界面新聞記者 | 趙曉娟 盧奕貝

界面新聞編輯 | 牙韓翔

于東來一眼就發現了問題。

“這個不合格呀。”他剛踏入永輝超市鄭州信萬廣場店，就指著門口的寵物籠說到。這家門店是永輝超市在鄭州的第一家“學習胖東來”的調改門店，而這個寵物籠也是試圖復制胖東來的門店特色。

于東來建議門店負責人在寵物籠里又加了一層細網，因為在他們的經驗里，顧客把寵物暫時寄托在寵物籠里時，有些小朋友會回去調弄它，可能會有潛在危險。此外，也可能會有一些顧客投喂寵物，這樣對于寵物來說也不太安全。

這些服務細節已經成為胖東來的一大標簽。在這之外，它的單店盈利能力已經超過業界所有的商超上市公司，凈利潤也碾壓了不少頭部同行。其創始人于東來已經被視為“零售教父”一般，四處收徒，傳授經驗。連續虧損三年、關店超200家的永輝超市也是其中之一。

一場“胖東來化”爆改正在永輝內部猛烈推進。

抄作業

10月末，來自永輝各地門店的50位店長，悄悄來到河南許昌。他們要在胖東來的賣場里取經，每天都輪值到不同的崗位，從生鮮后廚到收銀，并跟著胖東來的店長學習管理團隊和門店運營。學成之后，他們要把這套“胖東來模式”事無巨細地復制到永輝超市里。

在這背后，王守誠一夜之間承擔起了重任。

10月31日，永輝發布公告稱，將這位原為CEO業務助理的“90后”提升為公司副總裁，并在在永輝超市東來學習項目中擔任調改小組負責人，牽頭運營標準體系的建設，推進調改項目。

過去30多天里，王守誠轉場各地永輝調改門店，33歲的他冒出了不少白發。目前，永輝一共開出了14家“胖東來化”門店，包括3家在胖東來老家鄭州的幫扶調改門店，還有北京、西安、福州、成都等多個城市的11家“學習胖東來”的自主調改店。

王守誠的足跡輾轉于這些門店之間，10月31日他本來需要前往福州參加調改門店的開業，但出發前幾個小時因為臺風來襲高鐵停運而未能成行。隨后，他又轉頭飛往廣東，在那里深圳永輝調改門店也要準備開業。

“學習胖東來”是一個大而全的目標，細節則需要王守誠和團隊落地。

首先要解決的問題是，這么多家永輝超市，選擇哪些進行調改？首站固然選擇在鄭州，因為這里離胖東來更近，學習起來效率更高。走出鄭州后，王守誠的考量是，選擇了各省區、大區的總部所在的城市。

“在這些地方一方面永輝超市市場占有率也偏高一些，開業后影響力會大一點。”王守誠在接受界面新聞專訪時表示，“另一方面，這些地方也是永輝地區總部所在的城市，我們團隊去改造當地首家標桿店也會更熟悉和輕松。”

在王守誠的設想里，先把區域的標桿店開出來之后，當地省區的團隊就大致知道學習“胖東來”的調改邏輯是怎么樣的，后面省區就可以逐步獨立開展省區二、三店的調改。一些能力強，條件好的省區則可以快一些。“前期我們經常出差，就是要先幫助各個省去把第一家店幫他給建立起來。”他說。

但現在還不是王守誠放松的時候。

11月8日，王守誠出現在深圳卓悅匯永輝店，為到訪的嘉賓和媒體介紹這家最新開業的調改門店有何不同。

至少從視覺上看，它已經沒有了過去永輝的影子。

這家永輝門店取消了傳統超市主通道中間的商品堆頭。在零售行業里這條過道可謂黃金位置，因為它能夠最先抓住消費者的注意力，因此也能夠賣出更高的渠道陳列費。但在胖東來，為了能夠讓顧客更自由地購物和挑選商品，它推翻了這樣的傳統。

“在胖東來的邏輯里，顧客的便利程度是第一優先的。”王守誠說。

除了取消堆頭，在調改后的永輝門店還借鑒胖東來的動線設計，必須讓顧客進賣場第一時間看到收銀線，而不是讓顧客圍著貨架繞圈才能找到收銀臺。王守誠在胖東來門店看到，哪怕不是主入口，胖東來也設置了收銀線，哪怕顧客去買一瓶水，也能夠直接付款。

