文 | 市象 金豫
編輯 | 楊舟
國內咖啡市場正上演著一場后浪推前浪的經典劇目。
近期，“太平洋咖啡”傳出大規模關店的消息。該品牌在多座城市中僅剩下幾家門店，且多數集中在機場。而在2016年前后，太平洋咖啡一度超越Costa，成為僅次于星巴克的中國咖啡界“二哥”。
對此，太平洋咖啡方面回應稱，隨著近年來國內咖啡市場競爭日趨激烈，公司調整內地門店數量是戰略上的主動選擇。
太平洋咖啡的掙扎折射出中國咖啡市場的殘酷競爭，而它并非唯一一個陷入困境的品牌——星巴克也在遭受沖擊。
2024年10月22日，星巴克公布了新任CEO上任后的第四財季財報。數據顯示，星巴克在這一季度內中國市場的同店銷售額繼續下滑，這已是連續第三個季度呈現下降趨勢。具體，同店銷售額同比下降14%，交易數量減少6%，每筆交易的平均消費額下降了8%。
隨著瑞幸、Manner等本土品牌的迅速崛起，傳統咖啡巨頭與本土新興勢力之間的對抗愈加激烈。在此背景下，中國咖啡市場正在經歷一場深刻且前所未有的洗牌。
01 咖啡市場后浪兇猛
太平洋咖啡在中國市場的門店數量正在急劇減少。
根據第三方數據平臺統計，自2023年8月至2024年10月15日的14個月內，太平洋咖啡在中國的門店數量銳減114家，目前僅剩71家門店，其中相當一部分位于機場。一些大城市如杭州、蘇州和重慶的門店僅剩一家，合肥等地則已完全撤出。
這種從市場風頭浪尖到如今大規模關店的轉變，不僅是太平洋咖啡的掙扎，更是整個行業的一部分。星巴克和Costa在與本土品牌如瑞幸咖啡的激烈競爭中，同樣面臨巨大壓力。
目前，星巴克在中國市場的地位正面臨前所未有的挑戰。
咖啡業務的核心在于實體店鋪和選址策略，門店數量是擴大市場份額和提升消費者接觸度的關鍵。盡管星巴克在2023年布局了快速擴張計劃，將“開店”作為年度戰略重點，但其增長速度相較本土品牌仍顯不足。
根據最新的公司財報和第三方數據平臺如極海和壹覽的數據，瑞幸在2023年的門店增速令人矚目，凈增8034家，增速高達97.8%，門店數量幾乎翻倍。相比之下，星巴克在同年新增885家門店，雖然創下歷史新高，但與瑞幸的增速相比仍顯遜色；庫迪咖啡的增長也非常顯著，增加了6375家門店。
截至2023年6月30日，星巴克在中國的門店總數為7306家，而瑞幸已經擴展到19961家，并在7月18日全球門店總數突破2萬家。庫迪咖啡也在10月22日宣布其全球門店數量突破1萬家，這些數據表明星巴克在中國市場的領先地位已滑落至第三。
在收入方面，瑞幸在2023年第二季度的收入首次超越星巴克中國，并在全年保持領先。根據灼識咨詢的數據，2023年前九個月，瑞幸以19.5%的市場份額位居行業首位，星巴克中國則以16.3%緊隨其后。
面對如此激烈的市場壓力，星巴克正處于需要深度改革的關鍵時刻。為應對競爭，星巴克在全球范圍內進行了領導層調整，尤其是在其全球第二大市場——中國。
9月24日，星巴克宣布調整中國區領導團隊，劉文娟從聯席首席執行官職位轉為星巴克中國的首席執行官。這一變動能否扭轉星巴克在中國市場的頹勢，仍需時間驗證。
曾經，星巴克在中國消費者心中代表著“第三空間”的體驗，而Costa憑借其濃郁的英倫風味也贏得了不少忠實粉絲。
如今，這些傳統品牌的優勢正迅速消退。在一線城市，消費者對咖啡的需求已不再局限于品牌光環，更關注產品質量、價格和創新。而在這一點上，瑞幸和Manner等新興品牌顯得更加靈活，能夠迅速響應消費者的偏好變化。
02 三板斧刀刀見血
國產新銳咖啡品牌的迅速崛起，很大程度上得益于其高性價比的產品策略，這種策略精準契合了當前消費者的需求，尤其是對價格敏感的年輕群體。
庫迪咖啡在2023年2月啟動了“百城千店咖啡狂歡節”，推出9.9元的超低價咖啡，不僅引發了市場廣泛關注，也觸發了一場價格戰。瑞幸咖啡緊隨其后，于6月推出“萬店同慶，每周9.9元”活動，并通過抖音、美團等線上平臺進行大規模團購，將低價咖啡推向常態化。
在大品牌推動的低價策略影響下，許多中小品牌和獨立咖啡館也開始推出9.9元等價位的產品。這場價格戰不僅塑造了2023年現磨咖啡行業的市場特征，也改變了消費者的消費習慣和預期，使得性價比成為選擇咖啡品牌的重要因素。
除了價格戰，創新也是品牌突圍的關鍵策略。國內咖啡品牌在支付和服務體驗方面的創新顯著提升了其市場競爭力。以Manner為例，據觀察，北京、上海的大多數Manner門店已接入新的支付方式“支付寶碰一下”支付。
