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胖東來解不開永輝超市的難題

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胖東來解不開永輝超市的難題

胖東來模式并不適合全國復制。

圖片來源:界面圖庫

文 | 讀懂財經 楊揚

編輯 | 夏益軍

最近一個月,超市行業可謂風波不斷。高鑫零售因為潛在收購,停牌半月;步步高被申請重整;永輝超市則被名創優品收購。

超市業仿佛已被時代拋棄的情況下,永輝超市卻逆勢爆紅了一把,10月18日到現在永輝超市暴漲50%。這和9月底發生的名創入股和瘋牛行情關系都不大。

導火索是永輝超市的北京首家“學習胖東來”調改店開業首日,單日銷售額達到170萬元,超過調改前日均銷售的6倍。

大家期望,胖東來模式會成為未來零售業的走向。因此,而投永輝就是投胖東來,就是投零售業的未來。

胖東來模式撐的起這么宏大的愿景嗎?本文持有以下觀點。

1、調改給了永輝差異化優勢。被調改的永輝超市降低了標準化日用品比例,提高了面點熟食、自有品牌比例。面點重體驗感,消費頻率最高,適合引流。自有品牌既能提供人無我有的差異化供給,也能提高毛利。

2、區域公司很難解決全國化企業的擴張難題。眾口難調的中國市場,能通行全國的SKU只占少數,剩下的超市只能去每個地區選本地供應商,供應鏈管理難度大增,也很容易增加額外成本。全國化的供應鏈難題,很難去指望沒有擴張經驗的胖東來解決。

3、胖東來商業模式與超市產業邏輯不同。胖東來的競爭力來自高品質和服務,但商品價格高,決定了胖東來服務的用戶相對有限,最多的價格敏感性人群很難被他覆蓋到。而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意,最核心的競爭力還是成本和價格。

01 投永輝就是投胖東來

經濟政策大調整帶來瘋牛+名創優品入住永輝的雙重利好,已經結束了一段時間。

但永輝超市的狂飆還在繼續,經歷過幾天回調后,10月18日到現在永輝超市暴漲50%。

導火索是,永輝超市的北京首家“學習胖東來”調改店——石景山喜隆多店的調改成績出爐。

開業首日,永輝喜多隆店支付客流約1.4萬人次,單日銷售額達到170萬元,超過調改前日均銷售的6倍。

銷售額是怎么來的?自然有胖東來的名聲加持加上消費者的嘗鮮心理。但胖東來的調改舉措確實也有助于永輝超市的銷售額增長。

調改主要從兩方面入手。

一是對超市本身,調整動線,調整商品,對于超市本身進行改造。

二是對人進行改造,給員工提供更好的福利,提高工資,也要求員工提高對顧客的服務意識。

對人改造可以形成長期護城河,但消費者買的終究是商品不是服務,服務只能錦上添花,短期作用不大,而且員工工資翻倍,最終算賬帶來的都是成本支出。

能直接撬動業績增長的還是超市本身的改造,最核心的是品類變化。某球流傳的一份調改變化是:

(1)面點熟食30%(原5%),

(2)生鮮20%(永輝傳統強項)

(3)自營品(從渠道商變成品牌商)

由此可見,調改幫永輝確立了差異化競爭能力。

調改減少的標準化工業食品和日用品,并不能形成差異化。但面點熟食、生鮮重體驗感,消費頻率最高,適合引流。同時自有品牌還能提供人無我有的供給,既形成差異化還提高毛利。

相比一個超市的銷售額暴漲,更核心的是,投資人認為投永輝就是投胖東來,大家期望,胖東來模式會成為未來零售業的走向。

胖東來能撐起這么宏達的愿景嗎?