“其實很多顧客不愿意進大賣場，是因為太不便利。”王守誠說，“我可能只買一小部分東西我就出來了，我們去看看這個店真誠不真誠，主要就是它的收銀線夠不夠便利。”

此外，王守誠和團隊還拿掉了原來永輝超市里常見的吊旗和貨架旁邊的小蜜蜂喇叭。在過去，這些喇叭里反復播放著“全場三折起”或者“買兩送一”的促銷。“這些設置給顧客一種感覺，我進到永輝超市以后，你都是想方設法想套我的錢一樣。調改店是響應式服務，不允許強迫顧客購買，強制推銷。”王守誠說。

這些“照搬”胖東來的細節在永輝調改門店里比比皆是。

例如門店整體視覺效果變成了暗色系的，過道和吊頂的燈都調暗，讓主要的光線都集中在商品上，因為要通過燈光把產品打亮，讓整家店原則上最亮的是商品。它還在收銀臺為顧客提供一次性叉勺、保溫保冷袋、洗手臺等，這些非常細碎但又周到的服務在胖東來是標配。

在胖東來的運營中，它在細節方面的把控程度有時候幾近偏執，這樣的細節服務可以總結出84條。但目前永輝基于不同的門店情況，增加了30多項類似的服務。

放棄傳統

1998年，當張軒松和張軒寧兩兄弟在福州市火車站附近開出第一家永輝超市時，它能夠讓人看到中國本土超市未來的模樣。

當時沃爾瑪和家樂福等外資品牌大張旗鼓地進入中國市場，鋒芒畢露。而永輝為了避開與他們的正面競爭，選擇老百姓消費頻率更高的低價生鮮切入，并逐漸形成了靠生鮮引流，用食品日用盈利的零售模式。后來的零售新生物如盒馬鮮生，也多多少少復制了永輝超市最初的模式。

不過如今，曾為先鋒的永輝已不再成為被效仿的對象。

它已經在虧損泥潭中掙扎三年多，差一點虧光了過去6年的全部利潤。2021年-2023年，永輝超市總共虧損80.36億元，而在2015年至2020年這6年間，它曾累積的利潤為85.02億元。

零售大賣場的黃金時期也早已不復存在。家樂福門店早已所剩無幾，沃爾瑪則在過去5年關閉了116家門店。永輝也在2024年做出關店200家的艱難決定。

王守誠也清楚，一些細節和服務的改變還只是皮毛，而調改成敗的關鍵，還在于商品和供應鏈。

事實上，永輝超市以及同類傳統零售的頑疾在于商業模式的老化。

具體而言，永輝這樣的大賣場、零售商只提供渠道，并向品牌和供應商收取渠道費用，靠“賣貨架位”盈利。比如超市賣場中貨架端頭、堆頭等黃金位置均被賣給品牌商，而供應商的新品進來，還要被收取新品費、進場費陳列費等。如果這些新品不進一步買端頭費，商品往往被藏在較深的位置。而進入賣場后，如果三個月內的毛利和銷售數據并不理想，還被賣場淘汰掉。

于是，哪怕品牌不斷推出新品，但供應商拿不到足夠好的鋪位，這些商品也無法成為爆款，甚至被下架。而供應商除了需要承擔促銷費用，還要忍受預付期的壓力。最近幾年，也時常有渠道和品牌之間的矛盾爆發，而導致某品牌的產品選擇退出一個區域的商超渠道。

最終在這樣的模式下，供應商只能把額外的費用加進商品價格里，導致大賣場價格虛高，商品同質化、門店效率低下，甚至賣場采購滋生腐敗等等。

“對于供應商來說，產品到商超都經過工廠、經銷商和KA系統（即為主要零售渠道）的路徑，后來發現這種模式基本不賺錢，利潤都被零售門店收走了。”一位果汁生產商對界面新聞說。

而永輝在調改中決定要像胖東來那樣，打破這樣的模式，徹底“去KA化”。

去KA化的核心在于零售品牌直接參與到產品中，選擇部分優質供應商通過代工或者共做品牌的方式進入賣場。“在談判過程中，供應商會把進入渠道的費用作為籌碼，達成最終合作后，零售商承諾沒有進場費和條碼費，也不會退貨，售價也更有優勢。”上述生產商說。

例如調改后永輝超市中，你能夠看到“永輝優選”系列的小吊梨湯與果汁品牌樂源合作、湯圓水餃類和三全合作、卷紙與維達品牌合作；此外雙品牌的還有盼盼、新希望乳業、力士等知名品牌。事實上，這種模式在胖東來和另一個具有話題度的零售品牌奧樂齊中也不難見到。

