文｜降噪NoNoise

兩場「抄底」大潤發的活動幾乎在同步進行。

一個是發生在門店的「均一價」狂歡。被1元的青蛙王子濕巾、康師傅冰紅茶、衛龍辣條，2.9元的白醋、佳潔士牙膏以及4.9的元樂事薯片、旺旺雪餅等超值商品重新喚回的消費者，帶著到線下撿便宜的雄心，把購物車填得滿滿當當。

另一個發生在港交所。自從10月15日發出正面盈利預警以來，大潤發母公司高鑫零售幾乎每天都忙著更新交易披露公告。二級市場投資人正通過中金、摩根大通等機構，源源不斷地抄底昔日「中國超市之王」。

抄「底」的前提，自然是相信大潤發的增長空間被低估了。一如準備從阿里手中接盤的新資方，大抵都相信還有估值做大的可能性。

事實上，自從年初傳出阿里想捆綁銷售大潤發、作價僅100億，到4月拋出2024財年巨虧16億元的消息，大潤發一直沉默地扮演著一個失去顧客歡心的黃昏行業的落寞巨頭，一個等待被甩賣的龐大負累。

但在《降噪NoNoise》看來，剝離大廠戰略從屬品的角色未必是壞事，就像一些東亞已婚女性掙脫家庭桎梏后逆天改命、找回自我。具體到大潤發，穿著新零售的外衣注定被低估；回到傳統零售商的角色，反而有了放手一搏的機會。

在新的買家浮出水面以前，搞清「低估」是如何發生的，看清真實的業務變化以及背后大的行業進程，或許才能判斷傳統零售的信仰會在哪里出現。

01、中國超市之王，離開拋物線頂點

在中國商超的萬神殿，最新的朝圣對象變成山姆、Costco、胖東來和奧樂齊。

它們是同行蜂擁探店的目的地，是各地商業地產爭搶引入的標的，也是商超業態經營紀錄的保持者。

如果倒退10年，這些榮光都是屬于大潤發的——憑借單店銷售額達沃爾瑪的兩倍、家樂福的1.6倍，大潤發不僅成為同行競相學習的對象，也是地方招商引資中最受歡迎的零售商。

在當年，引入大潤發如同給周邊商業地產變現加了個「保底協議」。有業內人士測算，一家大潤發新店可為一個商業體帶來日均6000-12000的人流量。

那是一個大賣場的黃金年代。無錫長江北路大潤發（原歐尚超市）店員沫沫（注：化名）記得，高峰時期門店一天銷售額可達200多萬元。店內總是人山人海，等待結賬的顧客在64臺收銀機前排起長隊，150多名收銀員要輪班上崗。

即便放到今天，單店日銷200萬元仍是一個不俗戰績。可供比對的是北京永輝喜隆多店——在胖東來流量效應加持下，這家永輝自主調改門店首日銷售額170萬元，比之前翻了6倍。

憑借深入人心的平價商品和深耕三四線城市的錯位競爭策略，2010年大潤發銷售額超過家樂福，成為國內零售的新王者。這是大潤發超市從中國臺灣進入大陸的第12年。2011年，大潤發又與法國歐尚超市合并為高鑫零售在港股上市，成為中國最大零售商。

到2017年阿里入股時，大潤發年銷售額來到1000億元、凈利27.93億元、門店461家的新高度。

幾乎在阿里入股高鑫零售的同一時間，永輝傳來騰訊投資入股的消息。在互聯網視角下，這種聯姻是互聯網巨頭勢力范圍的外擴，是線上對線下的滲透和改造。阿里更是自覺扛起新零售敘事的大旗。

但如果站在線下商超的視角，2018年正是一個特殊的轉折點。這一年，電商對大賣場的沖擊驟然加劇、零售業態多元化且競爭兇悍——

傳統大賣場的低頻高毛利品類如百貨、服裝、家電等，已經被電商沖擊得七零八亂；與此同時，盒馬鮮生所代表的線上線下融合的新零售和各路生鮮電商，在消費升級的時代敘事中一路高歌，估值與流量齊飛。

大賣場的苦日子悄然而至。2018年，大潤發同店銷售增長從上一年的-0.26%進一步下滑到-1.72%；永輝則從上一年2.2%的增速掉到1.6%；外資巨頭沃爾瑪中國的同店銷售額同比增速-0.2%。

「不是大型超市這個業態不行了，而是企業喪失了傳統零售企業原有優勢，而劣勢更加凸顯。」在經歷了連續6個月的銷售下滑后，區域連鎖超市比優特董事長孟繁中也意識到了問題所在。

在時代的岔路口，大潤發不是沒有做出應變，甚至以現在的目光來看，寫入2018年財報的戰略定位務實而前瞻——「高鑫零售應該專注生鮮食品品類，希望成為生鮮食品零售專家。」