02 小生意與大生意的區別

胖東來,是不是一個能大范圍復制的模式存在疑問。

和永輝超市這種已完成全國化布局的連鎖超市比,胖東來仍然局限在河南,23年門店數只有13家,而永超超市有950家。

區域化也恰是胖東來的成功的重要因素。

區域化能夠實現,“小市場、大份額”。帶來的好處是經營半徑天然小,供應鏈的管理難度極大降低,省出來的錢可以降低商品價格,也可以分給員工。

舉個例子,區域化省去了眾口難調的煩惱。在幅員遼闊、眾口難調的中國,能夠通行全國的SKU只占少數,剩下的超市只能去選本地供應商,每個地區還不一樣。

供應鏈難度增加,造成的額外成本加起來,全國化超市不一定有區域化超市的成本低。比如,局限在山東的家家悅利潤率就要常年高于永輝超市。

這種全國化帶來供應鏈管理難度大增的問題,很難去指望沒有相關擴張經驗的胖東來去解決。

更為核心的問題是,胖東來的商業模式與超市的行業邏輯相悖。

胖東來的競爭力來自高品質和服務,價格是一點也不低。比如,為了品質,胖東來對面包、肉類等商品則強調新鮮,保質期只有一天。這種高品質的服務自然需要高價格去平衡。

這也注定了胖東來服務的用戶相對有限,用戶量最大的價格敏感性人群很難被他覆蓋到。

而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意,最核心的競爭力還是成本和價格。否則京東為什么會輸給拼多多?

更能代表行業基本面的,世界上把零售生意最大的沃爾瑪,開市客,從來不說他們服務多好,反而很差,員工除了補貨基本不搭理客戶,但人家就是能做出成本性價比。

由此可見,胖東來只是個例,生意可以做的小而美。但很難成為商超的主流。

被胖東來調改后,個別幾個區位好的永輝超市盈利改善不難,但想要在全國范圍內扭轉頹勢,永輝不能只靠胖東來。

03 需要重新找回定位

2023年,國內主板上市的超市,虧損數量已經過半,就算是盈利的超市,凈利率也就1%上下,唯一的例外,利潤率最高的紅旗連鎖,業態其實更像是便利店。

超市板塊的窘境,其實說明了傳統連鎖超市的商業模式已經存在問題。

大部分連鎖超市的立身之本有兩個:對下游消費者而言,是大而全的商品供給;對上游品牌而言,是規模帶來的渠道話語權。

但有些老生常談的是,連鎖超市的兩個護城河已經被電商沖擊的蕩然無存。

電商近乎無限貨架,可以一盤貨發全國,規模更大的同時,還沒有中間商賺差價。這就導致日用品、數碼3C等幾乎所以的標準化商品,在電商渠道更具價格優勢。

在電商沖擊中,永輝比其它大部分超市多挺了幾年。當曾經的行業標桿賣身阿里3年后,永輝才出現營收下滑。

對抗電商的時間更長,永輝核心就是靠生鮮定位。

生鮮作為毛利低、損耗高的非標商品,傳統電商賣生鮮,賬算不過來。而永輝超市的生鮮靠著一套從采購、倉儲運輸到分類銷售的極致供應鏈體系,能把生鮮利潤做正。

最核心的是,生鮮作為高頻率商品,能引流,通過其它高毛利盈利。賺的雖然是辛苦錢,但護城河高。

然而過去幾年,垂直生鮮零售、社區團購、即時零售等新新物種的輪番沖擊下,永輝的生鮮護城河被攻破了,隨之連續三年虧損。

永輝作為全國化連鎖超市龍頭,想要重返零售舞臺中心,需要重新找到契合自己的定位。

而這也關系到中國線下零售的格局演變,電商加速侵蝕線下商超空間下,現在的線下實體零售行業,會員制超市獨領風騷,區域性商超偏安一隅,大型連鎖超市巨頭,究竟還會出現嗎?

