文 | 娛樂資本論 李靜林
耐克正在進行一場激烈的自我否定，它要回到五年前，找回“自我”。
10月14日，耐克歷史第二位空降CEO，任職四年的約翰·多納霍（John Donahoe）卸任。已經退休，在耐克工作30余年的埃利奧特·希爾（Elliot Hill）被返聘擔任CEO。一朝天子一朝臣，回歸耐克的不僅有希爾，還有像湯姆·佩迪（Tom Peddie）等退休老臣。
耐克高層陣容與2019年時十分相似。
政權更迭下，耐克人對前任和繼任者的態度截然相反。有耐克員工接受美國《現代零售》采訪時說，“當這個消息公布時，耐克園區響起了歡呼聲。”回歸的老將被認為是耐克重整旗鼓的開始，“資深團隊重新掌舵，我們認為耐克正朝著正確的方向前進。”
同時耐克大中華區負責人崗位被抬咖，10月11日，耐克宣布董煒將擔任耐克大中華區董事長兼CEO，及ACG品牌全球CEO。董煒2005年加盟耐克，曾任耐克全球副總裁、大中華區總經理。從GM升級為CEO，顯然耐克也要對中國市場動手術。
耐克高層大換血背后，是董事會、員工、股東等全方位不滿和失望的爆發。多納霍在市值1600億美元時接手公司，2021年做到巔峰的2800億美元。但2024年6月耐克業績公布第二天股價應聲下跌20%，多納霍掌權的最后一個交易日，耐克股價相比他上任之初下跌了19.6%。換帥公告一經發布，耐克股價就回升10個百分點。
事實上海外運動品牌高層變動甚少被中國市場關注，引發中國市場廣泛討論的導火索是耐克2025財年一季度業績，全球營收下滑10%，凈利潤下滑28%，大中華區營收在匯率不變情況下同比減少3%。
耐克怎么了，全球運動品牌龍頭老大為何看起來江河日下？剁椒與多位服裝行業資深從業者、熟悉耐克的人士做了深度對談，希望能解釋這靈魂拷問。
耐克是一家「驕傲」的公司，有濃重的精英思維，各地區各層級員工有極強的歸屬感和自豪感。它曾是一家不斷引領運動裝備風潮的先鋒企業，把創新刻進基因里。但近些年耐克背離了賴以生存的根基，患上大公司病，動作簡單粗暴，躺在功勞簿上步履艱難。
耐克急需一場破釜沉舟式的改革。
多納霍的黯然離場與他大力主導的數字化轉型有很大關聯。
多納霍上任五個月公布數字化轉型戰略，目標就是加速DTC轉型，對供應鏈進行強控制，并逐步降低經銷商的影響力。2020年“元宇宙”概念火爆，作為服裝零售企業耐克收購了一批虛擬數字公司，例如21年收購虛擬時尚初創企業RTFKT Studio，多納霍當時表示這筆投資將“增強公司將數據轉化為用戶洞察的能力”。
耐克是DTC模式鼻祖，中國市場熟悉的安踏DTC是從耐克學來的，但有所不同。安踏的DTC重心在自營門店和電商（天貓、抖音等渠道），但耐克DTC的重心是自有網站和APP，例如NIKE SNKRS、Nike App。資深運動時尚行業品牌顧問羅嵐Roland表示，行業語境下更準確界定DTC概念，除了有獨立獲取用戶的途徑外，還要能以數字化方式實現用戶數據收集和洞察。
耐克DTC的核心不是大規模開直營門店，而是數字化。“國內的電商平臺，對品牌來說獲取的是平臺流量，但耐克做App、網站是‘真’私域”。
一位接近耐克中國的人士告訴剁椒，耐克更在意一些更酷的事情，這些事情大多在品牌應用程序中完成，不光賣貨，開發各種玩法做會員運營，“這種做法與中國人強賣貨的生意邏輯不同，在App上公司也不允許經常打折，要賣尖貨。”
多納霍的愿景中，承載了數字化使命的應用程序，“意味著更多回頭客、更高購買頻率和更高的客單價，最終通過會員制度提高終身價值。”一位耐克前營銷主管在采訪中表示，這期間耐克花費數百萬美元廣告預算轉向點擊量驅動的自動化網絡廣告，吸引購物者轉向耐克的網店。
2022年6月耐克宣布其數字業務增長18%，數字業務推動耐克直銷同比增長11%，移動應用程序成關鍵，當時的業績公告中表示，應用程序推動耐克近一半的數字業務，有望實現通過電子商務渠道創造40%總收入的長期目標。
