文 | 增長黑盒Growthbox Leren.Lin
編輯 | 鄒小困
如果要用一句話來概括星巴克近些年來的處境，那就是“增長乏力了，賺錢能力也不如從前了”。
特別是10月底剛公布的2024財年的數據，似乎再一次加深了這樣的處境：[1]
全年營收為361.76億美元，同比微增0.62%；Q4營收為90.74億美元，同比下降3.14%
全年凈利潤為37.64億美元，同比減少8.75%
Q4全球同店銷售額下降了7%，中國的同店銷售額下降了14%
中國市場的營收為29.58億美元，同比下降1.4%
星巴克的危機感不是現在才出現的，短期內的數據顯然還不夠直觀，那么我們可以把時間周期拉長，關注兩個最淺顯、最基礎、最整體化的指標：
過去的十年里，除了2021年觸底反彈時的23.6%之外，其余年份的收入增速遠不及2010年代以前。
在黑天鵝的打擊之后，星巴克至今沒有恢復到以前的盈利水平。
從近期數據來看，對于星巴克整體的“不幸境遇”，中國區(qū)的“貢獻”似乎不容小視，在中國咖啡品牌激增、市場超強“內卷”下，星巴克確實也沒法獨善其身。
不過，焦慮不安的星巴克一直在多方位尋找新突破，比如便捷取餐、IP聯(lián)名、新品研發(fā)、到店體驗、數字化，以及下沉拓店。
這些摸索和改進曾給星巴克帶來了短暫的業(yè)績回暖，2023Q4創(chuàng)下凈收入歷史新高，同比增長11.4%，凈利潤12.19億美元，同比增長38.8%。[1]
但能否讓星巴克在中國市場長紅下去，目前仍然存疑。為了試圖弄清這個疑問，本文將從以下3個角度進行研究：
星巴克為什么“失寵”了？
原有的戰(zhàn)略在下沉市場能適用嗎？
如何平衡當下的價格戰(zhàn)與星巴克的第三空間、咖啡文化等“宏大敘事”？
1 既要又要的背后，星巴克在中國進退兩難
自打1999年進入中國市場起，星巴克的“頭號交椅”坐了近20年。
既是一個填補市場空白的角色，又是咖啡市場教育的早期既得利益者，所以，“宏大敘事”一直都是星巴克堅持和信奉的戰(zhàn)略，最典型的就是主打“第三空間”咖啡社區(qū)和用高品質咖啡傳遞出的咖啡文化。
然而近幾年，瑞幸和庫迪，把中國咖啡的價格打下來了。盡管瑞幸在2020年遭遇了財務造假等重大挫折，但其快速的復出和反彈，足以證明中國的咖啡市場已經變了。
據尼爾森IQ《2024中國消費者展望》調研，與2023年初調研相比，消費者對價格敏感度整體上升，在意低價的消費者占比從20%上升至35%；看重性價比、多平臺比價的消費者占比從28%上升為30%，而消費自由、追求進階價值的消費者整體占比從52%下降至35%。[2]
中國零售業(yè)已經進入“性價比”“質價比”時代，貴價的星巴克遇冷也就不足為奇。
更何況，供給端的“廝殺”已經進入了Next level。自2023年價格戰(zhàn)打響，瑞幸咖啡宣布在全國1萬+門店將長期執(zhí)行9.9元優(yōu)惠活動，庫迪咖啡首席策略官李穎波表示公司做好了“全場9.9元促銷”3年的準備。其他咖啡品牌也紛紛跟進。
總結一下就是：需求端，消費者對價格更加敏感，更傾向于選擇性價比高的產品；供給端，大量品牌涌入咖啡市場，且正面參與價格競爭。
那么對于星巴克來說，處境就變得艱難了。
一方面，星巴克明白自己無法置身于價格戰(zhàn)外，必須推出低價的SKU，對抗其他品牌對市場份額的蠶食，同時瞄準廣闊的下沉市場，和其他品牌搶占地盤；
