界面新聞記者 | 張熹瓏

作為當前股權投資市場中最為活躍的LP群體，國家級基金、央企、地方基金三者組團成立產業基金的現象，正在成為新趨勢。

位于廣東的惠州也不例外。2021年8月，惠州市國資委履行出資人職責的國有獨資公司——惠州國投正式成立；一年后，依托惠州國投發起的惠州產業投資發展母基金設立，是惠州首個百億母基金，并逐步構建起“母+子產業基金集群”運作模式。

“百億母基金中，實繳規模已經達到40多億；我們出資20%，其余跟央企、省屬國企和金融機構進行合作，按照3-4倍的杠桿去撬動社會資本。目前兩個投資主體，惠州產業母基金和惠州創新投資有限公司（惠創投），合計投了30多個股權項目。”

11月28日，惠州國投黨委副書記、總經理兼惠州產業母基金董事長李俊峰接受界面新聞專訪時指出。

這位曾在上海工作數十年的前金融機構高管，來惠州已有兩年時間。2022年8月，李俊峰以市場化選聘方式接過惠州遞來的“橄欖枝”，實現了從二級投資人向一級職業經理人的轉變。

李俊峰來到惠州的時期，正值當地推動產業轉型的階段。近年來，惠州正重點構建“2+1”現代產業集群，包括石化能源新材料和電子信息兩個萬億級產業集群，以及生命健康產業集群。

今年惠州市政府工作報告指出，持續推動支柱產業強鏈壯群，著力夯實電子信息、石化能源新材料兩大支柱產業集群領先地位；加快戰略性新興產業聚鏈成群，大力發展醫療器械、醫藥中間體、原料藥和生物制劑產業，培育一批細分領域的領軍企業。

綁定鏈主，面向“2+1”產業投資

界面新聞：惠州國投以怎樣的思路進行投資？如何選擇行業和投資標的？

李俊峰：目前我們有兩個投資主體，一個是惠州產業母基金，一個是惠創投，投了有30多個股權項目，至今為止沒有出現一個風險項目。第一批簽了11家GP，到今年已經有40多億的實繳規模。

在投資方式而言，有直投、參股、“母+子”基金、定增、戰配、基石投資等。投資策略上結合短期和長期的發展，兼顧短期盈利和長期地方產業轉型、招商引資的需求。

政府引導基金需要適應地方產業的發展，我們投項明確面向惠州的“2+1”產業，中間再細分十幾個小的子產業。

界面新聞：依照惠州“2+1”產業布局，我們在哪個賽道上相對成熟，有哪些代表作？

李俊峰：事實上，按照原來金融機構的做法，會按照專業部署對應團隊進行投研。但是國企人手有限，專業度方面也跟金融機構有差別，目前公司內部我們還是“泛專業”的，還沒有實現高度精準。

不過，相對而言也有比較成熟的專業賽道，包括電子信息和新能源賽道。目前，惠創投是德賽西威和德賽電池的大股東，惠州投資開發有限公司是TCL的第三大股東。我們會要求投資對象圍繞這些上市公司的產業鏈進行深入研究，專門梳理產業鏈，尋找上下游的合作機會，另外在市場上找同類公司進行研究。

圍繞鏈主發展、和產業鏈企業聯合成立基金，這也是個“強鏈”的過程，因為幾個產業是惠州突出的優勢。針對電子信息、新能源賽道，我們投了一些PCB企業，也聯合德賽西威產業鏈成立基金，往下投資。德賽西威出于對產業鏈各環節布局的需要，也會投資我們的基金。其實現在這也形成了一種投資的趨勢，即綁定鏈主、沿鏈補鏈。

經過幾年的運作，也有相應的投資成果。2022年，我們參投的奧迪威登陸北交所，收獲首個IPO項目；另外，廣鋼氣體成功科創板IPO。高景太陽能、康弘智能、徐工漢云等十余個項目處輔導期。 以投促引，引進了廣聯科技、宇新股份兩家上市公司，也定增了華陽集團和德賽電池。

下沉到區縣

界面新聞：惠州國投成立三年、母基金運行兩年后，策略上是否有哪些調整？

李俊峰：今年更多的還是扎根本土，也會逐漸下沉。實際上，現在下沉的趨勢很明顯，央企下沉到省屬，省屬下沉到市，市下沉到縣區。我們現在也跟區縣聯合成立基金，對區縣進一步投資。一方面，這能夠滿足區縣的招商；另一方面，我們希望針對特色地方產業增加投資。

惠州市對各區縣的產業分布已經有非常明確的規劃，比如仲愷高新區主打電子信息，大亞灣經濟技術開發區是石化新材料，博羅縣是生命健康。我們會根據每個縣市選擇對應重點名單，進行分析、初步研究判斷、選擇標的。標的不局限于龍頭和當地公司，也包括行業當中具有發展潛力的公司。

界面新聞：為什么選擇和區縣聯合成立基金？雙方分別承擔怎樣的角色？

李俊峰：用地方國資力量推動產業發展是一個龐大的系統化工程，不是光靠一個國投公司就能做到的，我們需要更多去鏈接、聯動當地政府和主管部門。

區縣部門本身對當地的需求更加了解，也更熟悉企業的發展。從風控角度來看，也能提供更多抓手。一旦出現風控問題，區縣部門可以幫忙處理。例如引進企業的時候，如果給了相應承諾，達不到對賭目標時可能會有懲罰性措施。

市級國投跟區縣雙方用自有資金聯合成立基金、撬動社會資本，有助于引流資金。資金來了后，也有利于當地挖掘未來的潛力企業，以及引進頭部企業。

這個過程中，我們更側重于投資和研究，聚焦專業的判斷和風控措施。區縣有獨立的投資決策，可能側重于對當地企業的服務，拉近跟企業的合作，推動企業擴產。

專業化轉型

界面新聞：目前我們已經簽約了11家GP，采用怎樣的合作模式？

李俊峰：合作模式上，我們大量采用雙GP的模式。雙GP的模式主要是考慮到，惠州國投未來也要從LP過渡到GP，這也是過去我在金融機構的經驗。

雙GP模式下，雙方會各司其職。考慮到當地的招商引資要有反投，我們作為其中的小GP，會在這方面做更多的工作，幫助推薦當地的項目，參與到整個項目的立項、盡調、投資；大GP負責整個基金的管理，包括備案、運作，募、投、管、退各環節以大GP為主，我們進行配合。

界面新聞：雙方角色不同，是否出現過分歧與磨合？

李俊峰：合作過程中，免不了對各自項目的不認同，以及磨合的階段。例如，GP可能追求財務數據，我們則要考慮多方面，既要盈利，又要滿足當地招商，還要不能出風險，更要追求市場規模。

但事實上，目標太多不利于地方基金的長期發展。所以過渡到現在，我們盡量不做盲池基金，只做專項基金，面向具體項目。今年上半年，我就在內部提出轉型，專門談項目。

之所以做第一批盲池基金，是為了奠定惠州國投的地位，形成規模融入市場，讓市場知道我們的品牌，這樣才能吸引項目和資金。

現在我們已經有一定規模，需要做的事情是把團隊做好、做專業，把風控和投資研究做好，兼顧地方產業滿足的需要，盡量以明確的項目去做投資。團隊從今年開始，也更多往投資研究的方向進行專業的轉型。

目前，惠州國投已經來到逐漸平衡、穩健發展的一個階段，我們會根據未來方向調整定位，然后再重新考慮擴大規模。