公司向主要關聯方采購金額占采購總額的比例均值為33%。通過這樣的布局，一方面，海底撈能夠從源頭把控原材料在生產、加工和運輸過程中的食品安全風險，為公司的穩健運營保駕護航；另一方面，全產業鏈布局還使公司能夠更加專注于餐廳運營主業，并獲得一定的成本優勢，更具競爭力。

如此全面的供應鏈布局也將產出外溢至副牌門店中。在焰請烤肉鋪子，顧客用到的餐具等均標有海底撈字樣，店員也告訴觀潮新消費，店鋪中用到的食材多數都來自海底撈供應鏈。

四、結語

年報顯示，海底撈的副牌收入體量較小，但增速較為可觀，2023年收入同比增長139.8%至3.5億元，收入占比達0.9%。

外部市場內卷嚴重，價格戰不熄，內部經歷錯誤擴張，海底撈可以說是正式步入了戰略調整期。在這期間，海底撈嘗試開放加盟，進駐下沉市場，實施了多種舉措，副牌是其中較為重要的一環。

副牌的設立，是海底撈品牌效應和供應鏈優勢的不斷延伸，但進入其他賽道，究竟是“一通百通”還是“隔行如隔山”？還需要市場的驗證。