文 | 首席人物觀 江岳

01 模糊且平靜

與泡泡瑪特門店展現出的強烈風格不同，這家潮玩公司年輕的創始人王寧，在公眾輿論場是個缺乏標簽的人。

甚至可以說是模糊。

人們會因為雷軍的魅力而去購入一部小米的新款手機甚至是汽車，但你很難想象，有人會因為喜歡王寧而去泡泡瑪特消費幾十塊錢。那些家里有一柜子泡泡瑪特玩偶的忠實粉絲，也未必知道“王寧”是誰。

很長一段時間里，王寧在資本市場的存在感也不強。2016年，當京城創投圈在為ofo創始人戴威與金沙江朱嘯虎20分鐘見面敲定投資的故事而興奮，摩拜單車在5個月內完成6輪融資，估值迅速超過10億美元，王寧拿到的劇本還是各種閉門羹。

熱鬧是他們的，王寧的泡泡瑪特什么都沒有。

那段時間，王寧每天的工作內容就是見投資人，從一天見兩個投資人變成一天見20個。“他總是拖著長長的PPT告訴投資者自己要做中國的萬代或美泰，但每次都是乘興而來，敗興而歸”，一篇報道這樣形容。

一位投資人甚至在聽完王寧對泡泡瑪特的未來規劃后當面質問他：“這么千載難逢的機會怎么會輪到你們呢？”

沒辦法，相比那些由清北畢業生和海歸人士組成的閃著金光的創業團隊，王寧團隊太不起眼。沒聽說過的大學，沒在大廠鍍過金，做的是看起來與互聯網關系不大的傳統賣貨生意，怎么看，都不像能干出一番大事業的。

然而，2020年12月11日，33歲的王寧站在了港交所的那面銅鑼前。

當天，泡泡瑪特新股認購超356倍，市值很快突破1000億港幣，成為當年最耀眼的明星股。這是2016年多數資本寵兒未能抵達的遠方。比如戴威就在ofo欠債高達20億之后遠走美國，留下無數用戶排隊500年等待退回押金。

更多遺憾屬于那些錯過的人。

泡泡瑪特上市前，公司只拿到八九千萬元的融資。這是個什么概念呢？摩拜單車在2017年拿到的融資超過9億美元；與泡泡瑪特同年上市的蛋殼公寓，上市前通過7輪融資獲得近60億元。

上市后，媒體梳理泡泡瑪特的投資人名單發現，其中除了紅杉資本中國基金從早期的股東手中接手了一些公司股份，沒有一家有名的大基金。《一場中國大基金的集體失手》很快在業內傳開。

當然，偏見與質疑并沒有因為泡泡瑪特的上市而消散。2022年10月，泡泡瑪特股價到達最低點，相比最高點跌幅高達91%。圍繞盲盒經濟、IP能力、海外表現等話題，泡泡瑪特被持續抨擊。

“沒什么波瀾”，2個月后，他在與晚點LatePost的訪談中談到股價變化，“我自己錢夠用，股價是一個大勢的問題，擔心也沒什么意義。大家都覺得我越來越平靜了。”同樣，當泡泡瑪特股價持續上漲，并在今年10月重回千億港元市值時，王寧也依然平靜。

平靜一直是王寧的特質。當然在不喜歡他的人眼里也可能是乏味。

“王寧身上有一種‘超出年齡’的安靜思考特質，”蜂巧資本的創始人屠錚曾這樣評價過王寧，與王寧見過兩次后，他便決定投資泡泡瑪特。

天使投資人麥剛也有過類似的評價。他最初并沒有被泡泡瑪特的商業模式所打動，但王寧擁有一種在他看來難得的“從容、淡定、干凈和不忽悠”（的感覺），遂決定入伙，在2012年成為了泡泡瑪特的第一位投資人。