這一舉措引發了消費者在小紅書上的自發推薦，“購買Manner咖啡并使用支付寶支付，能享受到雙重優惠的疊加！”這種極簡支付和優惠體驗迎合了年輕人對便捷與性價比的消費偏好。
這種支付方式充分利用了支付寶廣泛的用戶基礎和技術優勢，為消費者提供了快速、便捷且安全的支付選項?！爸Ц秾毰鲆幌隆暗囊脒€帶來了額外的營銷優勢，通過與主流支付平臺合作，咖啡品牌可以更好地理解消費者行為，優化營銷策略。
這種便捷支付的細節，見微知著，正是本土品牌通過貼近消費者需求而不斷提升市場地位的生動寫照。
同樣，新品推出和聯名合作已成為咖啡新銳品牌常用的營銷手段。
新品開發是各大咖啡品牌爭奪市場的重要戰場。瑞幸咖啡就是一個典型的例子，通過持續的產品創新來引導和培養市場需求。2023年，瑞幸咖啡共推出102款新產品，其中8個SKU的銷量突破一億杯，顯示出其新品推廣策略的成功。
通過不斷更新的產品線，瑞幸等品牌能夠更好地滿足多樣化和個性化的消費需求，增強消費者的品牌忠誠度。
聯名合作則是另一種有效策略，提升品牌的市場影響力和消費者關注度。Manner和瑞幸都充分利用了這一策略，以不同方式強化品牌形象和市場地位。
Manner通過與國際知名品牌如LV（路易威登）和赫蓮娜（Helena Rubinstein）進行聯名合作，提升了品牌的形象和專業度。
而截至2024年8月27日，瑞幸已進行了19次聯名合作，平均每兩周推出一次新聯名產品。這種頻繁的新品推出有效保持了品牌的市場活力和消費者的持續關注。特別是瑞幸與茅臺的聯名，推出的醬香拿鐵一經上市便引發熱烈反響。
國產新銳咖啡品牌之所以迅速崛起，這些打法可謂刀刀見血。
03 星巴克們如何破局？
在近期業績發布的同時，新任CEO布萊恩·尼科爾再次重提“重返星巴克”計劃，但在國內市場，真正的焦點依然在于中國市場的管理層動向。
細究劉文娟的履歷，她在2012年加入星巴克中國，擔任項目總監，此前曾在麥肯錫積累了豐富的管理經驗。2016年，隨著王靜瑛升任星巴克中國CEO，劉文娟轉任數字創新副總裁，開啟了星巴克中國的數字化轉型之路。
作為數字創新業務的負責人，劉文娟不僅推出了“專星送”“啡快”等數字點單服務，同時，她創建了星巴克的會員體系“星享俱樂部”，通過數字化與會員制的結合，顯著增強了品牌粘性。
那么，劉文娟的思路是什么？會是被爭議已久的價格戰嗎？不太可能。
在7月底的財報電話會上，劉文娟明確表態，拒絕卷入價格戰的泥淖。“我們將繼續專注于高端咖啡市場，尋求高質量、可盈利、可持續增長。立足當下，穩健增長，不通過犧牲經營利潤率換取銷售額?！?/p>
不過，星巴克公開宣稱不參與價格戰，但實際上，星巴克中國也在逐步調整其價格策略以應對激烈的市場競爭。
從2023年起，星巴克中國的平均客單價持續下降，這一趨勢在2024財年更為明顯，客單價的同比下降分別為9%、8%、7%和8%。這顯示了星巴克在嘗試適應市場變化，以保持其市場份額。
盡管采取了這些降價和促銷措施，星巴克中國的業績并未因此顯著提升。這可能是因為星巴克的品牌定位和市場策略本質上與這種價格敏感型消費者群體不完全吻合。
這種情況表明，星巴克需要找到更合適的方式來吸引和保持消費者的興趣。目前，劉文娟的重心或許聚焦在兩個方面：會員體系和數字化。這是她的長期優勢領域，也曾得到過總部的高度認可。
以數字化為例，星巴克等傳統品牌亟需直面本土需求的變遷。支付方式的升級正是一個潛力巨大的方向——支付創新已成為吸引年輕消費者的關鍵環節之一。
星巴克不妨從Manner的實踐中獲得啟發。Manner引入“支付寶碰一下”這一創新支付方式，不僅加快了交易速度，也增添了消費體驗的趣味性，這正切合了現代消費者對快速便捷服務的期待。
因此，星巴克若能在支付技術上迅速跟進，整合如支付寶、微信支付等本土流行支付方案，將有望提升消費者的滿意度和忠誠度，在競爭中更具優勢。
那么在會員方面呢？這個方向星巴克已經有所動作。今年6月20日，星巴克宣布了會員體系的重大調整，核心亮點在于與希爾頓會員生態的“打通”。通過此舉，雙方會員可以通過各自APP等渠道無縫加入對方體系。
總的來說，星巴克面對的挑戰多端，從本土品牌的迅速崛起、消費者行為的變化，到經濟環境的波動，都要求這家全球咖啡巨頭不斷適應和創新。
如何在保持其品牌核心價值的同時，更好地融入中國市場并滿足年輕消費者的需求，將是星巴克們未來的重要課題。