另一方面，星巴克又不想放棄自己原有的“宏大敘事”，想死守曾經引以為豪的“第三空間”。
于是，我們便可以窺見一個矛盾的僵局：構建“宏大敘事”需要大量成本，注重空間體驗的大店屬于重資產模式，在周期波動時容易受到較大影響，但要搶占市場就必須在價格上做出妥協(xié)，利潤和品牌基調必然大打折扣。
換句話說，大空間、高咖位的面子，和高成本、低利潤的里子無法兼得。
盈利造血與“宏大敘事”的平衡點確實不太好把握，眼下，星巴克似乎正陷在“既要又要”的泥沼中進退兩難。
但再大的困難也必須硬著頭皮面對，因為星巴克CEO舒爾茨曾明確表示，2025年中國將超過美國成為星巴克最大市場，毋庸置疑，中國市場業(yè)績表現對星巴克總體財報的影響是巨大的。
2 市場消費分級，下沉恐難以復制過去的成功
2.1 沖向縣城，以價換量
宏觀來看，市場已然由9.9元咖啡培育，但消費分級必然會分裂出不同需求，所以星巴克堅持在“宏大敘事”策略不變的基礎上走下沉路線，本質是讓下沉市場體驗高端咖啡文化，從而盡量避開價格戰(zhàn)的集中火力。
今年3月，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在訪問中國期間曾強調，星巴克并不打算參與價格戰(zhàn)，而是致力于通過高質量的咖啡和社區(qū)建立人文聯(lián)結，創(chuàng)造獨特的“體驗式咖啡品牌”。
因為舒爾茨相信，隨著消費者對咖啡的了解加深，他們會尋求從低端或打折產品轉向更高品質的咖啡升級，而星巴克憑借其品牌價值、社區(qū)體驗和高品質咖啡，將繼續(xù)贏得市場的尊重。[3]
星巴克的下沉可謂是火力全開。
2022年9月，星巴克計劃到2025年在中國市場門店數量達到9000家，覆蓋中國300個城市；
到了2023年，星巴克開始將中國市場的3000多個縣城納入戰(zhàn)略視野；
截至2024財年末，星巴克中國的門店總數達到了7596家，覆蓋了接近1000個縣級市場，占全球門店總數的18.9%。[1]
在一系列高舉高打的策略指導下，星巴克一路攻城略地，僅2024財年Q4，就新打入了中國78個縣城。
有趣的是，盡管霍華德·舒爾茨明確表示星巴克不會參與價格戰(zhàn)，但還是沒忍住推出了各種優(yōu)惠券和促銷活動，力度還不小。
今年雙十一預售在美團推出的“109元咖啡5次卡”，可選熱門飲品“大溪地風情綿云冷萃”，日常推出的“16點下午茶限定特飲”享受44元左右可得3杯星巴克的優(yōu)惠，更有比9.9元還要內卷的價格，“椰香可芮朵”在某些特定時刻最低到手價5.5元。
圖源：網絡
2.2 第三空間正在陷落
在競爭白熱化階段里，“以價換量”或許是繼續(xù)留在牌桌上的必選項，但其害處也顯而易見，卷到極致以后，價格戰(zhàn)只會讓玩家都陷入惡性循環(huán)。
根據窄門餐眼數據不完全統(tǒng)計，截至10月15日，咖啡行業(yè)近一年內新開門店61576家，卻只凈增長13850家，這意味著過去一年里有幾乎4.7萬家咖啡店退出市場舞臺。[4]
與此同時，整體咖啡市場擴店環(huán)比變動幅度幾乎都在大幅下滑，甚至連鎖咖啡品牌COSTA COFFE在2024年8月迎來“至暗時刻”，最高擴店增速環(huán)比下降100%。
在同行門店岌岌可危之時，星巴克原本引以為豪的、具有溢價價值的“第三空間”卻并沒有被襯托出多少優(yōu)勢來。
