文 | 娛樂資本論 郭吉安

今日，據彭博社消息，星巴克正在探索出售中國區業務股份的可能性，同時，公司已非正式評估了包括中國本土私募股權機構在內的多個中國潛在投資者的興趣。

對此，星巴克官方在媒體聲明中回復：“正如在第四季度財報電話會議上所說的那樣，公司正在花時間更深入地了解我們在中國的業務運營以及市場競爭環境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰略合作伙伴關系。”

無論是出售傳聞還是回應中“尋找最佳增長路徑”一說，都頗耐人尋味。

首先，盡管國內咖啡行業面臨前所未有的激烈競爭，但星巴克已經走到需要依靠“出售中國區業務”來換取增長的程度了嗎？

其次，一旦消息成真，賣身后的星巴克到底會有怎樣的變化？一場更劇烈、持久的價格戰是否會打響？

賣身、出售往往與業績困境強掛鉤，這家咖啡行業的老牌巨頭的確正面臨周期。

四季度報顯示，星巴克全球營收90.7億美元，同比下滑3.2%。凈利潤9.09億美元，同比下降25.5%。全球同店銷售額同比下滑7%。

值得關注的是，星巴克中國的核心業績指標下滑程度也高于全球均值。四季度，星巴克中國營收7.84億美元，同比下滑7%；可比門店銷售額下降14%，客單價下滑8%，訂單數量下降6%。

可據星巴克中國CEO劉文娟表示，中國區在2024財年的經營利潤率始終保持兩位數的健康態勢，從數據來看，星巴克遠遠未到需要“出售中國業務”的程度。

更大的問題或許來自于中國市場與北美市場在核心策略上的“相悖”。

今年第四季度財報電話會上，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾明確提出了下一階段公司需要從根本上轉型，并進一步明確北美地區戰略，包括放慢新品研發速度削減復雜菜單、減少2025財年的新店擴張節省開店成本、減少瘋狂折扣提升用戶復購率等。

不難發現，北美區的策略與星巴克中國面對激烈競爭所采取的應對方式幾乎完全相反。

首先從上新節奏來看，星巴克中國在今年有顯著的推新提速，二季度、三季度、四季度分別上新27款、17款和22款產品，這與被稱為“新品卷王”——瑞幸2024上半年上新52款新品的速度已相差不大。面對被聯名、新口味“養刁了”的中國咖啡受眾，高頻次更新、新口味拉復購、卷SKU擴大用戶盤已經成為必然之選。

同時在開店端，星巴克中國也呈現顯著的擴張提速，提升低線城市覆蓋率、拓展下沉市場甚至是2024年星巴克中國區的核心策略。今年，星巴克中國新增門店790家，其中一半在三線及以下城市。

但相比更為激進的中國品牌，這樣的擴店速度稱不上快。據紅餐大數據，瞄準下沉市場的幸運咖，今年5-11月新增門店超800家；瑞幸依靠聯運模式大力開拓新線城市，今年門店已達到2萬+；日前，庫迪更是打出“未來擴店五萬家”的口號。考慮到新增人群的爭奪，星巴克中國的門店增速也“能進不能退”。

折扣端更不必說，盡管多次申明“不打價格戰”，但2024年星巴克中國的各種優惠力度明顯增大，無論是小程序中的16點后39.9兩杯、49.9三杯折扣還是10月悄悄回歸的“19元早餐”組合，促銷活動花樣繁多。

“中國咖啡的價格戰不存在主觀上的打不打。在瑞幸、庫迪掀起的9.9旋風下，任何一家大型連鎖咖啡都不存在不卷價格提高老客戶復購的可能。”某華東咖啡加盟商向剁椒Spicy表示，“幾年下來中國市場已經證明了，喝慣了星巴克的客戶會跑去瑞幸，下沉市場的潛在人群也覺得10元以下的咖啡更香，未來一定是拼低價的時代。”

星巴克短劇截圖

顯然，在當前國內的市場競爭中，星巴克中國在新品端、門店側和價格端采取的策略只有持續保持或進一步升級，才有望挽回頹勢，“重振輝煌”。就像被拉入一條單向快車道，只有加速向前，斷無回頭可能。

但這也意味著更高的投入、更大的風險和不斷下降的利潤空間。以攻擂者瑞幸為例，據其三季度財報顯示，瑞幸同樣因為擴張和價格戰陷入“增收不增利”困境。今年一季度，瑞幸出現罕見虧損；今年三季度，其歸母凈利潤20.91億元，同比下滑18%；今年前三季度，其同店可比銷售增長率分別為-20.3%、-20.9%和-13.1%。