或許只有時間才能解答。

本文為轉載內容,授權事宜請聯系原著作權人。

永輝超市

4.5k
  • 永輝超市將砍掉中間商,3年擬孵化100個億元級單品
  • 界面早報 | 柯絲蒂·考文垂當選首位女性國際奧委會主席;上交所對永輝超市發監管工作函

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胖東來解不開永輝超市的難題

胖東來模式并不適合全國復制。

圖片來源:界面圖庫

文 | 讀懂財經 楊揚

編輯 | 夏益軍

最近一個月,超市行業可謂風波不斷。高鑫零售因為潛在收購,停牌半月;步步高被申請重整;永輝超市則被名創優品收購。

超市業仿佛已被時代拋棄的情況下,永輝超市卻逆勢爆紅了一把,10月18日到現在永輝超市暴漲50%。這和9月底發生的名創入股和瘋牛行情關系都不大。

導火索是永輝超市的北京首家“學習胖東來”調改店開業首日,單日銷售額達到170萬元,超過調改前日均銷售的6倍。

大家期望,胖東來模式會成為未來零售業的走向。因此,而投永輝就是投胖東來,就是投零售業的未來。

胖東來模式撐的起這么宏大的愿景嗎?本文持有以下觀點。

1、調改給了永輝差異化優勢。被調改的永輝超市降低了標準化日用品比例,提高了面點熟食、自有品牌比例。面點重體驗感,消費頻率最高,適合引流。自有品牌既能提供人無我有的差異化供給,也能提高毛利。

2、區域公司很難解決全國化企業的擴張難題。眾口難調的中國市場,能通行全國的SKU只占少數,剩下的超市只能去每個地區選本地供應商,供應鏈管理難度大增,也很容易增加額外成本。全國化的供應鏈難題,很難去指望沒有擴張經驗的胖東來解決。

3、胖東來商業模式與超市產業邏輯不同。胖東來的競爭力來自高品質和服務,但商品價格高,決定了胖東來服務的用戶相對有限,最多的價格敏感性人群很難被他覆蓋到。而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意,最核心的競爭力還是成本和價格。

01 投永輝就是投胖東來

經濟政策大調整帶來瘋牛+名創優品入住永輝的雙重利好,已經結束了一段時間。

但永輝超市的狂飆還在繼續,經歷過幾天回調后,10月18日到現在永輝超市暴漲50%。

導火索是,永輝超市的北京首家“學習胖東來”調改店——石景山喜隆多店的調改成績出爐。

開業首日,永輝喜多隆店支付客流約1.4萬人次,單日銷售額達到170萬元,超過調改前日均銷售的6倍。

銷售額是怎么來的?自然有胖東來的名聲加持加上消費者的嘗鮮心理。但胖東來的調改舉措確實也有助于永輝超市的銷售額增長。

調改主要從兩方面入手。

一是對超市本身,調整動線,調整商品,對于超市本身進行改造。

二是對人進行改造,給員工提供更好的福利,提高工資,也要求員工提高對顧客的服務意識。

對人改造可以形成長期護城河,但消費者買的終究是商品不是服務,服務只能錦上添花,短期作用不大,而且員工工資翻倍,最終算賬帶來的都是成本支出。

能直接撬動業績增長的還是超市本身的改造,最核心的是品類變化。某球流傳的一份調改變化是:

(1)面點熟食30%(原5%),

(2)生鮮20%(永輝傳統強項)

(3)自營品(從渠道商變成品牌商)

由此可見,調改幫永輝確立了差異化競爭能力。

調改減少的標準化工業食品和日用品,并不能形成差異化。但面點熟食、生鮮重體驗感,消費頻率最高,適合引流。同時自有品牌還能提供人無我有的供給,既形成差異化還提高毛利。

相比一個超市的銷售額暴漲,更核心的是,投資人認為投永輝就是投胖東來,大家期望,胖東來模式會成為未來零售業的走向。

胖東來能撐起這么宏達的愿景嗎?