生鮮食品可以說是互聯網至今仍未攻克的一座實體堡壘。但拉長時間維度來看，大潤發對于線上化的進取心顯然要高于對「生鮮食品零售專家」這一目標的專注度。

永輝之外，反倒是盒馬、胖東來、山姆等各自在生鮮、預制菜、熟食、烘焙等大食品領域做出特色。區域超市比優特也把生鮮占比擴大到近50%，并因此走出行業低谷，后來還并購了東北區域的家樂福門店。

02、被低估是大潤發的「命」

數字化本身沒錯，只是這一進程究竟是傳統商超轉型的救命稻草，還是零售基礎設施進化的一個分支？究竟是標還是本？不同選擇引向不同走勢。

作為阿里新零售的「樣板間」，大潤發當時對于線上化改造是滿懷期待的。盒馬的懸掛鏈和部分供應鏈都開放給了「大哥」，協助后者做店倉一體化改造。在此基礎上，大潤發一面推廣大潤發優鮮App，一面承接天貓、淘鮮達、餓了么等端口的流量，并為天貓超市以及后來的淘菜菜（社區團購）提供供應鏈服務。

大潤發優鮮app主頁面

2020財年，大潤發達到市值和銷售額的雙千億高峰，走向最高光時刻。其中，線上營收超過200億元，銷售占比達到24%。

在被問及與阿里的融合效果時，大潤發靈魂人物黃明端引用了時任阿里CEO張勇（花名：逍遙子）的一句點評，「大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同」。

為了這個「不同」，阿里前后支付了500億港元的代價。

事后來看，新零售的光暈有多耀眼，大潤發日后的被「砸盤」就有多無奈。

平心而論，當時迷戀「線上化」、迷戀新零售的傳統商超不止大潤發一家。消費者購物習慣的轉移，裹挾著傳統商超集體追逐互聯網。但一名前大潤發員工還是不客氣地點評，「黃明端本人有點被互聯網PUA了。」

永輝也在新零售的過程中付出了太多的精力和試錯成本。超級物種、永輝mini店等一些新業態探索漸次登場。在一個彎腰撿鋼镚的行業，創新的代價也被放大無數倍。超級物種燒錢燒到被剝離出表，永輝還是不可遏制地走向了辭職董秘所說的「下山」。

這其中當然有疫情的重挫，有社區團購及新興細分零售業態的沖擊，但如果縱向來看，前幾年線下商超變革的一條主線還是圍繞業態、場景進行創新，思路是想方設法觸達更多的消費者，以及讓消費者更便捷下單。

2017年-2021年的線上化屬于前者，2018年-2022年間的大干快上社區小店、持續至今的大賣場場景調整屬于后者。

說到底，還是在「規模」上做文章。

一番求索下來，永輝從2021年到今年三季度的3年9個月內，累計凈虧損超81億元。頂著阿里新零售長子重任的大潤發，境況也沒好到哪去，下坡路也是越走越溜：2022財年營收降至881.34億元、凈虧7.39億元；2023財年下滑到836.62億元，裁員1.4萬人后保住了凈利潤回正；2024財年低至725.67億元，凈虧16億元。

扭頭一看，業內活得最滋潤的胖東來、山姆、Costco，穩扎穩打的奧樂齊，走的都是零售業的另一條路——商品力。

「感覺這幾年走規模的都崩了，因為規模上去的同時，產品沒跟上。」這是零售專家王國平的一個觀感。

如果方向偏了，再努力也是徒然。在虧損、關店和甩賣新聞面前，大潤發似乎成了燙手山芋，最早傳出的交易估值只有100億元。某種意義上，被低估也是大潤發的命——阿里新零售信仰的破碎，放大了外界對大潤發「頹勢」的觀感。

但如果參考大潤發34%門店為自有物業這一條，光是四五十億元的商業地產價值就令這一傳聞顯得單薄；更別提躺在資產負債表上的218億資產凈值，以及沉淀了27年的難以貨幣化的零售運營功底。

估計大潤發內部很難不「窩火」。

不過從積極的一方面來看，阿里的放手正好給了大潤發「做自己」的機會，而不必優先服從于集團戰略；回到對零售商的評估框架后，大潤發若能盡快回到零售本質，依然有機會逆風翻盤。