不卷就要被吞噬，卷則意味著看不到邊界的投入。星巴克中國進退兩難。據彭博社報道，星巴克面臨來自激進投資管理公司埃利奧特(Elliott Investment Management)的壓力，該公司希望星巴克重新評估審查其中國區業務。

同時在四季度財報電話會中，布萊恩·尼科爾也曾明確表示：“我很高興地了解到中國以外的國際業務有重大增長機會。未來幾年我們將投入更多時間和精力利用其他國際市場的增長。”

顯然，星巴克總部與中國區在戰略方向上始終未能達成一致，某種程度上，謀求和外部投資者的合作，讓星巴克中國以更獨立的身位加入價格戰，或許是改善拉鋸困境的有效方案。

據彭博社報道，埃利奧特在施壓時專程提及了麥當勞和百勝集團在中國區的“賣身”策略。2016年，百勝中國引入春華資本和螞蟻金服，2017年，麥當勞與中信、凱雷投資達成戰略合作成立新公司負責麥當勞未來20年在中國區和香港的經營。兩大快餐巨頭在先后引入中國資本后，也大規模提升了特許經營模式占比，借此提升擴張速度。

站在當下角度回望，這兩次賣身都處于兩大集團業績大規模下滑、擴張受阻階段，而引入中國資本后，又出現了顯著的業績回春，極大提升了在中國的市占。

從這點來看，星巴克中國賣身于中國資本，對其擴張策略來說，或許意味著全新的開端。

以麥當勞為例，2017年時，麥當勞在中國門店數僅為2200家，年均店鋪增長數在200家左右。但中信入股后，依靠牽頭地產商進行戰略合作、建設數字化小程序、提升本土供應鏈建設壓縮成本等操作，麥當勞中國的擴張速度達到年均500家，且三四線城市餐廳占比、外送服務提供占比等極大提升。

中信資本私募股權投資部門管理合伙人信躍升曾在采訪中表示，中信資本入局后第一時間與騰訊合作，6周內就推出了麥當勞中國小程序，并以此為起點打造線上會員體系。

顯然，國資在戰略決策、本土化資源供給、營銷指導、供應鏈賦能和資金支持上都具備外資難以超越的巨大優勢。

尤其是在供應鏈側，當前，以瑞幸為代表的國產咖啡品牌之所以能擴張迅速，最大仰仗的便是其低價策略。如果能通過供應鏈改革、渠道擴張甚至加盟策略調整——開放或區域性開放特許經營，星巴克中國或許也會在這場低價戰中擁有更多彈藥，再依靠其目前仍具備的品牌力優勢，完成在下沉城市的進一步擴張。

目前，星巴克在中國下沉市場的擴張仍追求“高質量”，強化其第三空間模式，在成熟市場的周邊城郊、鄉鎮優先拓店。但這勢必帶來：1.擴張速度受限2.高價格與用戶消費水準的長期匹配度等問題。

反觀百勝中國，在其引入國資后，其在下沉市場的擴張帶有顯著的“中國化”打法。以一度靠昂貴位于快餐領域價格第一梯隊的必勝客為例，通過多年改革對本土供應鏈的不斷優化，必勝客控價成效顯著，其新店型WOW店就主打低價和一人食，直接將人均消費降至40元。

同時，據百勝中國最新財報顯示，三季度其加盟店在新增門店中占比提升至33%，通過和大量央國企的深度合作，百勝中國將門店觸角延展至高速服務區、景區、醫院、學校等地，其中大量是衛星店、mini店，成本更低且增速更快。

當然，這并不意味著星巴克在引入中資后，會徹底放棄空間概念和門店品質追求，卷入9.9元的價格戰。

縱觀過去30年，以麥當勞、肯德基為代表的西式快餐巨頭，在時代變革下，完成了從需要仰望的城市中產“輕奢”餐到高性價比“窮鬼套餐”的身位轉型，也因此可以加入快餐行業的價格戰廝殺，與華萊士、塔斯汀等品牌正面硬剛。

但目前，盡管咖啡茶飲品牌的激烈戰事不斷加速，瑞幸為代表的本土品牌只用短短7年便贏下了擂臺，讓攻守態勢逆轉。但從定位上，星巴克依然保有較高的品牌溢價，無論在城市中產還是下沉市場，享有不少“老牌巨頭的品質感光環”。這樣的心態下，究竟是徹底調整定位爭奪新用戶，還是做好分層完成守擂戰，尤為可知。

但更靈活的店型、更多元的點位、更低的價格，終歸是星巴克必修的擴張課題，顯然，這難以在短期內依靠直營模式和現有策略解決，或許引入中資，完成本土獨立，才能真正為變革撕開一道裂口。