一位耐克前員工對剁椒表示：“DTC的戰略是對的。”
2021年耐克DTC收入獲得快速增長，發力線上渠道的策略幫助耐克成功挺過疫情兩年，總體銷售額增長了25%，毛利率提升了兩個百分點。
2023、2024兩年耐克DTC收入增長緩慢，不易直接得出DTC戰略失敗的結論，更直觀的原因或是消費市場低迷。新一季度財報，耐克全球各銷售區域的鞋類、服裝業務均出現不同程度下滑。2024財年，耐克的經銷商收入增速只有2%，直營收入增速是1%，非常接近的增幅數據表明耐克面臨的是更根本性的策略問題。
2009年-2024年耐克DTC收入（數據來源Statista）
DTC轉型過程中過于粗暴地壓榨經銷商利益，是耐克在艱難時期缺少戰術機動性的原因之一。
2020年年中，多納霍與眾多全球經銷商解約，Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百貨、Olympia Sports等。美國零售商Foot Locker與耐克合作長達五十年，2020年左右耐克占到Foot Locker75%的購買量，這一比例在2021年下降到70%，2022年下降至60%。
一位中國消費者在歐洲旅行時意外發現，Foot Locker門店中耐克產品陳列極少，最好的位置被耐克最大對手阿迪達斯占據，她對剁椒說：“逛Foot Locker還以為進了阿迪達斯門店。”
對此羅嵐分析到：簡單粗暴地擠壓經銷商利益，一定程度加速了耐克在市場份額層面的被動，因為他在經銷商處丟掉的份額正好被競品搶到了——競品主要就是on、Hoka等新銳品牌。羅嵐曾在耐克、匡威等品牌工作，并且在2000年前后參與了耐克經銷商在廣州等地的開店擴張。
“多納霍的錯不在于發展DTC模式，而是在過程中過分消解了經銷商的利益”，耐克中國前員工如此總結道。今年多納霍重新請回湯姆·佩迪（Tom Peddie），就是為了重建與零售商的關系。
品牌整體低迷，DTC戰略實施過程中的動作變形加速了耐克的困境。
當我們把視線拉回中國市場，盡管數字化轉型是多納霍主導，但耐克的直營模式早在十幾年前就開始了。
據剁椒了解，2009年耐克進行了大規模組織架構調整，其中一項就是將自營部門單獨拆分。這期間耐克自營業務在中國飛速發展，從最初個位數員工開始不斷擴張。尤其2013年開始做天貓電商渠道，正逢天貓的蓬勃發展，中國電商增速遠遠超過美國本土。當時耐克中國給天貓渠道鋪設了最寬的產品線，是耐克所有渠道中產品品類最全的。
知情人士透露，那個階段耐克中國電商部門的職能快速提升，電商部門“老板”的權力權限擴大——此前耐克中國的電商部門負責人只是一個從本土招聘入職的管理者，但此后耐克總部直接空降老外參與管理——耐克中國比較重要的業務線，或者與“錢”高度相關的業務負責人基本都是總部直接空降，耐克總部要強把控。
耐克中國自營部門下面并行兩條業務線，一個是線下門店，一個是電商渠道。
截至今年5月底，耐克在非美國市場的直營門店一共只有668家，這意味著中國的線下門店基本都是經銷商店。不過2014年跟隨著天貓電商渠道的快速發展，耐克中國自營部門在線下也做了一系列布局：開設品牌體驗店，一方面在城市核心地段展示品牌形象，另一方面把門店管理經驗復制給經銷商；另外就是鋪設工廠店、折扣店，幫助經銷商處理部分尾貨。
線上爆發勢必會影響經銷商的生意，只不過至少2018年之前，耐克在中國保持極高增長，生意大盤穩定各渠道都能分得一杯羹。但耐克對中國經銷商的手術從那時就悄然開啟。2012年耐克在中國有上百個經銷商，大多是長尾經銷商，此后幾次變革，耐克結束了和大多數長尾經銷商的合作，這些小的經銷商就成為散落各地的二三級代理。
熟悉耐克的人士對剁椒透露，經銷商占主導，2019年之前Sales在公司地位很高，但之后不一樣了。“多納霍上臺后，2020年直接砍了經銷商訂貨會，經銷商選貨只需要上網站。訂貨會直到最近才恢復。”——這位知情人士說變化并不是因為疫情，最近恢復訂貨會是耐克意識到要重新與經銷商建立聯系，“店鋪的地位在電商興起之初有被弱化，但最近又起來了”。