在社交媒體上，許多網友都在表達如今星巴克的空間體驗感越來越差，不消費占座、吵鬧無序等等一系列降低體驗價值的門店管理問題，讓星巴克的“第三空間”概念飽受質疑。
要知道，“第三空間”可是星巴克原商業(yè)模式的核心價值。
圖源：網絡
更關鍵的是，星巴克如今的整體定價仍然是高的。
今年夏天，星巴克換帥，Brian Niccol接任星巴克新CEO之后，宣布將放棄此前的“低價策略”，決心重振品牌活力。 這意味著“買一送一、降價50%”等優(yōu)惠活動或將成為過去式。 [5]
事實上，星巴克所謂的優(yōu)惠也只是針對長效單品的小幅度折扣優(yōu)惠，更不提這些優(yōu)惠卷實際很少人知道銷售渠道，不是專門搜索攻略或者團購查詢，幾乎難以知曉。
因此，增長黑盒認為，星巴克依照過去戰(zhàn)略的方法論，一概而論地在下沉市場堅持“宏大敘事”，或許只能抓住加速擴店中的“新鮮流量”，一旦這批擴店而新增的消費者用高價格體驗到與之并不匹配的咖啡社區(qū)體驗，將很大可能流失在不斷內卷的9.9元咖啡與無數新興的縣域咖啡之中，那么也不能算真的在下沉市場站穩(wěn)腳跟。
未來很長一段時間，星巴克很可能要在“折扣大戰(zhàn)”和“空間價值”之間來回拉扯了。
3 原戰(zhàn)略的價值在于，緊抓核心人群放大勝算
那星巴克能不能索性放棄“宏大敘事”呢？
當一個品牌幾十年的基因已經深入人心時，貿然改變調性的風險是很高的。我們可以理解為，保持高姿態(tài)和高價位不一定是星巴克“高傲”，很可能是“船大難掉頭”。
所以沿著原有的航線行駛，也不該被全盤否定。
美國知名投行TD Cowen 今年5月的研究 發(fā)現，在中國快餐服務和咖啡連鎖品牌中，星巴克的認知程度仍穩(wěn)居第一。[6]
而且，盡管瑞幸來勢洶洶，攪動了整個咖啡行業(yè)，在消費者中的價值認知度也最高，但口味上仍顯著落后于星巴克。[6]
事實上，從星巴克這幾年大力建設數字化、產業(yè)鏈本土化無疑在消費結構的層面上來說，“宏大敘事”對于星巴克的業(yè)績回暖是有顯著成效的。
2017年，星巴克逐漸完成了所有門店支持微信和支付寶移動支付的工作，并在同年與阿里巴巴合作，在上海門店首次實現AR大型場景識別技術的商業(yè)化應用。
到了2020年，星巴克“咖快”的“在線點，到店取”模式正式上線，從服務流程來看，優(yōu)化了顧客自助消費的路徑，有效緩解了周邊門店的制作壓力，提升了工作效率和消費者體驗。[7]
至2022年9月，星巴克公布了為期三年的重塑計劃，旨在通過提升自動化水平和優(yōu)化運營模式，來迎合年輕消費者日益增長的精細化和個性化需求。
通過對數字化賦能業(yè)務策略的不斷加碼，使得星巴克在2023年第四季度中，成功實現數字業(yè)務創(chuàng)下歷史新高，占銷售額52%，較上季度增長4%。[7]
特別亮眼的是，在今年6月，星巴克的會員體系“星享俱樂部”又有了新的玩法。相較之前的會員體系，將在銀星、玉星、金星三種會員級別之上增設“鉆星”級別，鉆星會員能夠享受到更加個性化和富有體驗感的專屬好禮與服務，比如優(yōu)先點單、生日專屬禮物、星巴克上海烘焙工坊的專屬咖啡之旅等，還引入了新的星星兌換機制和玩法，讓每一顆星星都能被更靈活地兌換。[8]