當然，這個快速決策過程在王寧講來是另外一個版本：缺少戲劇張力，但務實。

當時泡泡瑪特團隊還租住在北京一套兩室一廳的民宅里辦公，麥剛來了兩趟，第三天就簽合同了。在王寧看來，麥剛迅速決策的原因主要有兩個：1、泡泡瑪特當時的估值相對互聯網行業來說太便宜了，“對他來說不算錢”；2、麥剛花1個小時聽團隊講完他們從大學開始干過的事情，對團隊靠譜程度就有了判斷。

即使跳上同一艘船，創業者與投資者的視角也總是存在差異。某種程度上，這是由身份決定的必然。

02 務實者與意外的紅利

王寧出生在生意人家庭。這或許能解釋他身上務實特質的一部分來源。

他不太擅長講故事，更別提“畫餅”。

泡泡瑪特曾經為IPO晚會制作過一支關于創業十年的紀錄片，請專業團隊來拍，但王寧對剪輯版不滿意，便安排團隊直接用過往拍攝的素材做了支短片，包括王寧團隊在大學擺攤賣DVD、開格子鋪，到坐火車來北京開第一家門店，再慢慢壯大的過程。

其中很多畫面粗糙隨意，王寧還留過殺馬特的造型，顯然不管是拍攝者還是被拍者，都沒有想到這些鏡頭會派上今日的用場。

但王寧把這支視頻當作公司的精神圖騰，它比任何華麗高級的專業詞藻更能解釋泡泡瑪特這家公司，解釋《福布斯》對王寧的那句評價：本榜單有史以來最年輕的一位白手起家創始人。——那是2024年7月，王寧第一次入選《福布斯》“2024中國最佳CEO”榜單，《福布斯》中文版把他的照片放在雜志封面。

王寧相信，自己在2009年來北京拿2000元的月薪，從一個沒有人脈的普通北漂開始，一點點奮斗，這個過程會激勵到很多人。

當然，跳出成功者的回看視角，客觀來說，若以2016年找到MOLLY為節點，泡泡瑪特前半段的故事，缺少激蕩人心的張力。

與那些一開始就立志做出偉大公司的創業者不同，王寧最初的愿景很簡單：上班沒意思，還是做生意吧。

他賣掉大學期間做起來的格子鋪，變成在北京開店的啟動資金，又以最低成本的方式找人：用大學一起搞事情的原班人馬。

“我們還是要做一件自己的事情”，現任泡泡瑪特獨立董事的劉冉是王寧大學社團的師妹，畢業一年后，她開始每天接到王寧電話，喊她來北京一起創業。最后，抱著“大家一起做點想做的事情，做成就做成，做不成就再回去”的想法，她加入了。

盡管泡泡瑪特在2010年就開出第一家賣雜貨的門店，但這支團隊一直到2013年才接觸到SKU的概念——之前更像是草臺班子在光腳跑步。2014年，王寧進入北大MBA，在這里為泡泡瑪特找到了首席運營官司德、首席財務官楊鏡冰、樂園負責人胡健、國際業務總裁文德一。

順利組建起這支陪伴他至今的高管隊伍，王寧或許還得感謝時代。

2014年創業潮興起，這些年輕人也愿意放棄安穩工作，去一家沒有名氣、錢也不多的公司。司德回憶，當時泡泡瑪特的模式還是進貨-賣貨，批發年輕人喜歡的東西再賣出去，毛利不高，毫無特點。如果說有什么吸引人之處，或許就是王寧本人的創始人氣質和吸引力。

就這樣，一位務實的創始人，在一個冒險家精神流行的短暫時代里，吃到了紅利。

2015年年底，泡泡瑪特決定做潮玩，2016年1月開始接觸MOLLY設計師，4月簽署合同，7月在線上售賣，8月鋪到線下，并持續加量。在此后約2年時間里，泡泡瑪特都相當謹慎，兩條腿走路，一邊賣潮玩，一邊做傳統外采品類。

“（專注）潮玩是慢慢試出來的結果，不是一個被精心設計好的過程”，司德談到，砍掉外采業務的過程花了好幾年。王寧的性格不是破釜沉舟式的，他比較穩，習慣在試的過程中不斷調整想法，試明白后，再投入更多的人、時間和錢。