這一點，萬神殿的同行、實力雄厚但遠離聚光燈的區域零售商們，都已經給出了證明公式。

即便在大賣場業態被看空的今天，沃爾大賣場的線下流量依然呈現「正增長」。這也是沃爾瑪中國2024年Q3業績報中著重強調的一個亮點。

03、沒有淘汰的行業，只有淘汰的企業

只能說，沒有淘汰的行業，只有淘汰的企業。大潤發的命運，最終取決于自我變革能力。

「大潤發自我改革的能力還在，而且比外界預想的要多。」零售行業觀察者萬德乾認為，在當前行業形勢下，大潤發不需要拿出創新的變革手段，只要揀回老一套方法，重新回到十年前，就有機會。

這個「老一套」，在大潤發管理層的口中，是回歸零售本質。

在今年5月21日的股東信中，高鑫零售董事長黃明端意味深長地寫到：2024財年，高鑫零售走了一些彎路……接下來要回到零售本質。

就在兩個月前，大潤發剛剛完成換帥。阿里系高管林小海辭任高鑫零售CEO，在高鑫零售體系內歷練多年的沈輝開始執掌大潤發。有知情人透露，大潤發多層級阿里系主管也已陸續撤離，管理層正重新回到傳統零售班底。

黃明端所說的「彎路」是什么？從今年以來的一系列調整動作來看，主要問題似乎出在商品和價格競爭力上。

昔日大潤發能從一個中國臺灣紡織企業創辦的商超后來者，一路碾壓家樂福和沃爾瑪兩大外資巨頭，走向「中國超市之王」的巔峰，憑借的正是商品和價格這兩個零售業的經營根本。

基于此，黃明端曾提煉出四個「決定」：品質決定顧客來不來；價格決定顧客買不買，服務決定顧客想不想，效率決定自己在不在。

大潤發的平價心智曾經深入人心。家樂福早年在上海市場做調查，結果發現自己的「價格形象」排名低于大潤發。家樂福不死心，又抽查了多個品類對比，發現大潤發供應的同類商品更為「低端」，但價格優勢確實明顯。

《降噪NoNoise》此前也寫過，大潤發曾把市價3000多元的電動車，做到賣場零售價999元。

為了保持價格的競爭力，大潤發早年有人肉「比價」的傳統：每家門店配備六七人的查價小組，每天抽出1000種顧客常購品類，跟門店5公里內的同行實時「比價」。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤，壓力層層傳導到上游。

但這兩年，許多消費者在社交媒體抱怨，大潤發的商品價格變貴了。有消費者發現，一瓶劍南春，大潤發比其他渠道至少貴出70元。同樣一袋538克的沙琪瑪，大潤發24.8元，線上領券后只要15.7元。

這對大潤發是一個危險的信號。

萬德乾認為，林小海執掌大潤發期間，把顧客體驗排在第一，但在商品品質和價格層面下的功夫是不夠的，屬于「繞了彎子」。

以大潤發重構2.0版的標桿——無錫長江北路大潤發店為例，2022年9月重張后，該店突出購物體驗和場景化，包括修改動線、設計特色商品展示區，還打造了陳列了1800瓶紅酒的弧形酒架和微醺小棧。在商品結構上，SKU數減少20%，從3萬多降低到2.5萬左右，高客單價商品有所增多；為了滿足小眾需求，引入20%的差異化商品，如高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車、博物館文創等。

而在沈輝接任CEO后，大潤發開始重塑價格形象，打造「大潤發必買」「加量不加價」及自有品牌「大拇指超省」系列，新推出1100多款低價心智商品，且這些低價商品多是商超的堡壘商品，而非補充型商品。

大潤發低價促銷圖源：大潤發官微

有上海網友曬出自己購買的護手霜、潤唇膏、SOD蜜，三件加起來10多元，「消費觀被大潤發糾正了……四舍五入不要錢」；還有多地網友曬出大潤發的「均一價」活動，連呼真香。

高鑫零售2025財年半年報數據顯示，今年4月1日至9月30日，低價策略帶動大潤發同店銷售同比增長0.3%，且客流量恢復增長。

這或許是一個比扭虧為盈更加積極的信號。在零售行業，同店銷售額一直是極重要的財務衡量指標，它關乎趨勢和未來決策。

價格之外，大潤發今年在業態探索上目標更加清晰：M會員店和大潤發Super（中型超市）并列為大賣場外的第二增長曲線。定位小型社區生鮮超市的小潤發事實上已被放棄。

小潤發圖源：大潤發官微

小潤發是林小海執掌大潤發后的首個「作品」，最多時開店超100家，但小型社區生鮮店難以盈利是行業共同難題，永輝mini、沃爾瑪「惠選」等也都被放棄，只有從盒馬鮮生臨期店改為硬折扣模式的盒馬奧萊，拼殺出一條新的路徑。

大潤發Super屬于社區中型超市，面積1500-3000平方米，除了精選商品，門店功能中還引入社區食堂。這種店型是近兩年國內商超正在探索的主流業態，比大賣場離社區顧客更近，但內核還是差異化商品和價格力。