“永輝每一家店調改完后，整個商品結構可能會更換到70%左右，讓商品結構達到與胖東來接近的結構，靠商品力合理地賺取毛利，而不再是靠收后臺費用賺取毛利。”王守誠對界面新聞說。

這種變化帶來的陣痛非常直接。

調改店不再通過渠道費盈利，直接影響到了永輝整體的毛利。永輝超市前三季度綜合毛利率20.84%，較上年同期減少0.79個百分點，其中第三季度毛利率19.19%，較上年同期下降1.69個百分點。

但永輝需要學習的，正是胖東來與供應商合作的零售法則。

鄭同建是樂源健康高級副總裁，他在永輝嘗試做自有品牌從“饞大師”的時候就開始合作。但在雙品牌合作模式，他能夠明顯感受到不同。

“這一個模式下，兩個品牌能夠形成聚合力，永輝在陳列上也會將資源傾斜到品牌聯名的合作產品。”他對界面新聞說，“同樣含量和同品質的果汁產品，能夠做到有絕對優勢的價格，在調改過程中消費者在購買和復購率上都給他們帶來了一些正反饋。”這一品類在合作后銷量超過了雙方的預期。

這種雙品牌合作模式，與永輝此前獨立運行自有品牌的模式比也更高效。

一名曾與永輝合作過的自有品牌代工人士告訴界面新聞，永輝自有品牌之前是獨立部門，涵蓋饞大師、田趣、優頌等多個子品牌。但在他看來，永輝自有品牌運作模式本身存在問題。

“自有品牌這一類目采用總部集權制，總部到門店有一個加價率，所以很多門店從總倉進貨時就被扒了一層。”他對界面新聞說，“這讓商品最終到門店后的競爭力、執行都不到位，此外單獨事業部有利潤和銷售的考核。”而這種爭利模式在今年才隨著永輝取消自有品牌部而被取消。

在調改之中，永輝也有意選擇部分胖東來的供應商進行雙品牌合作。例如“永輝優選”的部分供應商也是胖東來的供應商，或者依據胖東來的標準去選擇合作對象。在研發這些產品時，永輝自有品牌的團隊直接去到許昌，跟胖東來的團隊在一起辦公。

王守誠也強調開發自有品牌需要有耐心，除了雙品牌運作，自有品牌仍然是永輝探索商品供應鏈的商品策略。由于胖東來效應，目前永輝賣場等酵素洗衣液、紙巾都與胖東來來自同一個供應商，包括豬蹄也來自胖東來的合作工廠。

他向界面新聞舉例稱，胖東來之前開發啤酒時，會對供應商講，我再讓出一個點的空間，用來提升產品品質，而傳統零售商的做法可能是，當該產品在賣場銷售不錯的情況下，往往會有多扣一個點的想法。

一名零售行業從業者也告訴界面新聞，胖東來對產品的要求有多極致。據他了解，胖東來此前開發豆瓣醬自有品牌的團隊，在全國尋求符合他們要求的豆瓣醬生產工廠，但半年后沒有找到可以匹配胖東來要求的，索性放棄這一單品，而不是為了開發就必須找一個廠家來做。

祛“班味”

黃麗華最近學會了化妝。

她是永輝超市北京門頭溝果蔬區一名店員。這家店早于總部下場進行胖東來化調改前，就已經開啟行動。其中的一項要求，就是女性員工要求化妝，頭發需要包起來，不能讓劉海掉下來。而她所負責的果蔬柜上，則不能出現有摔傷或者被顧客挑揀后有掐痕的產品，地面上也需要干凈衛生，不能有污漬、水或者其他垃圾。

和胖東來一樣，這些標準都來自一張有五種顏色的考核卡片。在店長或區域負責人檢查時，會根據表現按照顏色來打分。

胖東來為人稱贊的服務，背后就是靠這樣事無巨細的考核標準所支撐。而為了讓員工們全情投入，于東來會向員工灌輸各類關于人類文明、博愛等價值觀，以及更直接地提供更豐厚的回報。于東來在2009年，甚至買了70套房子分給處級以上管理層，把他們的住房問題基本全部解決完。而胖東來的一部分熱搜，都是關于它的員工所享受的薪酬福利。