當然，盡管泡泡瑪特在這套做法上取得了成功，但它不一定適用于所有創業團隊。先慢慢試，看似是控制了失敗風險，但它押上了時間成本，如果反復試再反復放棄，更是對團隊心智與資金的雙重挑戰。

王寧是幸運的。

他曾經這樣形容泡泡瑪特之于潮玩行業的意義：我們誤打誤撞把這個行業給點燃了。但在他看來，成功也是一種必然，即使不在潮玩，也可能是其他類目。

“坦白講，我常說我們是典型的想做A，但做成了B，后來在C上成功，有可能在D上變得偉大。”

在他看來，成功與做什么事情關系沒那么大，更重要是人。“只要我們這個團隊還在，一直在成長，一直在學習，就沒有問題，我們會根據世界的變化去改變。”

03 快與慢

泡泡瑪特在上海恒隆商場開業的那一天，王寧專門發了一條朋友圈。對于他來說，這是一件意義重大的事情。

很長一段時間里，恒隆被他稱作是“另一個世界”。

大學畢業那一年，王寧曾到上海找工作，面試時被面試公司要求穿西服。沒有西服的王寧誤打誤撞的進入了恒隆商場，彼時的他不知道恒隆是一個什么級別的商場，也不認識商場里的任何一個品牌，只覺得每一件商品牌上的數字離自己很遙遠。

“我連一條領帶都買不起”。

多年之后，泡泡瑪特把店開到了倫敦，開到了盧浮宮的旁邊，而王寧也成為“那個世界”里的新貴。

白手起家的故事之所以風靡全世界，在于它的稀缺性，以及過程中各種艱難帶來的戲劇力。但成為故事主角的王寧，似乎無法提供過于豐富的故事腳本。他不喜歡渲染艱難、狂歡等一切強烈的情緒和細節。上市路演時，投資人問起他過去幾年遺憾的事情，他說沒有，因為想做的事情都去嘗試了。

從根本上，泡泡瑪特不是一家由愛好驅動的公司，王寧不是一個愛好廣泛、對潮玩文化著迷的人。他也不怎么玩游戲，一次請來米哈游公司的老板開會討論，十幾分鐘聽到二十多個自己沒聽過的詞語時，他放棄了。

但從另外一個角度看，或許正是王寧這種專注于經營本身的人，才能把泡泡瑪特帶到今天的位置。

今年上半年，泡泡瑪特在中國內地累計注冊會員總數達到了3893萬人，相比上市時實現超5倍增長，國外會員注冊量也超過100萬，集團實現營收45.58億元人民幣，同比增長62.0%。

與此同時，泡泡瑪特的增長神話還在持續，預計2024年第三季度整體營收同比增長120%-125%，其中中國內地收益同比增長55%-60%，中國港澳臺及海外地區收益同比增長440%-445%，并且今年公司預計營收會突破100億元。

如果要總結方法論，泡泡瑪特的員工們大概都可以快速說出那句：尊重時間，尊重經營。

這是王寧大概在2013年時候就提出的理念。那是泡泡瑪特拿到天使投資的第二年。后來泡泡瑪特的業務不斷挑戰，但這句理念沒有變過。

泡泡瑪特也成為一家做決策快、做事慢的公司。

出海業務便是典型。

韓國人文德一也是王寧在北大MBA的同學，在2018年，也就是他39歲那年，辭掉韓國大公司CJ的工作，加入泡泡瑪特，出任國際業務總裁。入職當天，讓他意外的除了臨時工位，還有王寧歡迎他時的一句話：

“希望在3-5年內海外業務能夠占到公司營收的50%。”