同時，星巴克還與希爾頓集團達成了合作，將雙方的會員體系實現了互聯(lián)互通。這意味著星巴克的會員在入住希爾頓酒店時，可以享受到額外的積星獎勵，而希爾頓的會員在星巴克消費時，也能獲得相應的積分。此外，星巴克金星及鉆星會員在希爾頓的快速升級活動中，還有機會更快地升級為希爾頓金會籍，享受更多的酒店服務和權益。[8]
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升級的會員體系與會員權益，在刺激消費的同時，看似只是多了延伸權益，但星巴克其實做的事讓品牌價值持續(xù)溢價，是“宏大敘事”閉環(huán)的延續(xù)，也是區(qū)別9.9咖啡的最大壁壘。
換句話說，新老會員現在不需要消費太多錢，也可以兌換禮物，甚至直接聯(lián)結國際高端酒店希爾頓——無疑是又給星巴克“升咖”，進一步做實星巴克在高端市場的定位。
據星巴克2024年第四季度財報顯示，星巴克中國新增星享俱樂部活躍會員達150萬，活躍會員規(guī)模達2350萬，近幾期屢屢創(chuàng)下歷史新高，會員總數達到過了1.379億，可以明顯發(fā)現，在全新升級的會員體系加持下，星巴克會員的活躍度和忠誠度也在不斷創(chuàng)下歷史新高，無論是鉆星會員還是金星會員，他們的消費頻率都顯示出同比增長和環(huán)比增長的趨勢。[9]
這樣一來，向上能夠帶來品牌溢價，向下能夠籠絡希爾頓與星巴克大量重疊的目標人群，里外都緊抓老客/核心人群，或許是近年來星巴克“宏大敘事”中最成功的成果之一，為這場低谷突圍戰(zhàn)帶來勝算的加成。
寫在最后
品牌的敘事初衷總是美好的，但從國內宏觀市場來看，咖啡熱度暫時不會經歷斷崖式下跌，甚至下沉市場的潛力以及更高階市場的潛力，也還沒能被9.9元的咖啡戰(zhàn)挖掘，只是越來越卷、愈演愈烈。
內卷不斷的咖啡市場一面是火，一面是冰。
據GeoQ Data品牌數據統(tǒng)計，GeoQ Data收錄的20家連鎖咖啡品牌中，2024年上半年整體擴店數量約6592家，關店數約為1895家，開閉店比為3.48，對比去年上半年9.02的開閉店比，連鎖咖啡的擴店增速有著明顯放緩。
也就是說，競爭更激烈，淘汰率也越來越高，想要出圈并且站穩(wěn)腳跟，再依照以往的開拓經驗或許不再適用快速變化的市場環(huán)境了。
數十年前，星巴克依照大開大合、高舉高打的模式，為彼時全球咖啡市場都帶來了新的活力。
數十年后的今天，市場不斷迭代已然完成了品類培育，同時也留給星巴克一個亟待解答的問題：
“怎樣的‘宏大’，才算完成完美敘事？”
參考資料：
[1] 星巴克相關數據均來自財務報告及公開資料整理
[2] 2024中國消費者展望｜尼爾森IQ
[3] 立足當下，穩(wěn)健增長，星巴克三季度財報發(fā)布｜愛范兒
[4] 一年4.7萬家咖啡店倒閉！大量小店正在遭遇“十月危機” ｜咖門
[5] 星巴克一邊要放棄價格戰(zhàn)，一邊又復活19元“窮鬼套餐”｜中國飲品快報
[6] The China Report｜TD Cowen
[7] 星巴克Q1業(yè)績增長背后中國市場發(fā)展乏力，數字化能否助其破局？｜美股研究社
[8] 星巴克會員體系“破圈”升級，超一億會員開啟“星式生活”｜星巴克中國官網
[9] 星巴克發(fā)布四季度財報，中國市場實現高質量、可盈利、可持續(xù)發(fā)展｜新浪財經