至于M會員店，很重要的一個機會點在于速度。山姆、Costco的基本盤在一二線城市，盡管山姆近幾年也在加快「下沉」，但會員店模式對門店要求極高，項目推進時間以年為單位。以深圳前海山姆旗艦店為例，僅從項目開建到開業，前后耗時至少18個月。而M會員店的一個優勢正是近水樓臺——大潤發自身在三四線城市擁有大量自有物業，改造后可以直接投入運營。

大潤發M會員店圖源：大潤發官微

另一個機會點則在于地域消費分層趨勢。從高低線城市的社會消費品零售總額增速對比來看，低線城市有旺盛的消費升級需求，這對會員店業態的擴張是一個利好。但前提是差異化商品以及有競爭力的價格。

從行業規律來看，大潤發過往的供應鏈能力很難直接復用到會員店業態，M會員店在三四線城市能不能走得通，有沒有可能成為第二增長曲線，接下來還要看經營團隊的商品開發能力、供應鏈能力和運營效率。

04、One more thing

大潤發還有一張被低估的底牌——人。確切說，是69歲的黃明端。

一句張冠李戴的「贏了所有對手，卻輸給了時代」，曾讓黃明端出圈，但也帶給他無盡委屈。作為零售行業的連鎖超市「陸戰王」，黃明端怎么會甘心承認自己和一手締造的大潤發，輸給了時代呢？

圖源：黃明端微博

關于時代變化，他回應最多的其實是「克服」。

1997年，中國臺灣潤泰集團主營的紡織業務陷入困境，黃明端受命到大陸市場開拓零售商超業務，這是大潤發故事的開端。面對家樂福、沃爾瑪等外資巨頭先一步搶占一二線城市的局面，籍籍無名的大潤發決定先進入三四線城市，克服基因的「先天不足」，避開直面競爭。面對2012年以來的電商沖擊，黃明端又賭上個人聲名去做飛牛網，盡管這次「克服」時代的努力說不上成功，卻為高鑫零售日后的線上化轉型決策提供了依據。

在阿里系高管接管大潤發后，黃明端逐漸從大潤發淡出，甚至有意保持距離。但有接近黃明端的前阿里人士告訴我們，黃是一個閑不住的人，關注點一直沒有離開業務。

在互聯網買菜大戰中，阿里社區團購業務整合到淘菜菜，供應鏈由大潤發提供。黃明端每周都去給買菜團隊上課，「感覺像教練角色」，因為買菜業務不是流量邏輯，而是零售精細運營邏輯。

上述知情人觀察，黃明端對很多事情摳得特別細，講求精細化運營，尤其對于數據很敏感，「一直算賬，會把拆成本會拆得特別細，一項改動能省多少錢，都會擺出來。要是匯報中別人弄錯了數字，他會情緒很激動。相較之下，互聯網人很難做到那么細。」

2021年7月到2023年4月任職蘇寧易購董事會主席期間，黃明端親自帶蘇寧易購高層到上海大潤發門店參觀，專門學習精細化運營。

「看得出他對大潤發非常驕傲，當親兒子」。前述人士提到一個細節：曾有下屬開玩笑說，大潤發被阿里收購，您應該早就財富自由了，還這么拼？結果黃明端說，自己（的股份）一分沒賣。

無論是幫中國臺灣潤泰集團開疆拓土、41歲操盤大潤發，還是2021年7月到2023年4月受逍遙子所托，去擔任蘇寧易購董事會主席，黃明端均表現出講義氣、有擔當的一面。前述知情人透露，「當時蘇寧易購失去實控人，阿里急需找到一個能協調各方力量的角色坐鎮，但內部并無合適人選。這其實是一個很難的局，甚至可能會透支名譽。老逍親自請黃明端幫這個忙。他去了，不僅鎮住了各方力量，也讓大家看到業務上的希望。」

如今，黃明端用半生心血締造的大潤發再次走到命運的十字路口。沒有了阿里的羈絆，回歸零售本質又成為當前零售變革的主流，昔日的零售傳奇如若能再次躬身入局、輔助管理團隊找到大潤發「克服」時代的新方向，這對大潤發、對零售行業或許都是一個好消息。

參考資料：

[1] 《大潤發放棄小潤發》，界面

[2] 《大潤發接要約收購意向 誰會為阿里接盤？》，財新

[3] 《黃明端＆林小海最新談話：大潤發在不停改造，大賣場有四個訣竅》，未來消費 App

[4] 《大潤發董事長黃明端對話實錄：誰說我“輸給時代”？與阿里相見恨晚！》，2018 聯商網大會

[5] 《2021中國好門店參評巡禮：大潤發無錫長江北路店》，聯商網