這是此前完全沒有商量過的目標，文德一一度以為老板只是在開玩笑。畢竟當時泡泡瑪特的海外業務極少，他到崗之后才設立部門，一切從零開始。

幾年之后，這個看似遙遠的目標卻真的實現了。如今，在海外門店數占集團總門店數的22%，員工人數占全球員工總數17%的情況下，泡泡瑪特的海外收入占到總收入的50%。

其中，曼谷最火爆的門店月銷售額相當于國內10個門店平均銷售額總和，海外消費力甚至可以反哺國內門店，很多外國游客來中國旅行，會選擇在泡泡瑪特購買伴手禮。

在全球化業務上，泡泡瑪特同樣保守。其門店擴張速度始終保持在一年20家左右，截至目前尚未出現過一例虧損門店，并且海外細分市場的GM（各個國家市場的一號位）截至目前沒有出現過一例離職的。

04 被仰望者的孤獨

2012年拿到天使投資人麥剛的200萬之后，王寧簽完合同出門給爸爸打電話：“爸，從今天開始你孩子就是千萬富翁了，因為我持有的股份價值1000萬了。”

如今，單純的財務數據已經不是王寧最看重的東西。他開始更多關注與思考“道”。

他試圖用peace、love、enjoy和celebrate這四個詞語，形容泡泡瑪特希望保持的狀態。

——這樣的表述顯然并不好懂。于是，他在與李翔的對談中努力解釋：peace就像看海、看森林時的內心平靜，love是在海邊咖啡館的快樂，enjoy是在海邊酒吧吃晚餐，而celebrate就像你把所有的朋友請到自己的生日派對上。

在王寧看來，公司在enjoy的階段停滯住了，應該往celebrate的感覺上再靠靠。它更很容易讓人產生消費欲望，比如迪士尼樂園就有celebrate的氛圍。

這段思考的靈感，源于他在歐洲出差時聽到的一個詞：celebrate life。他當時就被打動了，那是更高維度的生活態度。

王寧曾在內部分享過一張照片，那是他走在法國一條普通的大街上，看到天橋底下有很多流浪漢，他們沒有家，只能在橋底下搭帳篷，但他們仍會花時間用一些花花草草來裝飾那個帳篷。

“人生應該是這樣的。”他想。他希望在未來的某一天，所有的人都可以去追求精神上的消費，大家會花大量的時間去博物館、美術館，去聽音樂會，看歌劇。

2008年時，21歲的王寧與一塊“創業路”的路牌拍了張姿勢略顯僵硬的合影。他當時的心愿或許只是想跟同學一起，好好經營格子鋪。

后來，他走上更加寬廣又遍布荊棘的創業路，在互聯網浪潮之中，他沒有被流量裹挾，而是去仔細研究店員應該站著還是坐著，音樂分貝應該是60還是70，最終，他按照自己的節奏，把一門不被好看的生意做到了全球，實現了“用一個平凡人的故事去激勵他人”的心愿。

十幾年里，創業環境在變，泡泡瑪特的模式在變，但王寧身邊始終圍繞著熟悉的人。或許在他看來，這是整個創業故事中他最珍惜的部分。

但即便如此，他或許還是很難徹底擺脫創業者的孤單。

劉冉熟悉王寧在大學時留著殺馬特發型、穿oversize衣服的一面，她感慨：我覺得他挺孤獨的，越來越孤獨了。公司越成功，在內部敢直接與王寧聊天、反饋意見的人越少。這是職務帶給他的天然威嚴感。劉冉不得不提醒他注意，說話時不要習慣性皺眉，這會讓下面的人不敢隨便說話。

很難說這種改變從何時開始，可能是他站在港交所敲鐘時，可能是他登上《福布斯》中文版封面時，可能是業績起飛的泡泡瑪特頻頻成為話題時。整個過程中，王寧或許沒變，他的經營理念與處事風格也沒變，只因為他成為那個被仰望的人，外界對他的看法也變了。

當然，變化與參差本來就是這個世界的常態。

泡泡瑪特10周年紀錄片開頭處的字幕是這樣寫的：

生活可能不會想你想象的那么好，

但也不會像你想象的那么糟，

我們的脆弱和堅強都超乎了自己的想象……

在疫情、上市等背景下，這段話或許在2020年擊中過很多人的心，甚至傳遞過信心。但同樣的人，在2024再看到這幾行字，感受或許就復雜很多了。