黃麗華在這次調改大潮中，工資也從原來的4000多元提到了現在的5300元。而在標桿調改店，店員的工資已經能夠達到6000元。

但王守誠卻發現，把工資提上去了也不一定能夠達到胖東來那樣的效果。

“說實話，許昌四線城市開出8000元，而我們在一線城市只有6000，你給他加的錢其實也沒有那么高，憑什么要求他能達到所有的標準動作，員工自己都沒有感受到美好，你讓我去傳遞美好，這怎么可能？”王守誠對界面新聞說。

他在胖東來巡店時，直觀地感受到了差距。

在永輝的水果賣場，柚子的品項可能只有3至4個，但在胖東來可以細分為8個品項。例如僅紅心柚就可以分為紅心柚去皮、紅心柚迷你盒裝、紅心柚去一半皮三個小品項。在旁邊的試吃區，從左到右依次是牙簽、試吃盒、濕紙巾、干紙巾。這些細節全都是基層員工自發想出來的。“他們能在門店專注、思考如何讓商品更貼合顧客需求，確實讓人非常羨慕。”他說。

王守誠開始思考究竟哪里出了問題。他在胖東來觀察到，于東來在巡店時，先會在入口處站個5分鐘10分鐘，觀察大家的工作狀態，如果看到大家工作時非常有序且處于一個開心的氛圍，那么這家店的運營情況也不會太差。

“而回到我這里，有時候看到員工跟打仗一樣，很疲憊也不開心，你讓他一回頭看到顧客馬上笑臉相迎，這是不可能的。”王守誠說。

于是在調改的過程中，王守誠要求團隊和門店的管理者要先落實后場調的布置，讓員工能夠有地方休息和吃飯。有一個好的辦公環境，員工回到后場可以讓自己放松一下。

于東來來考察時，直接指出了這個問題，“員工至少要提前半天或一天回去休息，回去好好沖個澡睡個覺，第二天的狀態會很好來上班。”現在，在永輝調改門店里，食品百貨區的部分員工到下午2點就可以下班，而生鮮部分員工則因為要補貨則工作到4點左右。

王守誠也承認，永輝目前提供6000元的薪酬，客觀上并不足以讓店員做到能提供原汁原味的胖東來式服務，“千萬不要覺得好像給員工加薪，這個員工一定會怎么樣，這個不可能。它只是一個起點，就是表現你對員工真誠平等尊重的一個條件。”

成本賬

即便對于員工的福利沒有和胖東來的標準完全一致，但調改對于處于三年虧損的永輝來說，是壓力巨大。

界面新聞從一份投資者交流書中獲得的信息顯示，目前永輝調改門店的成本在500萬元。但王守誠對此向界面新聞表示，調改門店的條件設施不一樣，成本也不同，部分門店的改造成本還會超過500萬元。

但永輝這次是下了狠心。王守誠態度堅決，“我們調改店一定是要掙錢的，至少要能保障員工的工資收入，然后隨著團隊的成熟，利潤會進一步改善。但是我們會給大家一個時間，包括人員和商品，我們都有很大的改進。目前大家都明白這個方向了，不像之前是在原來體系和模式下做了一些無用功。”

但永輝今年需要錢的地方實在太多了。除了調改，永輝今年正在通過閉店止損。截至11月13日，永輝官網的門店數量更新到801家，這比2023年年底1000家的數字減少了199家，也就是說，過去的10個半月，永輝關閉了其接近五分之一的門店。

閉店涉及到退租、賠償租金、員工賠償金、供應商貨款結算等，這將產生大量的資金需求。

為此，永輝自去年12月開始通過出售資產回款，永輝拋售了其持有的成都紅旗連鎖股份有限公司10%的股份，獲得7.99億元；4月又從子公司永輝云金科技有限公司的轉讓股權中獲得3.78億元價款。

被逼急了的永輝還開始討債。

目前，永輝的一筆大額資金額來自永輝持有的萬達商管股份轉讓價款45.3億元，但這筆交易款的回收并不順利，付款方大連御錦貿易有限公司、王健林、孫喜雙、大連一方集團僅在支付了8.9億元后，就出現違約。永輝在今年10月向上海國際經濟貿易仲裁委員會提起仲裁，目前仲裁尚未有進展。

但王守誠是樂觀的。

在投資回報的維度，他說自己重點關注兩個方面，一個是人效，一個人力費用率。人效是平均每人每天的銷售額，用來衡量勞動產出效率。而人力費用率則是人力成本在營業額中的占比，如果人效增長速度大于人力費用率的增速，說明目前的人力投入成本是值得的。