02 小生意與大生意的區別

胖東來,是不是一個能大范圍復制的模式存在疑問。

和永輝超市這種已完成全國化布局的連鎖超市比,胖東來仍然局限在河南,23年門店數只有13家,而永超超市有950家。

區域化也恰是胖東來的成功的重要因素。

區域化能夠實現,“小市場、大份額”。帶來的好處是經營半徑天然小,供應鏈的管理難度極大降低,省出來的錢可以降低商品價格,也可以分給員工。

舉個例子,區域化省去了眾口難調的煩惱。在幅員遼闊、眾口難調的中國,能夠通行全國的SKU只占少數,剩下的超市只能去選本地供應商,每個地區還不一樣。

供應鏈難度增加,造成的額外成本加起來,全國化超市不一定有區域化超市的成本低。比如,局限在山東的家家悅利潤率就要常年高于永輝超市。

這種全國化帶來供應鏈管理難度大增的問題,很難去指望沒有相關擴張經驗的胖東來去解決。

更為核心的問題是,胖東來的商業模式與超市的行業邏輯相悖。

胖東來的競爭力來自高品質和服務,價格是一點也不低。比如,為了品質,胖東來對面包、肉類等商品則強調新鮮,保質期只有一天。這種高品質的服務自然需要高價格去平衡。

這也注定了胖東來服務的用戶相對有限,用戶量最大的價格敏感性人群很難被他覆蓋到。

而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意,最核心的競爭力還是成本和價格。否則京東為什么會輸給拼多多?

更能代表行業基本面的,世界上把零售生意最大的沃爾瑪,開市客,從來不說他們服務多好,反而很差,員工除了補貨基本不搭理客戶,但人家就是能做出成本性價比。

由此可見,胖東來只是個例,生意可以做的小而美。但很難成為商超的主流。

被胖東來調改后,個別幾個區位好的永輝超市盈利改善不難,但想要在全國范圍內扭轉頹勢,永輝不能只靠胖東來。

03 需要重新找回定位

2023年,國內主板上市的超市,虧損數量已經過半,就算是盈利的超市,凈利率也就1%上下,唯一的例外,利潤率最高的紅旗連鎖,業態其實更像是便利店。

超市板塊的窘境,其實說明了傳統連鎖超市的商業模式已經存在問題。

大部分連鎖超市的立身之本有兩個:對下游消費者而言,是大而全的商品供給;對上游品牌而言,是規模帶來的渠道話語權。

但有些老生常談的是,連鎖超市的兩個護城河已經被電商沖擊的蕩然無存。

電商近乎無限貨架,可以一盤貨發全國,規模更大的同時,還沒有中間商賺差價。這就導致日用品、數碼3C等幾乎所以的標準化商品,在電商渠道更具價格優勢。

在電商沖擊中,永輝比其它大部分超市多挺了幾年。當曾經的行業標桿賣身阿里3年后,永輝才出現營收下滑。

對抗電商的時間更長,永輝核心就是靠生鮮定位。

生鮮作為毛利低、損耗高的非標商品,傳統電商賣生鮮,賬算不過來。而永輝超市的生鮮靠著一套從采購、倉儲運輸到分類銷售的極致供應鏈體系,能把生鮮利潤做正。

最核心的是,生鮮作為高頻率商品,能引流,通過其它高毛利盈利。賺的雖然是辛苦錢,但護城河高。

然而過去幾年,垂直生鮮零售、社區團購、即時零售等新新物種的輪番沖擊下,永輝的生鮮護城河被攻破了,隨之連續三年虧損。

永輝作為全國化連鎖超市龍頭,想要重返零售舞臺中心,需要重新找到契合自己的定位。

而這也關系到中國線下零售的格局演變,電商加速侵蝕線下商超空間下,現在的線下實體零售行業,會員制超市獨領風騷,區域性商超偏安一隅,大型連鎖超市巨頭,究竟還會出現嗎?

或許只有時間才能解答。

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