據王守誠披露，現在調改完店都屬于初期一個月、兩個月的時間，它的人力費用率和調改前是接近的，甚至有些還低于原來的人力費用率，這是因為人效這一指標比調改前有所提升。“和胖東來的6000-7000元的人效相比，永輝調改店只有3000元，有些店不足3000，但比以前要高30%。”

目前永輝的人效還有提升空間，后期成熟員工如果能達到4000元，這會進一步加快成本回收周期。

從業績上看，學習胖東來確實把顧客吸引回來了——至少在開業初期。

根據永輝官方披露數據，11月8日開業的深圳卓悅匯店吸引了粵港澳的大量消費者前來體驗，3天消費客流超5萬人次，銷售額約550萬元，日均消費客流約為調改前4.2倍，日均銷售額約為調改前8倍。

而北京首家永輝調改門店“石景山喜隆多店”的首日支付客流約1.4萬人次，超5萬人進入超市，單日銷售總額達到170萬元，超過調改前日均銷售的6倍。在胖東來的大本營，永輝也表現不錯，永輝超市鄭州信萬廣場店調改后7月份完整月的銷售額5835萬，日均銷售達到了187萬元，是調改之前日均銷售額的13.9倍。

持續的調改產生的超高銷售額，在開業初期也基本能讓門店更容易收回成本。

上述投資交流報告稱，永輝調改門店如果能達到日均50萬元的話，基本是達到盈虧平衡點。目前，永輝大部分調改門店在經過初期的高峰日均銷售后，能達到80-90萬元的水平，已經超出調改之前的預期。

如果這樣的效果能夠延續，王守誠在和物業談判時還會有更大的話語權，進一步降低成本。

王守誠舉例稱，本次調改的福州長樂萬星店，物業方主動邀請永輝調整這家門店，并拿出降租金50%的誠意，目的是看好調改后永輝為該購物中心帶來的持續客流。

但巨頭轉身仍然需要每一個關節的配合，永輝在調改過程中也并非處處順滑。

一名曾經去胖東來學習的山西超市中層管理人員告訴界面新聞，調改需要從上到下的整體聯動。“員工雖然工資提升了，但是要求也相應增多了，許多門店級別的管理者仍然按照老一套辦法去管理員工，甚至引發一些員工吐槽。”他說。

而調改標桿店的成功如何復制到常規門店，也是一個挑戰。據他觀察，山西太原的一家永輝超市也低調做了內部調改，但因為沒有銷售胖東來品牌商品，那家店客流稀少，與調改前更多的變化是，地板干凈了、商品整齊了，其余改觀并不大——而這或許也是永輝全國大多數門店的現狀。

這些現象王守誠也看在眼里。

“當然，我們現在還處于學習胖東來的階段，目前距離東來標準還差很多。”他說，“但現在的我們，每天哪怕稍微進步一點點，也會比過去好很多。”

在調改關鍵時刻，葉國富的出現，給了王守誠和永輝的信心。

9月23日，葉國富的名創優品與永輝超市部分股東簽訂協議，收購后者29.4%股份。當天晚上，葉國富在電話會上對投資人說，“在零售這一塊我絕對不會做錯，很多人都看不懂，我認為這恰恰是最好的機會。”

但市場并不這么認為，交易公布當天，名創優品股價大跌16.65%。

外界對葉國富和永輝的質疑很多。例如接受胖東來調改的門店數量太少，樣本量不足；此外懷疑胖東來的“魔法”是否能夠持續發揮作用，通過上市公司入股的方式會不會太冒進等等。

葉國富對此頗為篤定，他先后在電話會、個人朋友圈以及媒體采訪中表達對永輝調改的認可。他甚至直言，過去永輝做社區店、綠標店、會員店、超級物種的嘗試都是失敗的，因為方向是錯的。而現在，胖東來的調改行之有效。

“過去十幾年，我走遍了全球，看過各種各樣的零售業態和模式之后，我發現比Costco、山姆和Trader Joe’s 更優秀的零售模式原來是在中國，那就是胖東來模式。”葉國富說。他認為，胖東來模式才是中國超市唯一的出路。 

在名創優品入股永輝之后，這一場聲勢浩大的調改仍在質疑聲中推進。每一家調改門店開業后，永輝超市也會高調地對外公開營業數據。

一個月后，葉國富再次出現在公眾面前時，也沒有了9月份急于向公眾解釋自己的急切感，而是有些得意地說，“全社會的人都在說我運氣很好，每一步都走得很對。”

但入股永輝這一步是否走得對，還需要一點時間才能定奪。