目前耐克授權的中國一級經銷商主要是三家，滔搏、勝道和銳力。他們的生意會隨著大客戶的起伏而變化。以上市公司滔搏為例。耐克和阿迪達斯兩大客戶占據其85%左右的收入。近幾年滔搏的生意不好做。
2021財年和2022財年，滔搏營收同比下滑11.48%和15.07%，歸母凈利潤同比下滑11.68%、24.93%。2023財年滔搏營收和利潤實現個位數增長，但在進入2024財年后再次下滑。2024財年一季度（2024年3月1日至5月31日）其零售及批發業務的總銷售金額按年同比獲得中單位數下跌。2024年8月31日的六個月內，滔搏股東應占利潤將較去年同期的13.4億元下滑約35%。
經銷商生意難做。
但滔搏2023-2024年度（截至2024年2月29日前一年）業績報告顯示，其主要客戶只有耐克和阿迪達斯兩家，占總收入的比例為85%-86%。多年保持相對穩定。
圖源：滔搏運動財報
我們可以給出結論：耐克頭部經銷商的經營問題并不出在品牌的DTC戰略層面，耐克也沒有在DTC轉型過程中過分激進剝奪中國頭部經銷商的利益（長尾經銷商或許是品牌DTC改革過程中的犧牲品），雖然一直有限制經銷商的動作，但并非一刀切而是動態的。
海外市場和中國市場對經銷商動手術的差異還體現在另一層面。我們可以看到海外市場受影響最大的都是多品牌集合店，但這種零售業態在中國市場幾乎沒有生存空間，羅嵐回憶：2000年初耐克曾驅動引入美國模式的經銷商集合店，在上海、北京、香港等地都曾開店，進駐核心商圈，但不到五年幾乎全部關門。究其原因，“中國消費者的偏好是品牌而非產品。”
經銷商承擔了耐克在中國市場開辟線下門店的主要職能，因此耐克很難像在歐美市場一樣對中國頭部經銷商做釜底抽薪一般的“掠奪”，那將意味著近半數市場淪陷。
剁椒采訪中幾乎所有人都把耐克乃至多納霍的問題指向一處——產品，“產品不行，經銷商和自營渠道都賣不出去”。
“它固執地專注于在哪里銷售，導致公司忘記了銷售什么”，多納霍下臺后，一些美國分析師如此給他的任期蓋棺定論。
與多納霍形成鮮明對比的是其前任帕克，耐克創始人菲爾·奈特曾對美國媒體表示：帕克說話溫和，頭腦清醒，愿意花幾個小時在研發實驗室測試運動鞋的緩沖性能，而不是發表演講。在帕克的領導下耐克取得了一些重大進展，包括Flyknit制造技術和HyperAdapt 1.0自動系帶鞋技術。
多納霍則對球鞋一竅不通，這位出身科技互聯網公司和咨詢公司的CEO甚至會在公開場合念錯耐克跑鞋的核心緩震技術ZoomX，稱其為Zoom 10。甚至多納霍掌權期間，耐克高管仍然會在產品推出前向帕克征求意見。
在多納霍掌權期間，耐克的銷售重心只在三款產品上，AJ 1、熊貓Dunk和Air Force 1——這三款產品的研發時間幾乎都在40年前。
羅嵐給我們講到，人們熟悉的AJ配貨的營銷方式是耐克品牌有意而為之，通過配貨手段制造產品稀缺性，甚至引發二級市場炒鞋熱。耐克將自己的尖貨產品打造成具有稀缺性甚至金融屬性的“奢侈品”，在消費者心中建立起「酷」的品牌形象。
但多納霍上臺后對AJ 1、Dunk以及Air Force 1三款尖貨產品瘋狂復刻破發，盡管度過了疫情艱難時期，但三款產品也失去了「酷」的光環。早在一兩年前中文互聯網上就開始吐槽地鐵上幾乎人人一雙熊貓Dunk，稀缺的尖貨成為爛大街的產品。如今拿出一雙AJ 1甚至可能都賣不出去。中國的炒鞋熱在疫情之后便偃旗息鼓。
耐克親手砸爛了曾經讓自己取得成功的模式。
熟悉耐克的人士對剁椒說：“這或許與多納霍互聯網和咨詢公司背景有關，他做生意往往從效率角度出發。批量復制成熟且成功的產品和模式，要比投入研發創新更容易、更省力省錢。”要知道一雙鞋的研發成本極高，周期也很長，可能要經歷兩到三年時間才行。
過分依賴老款產品，以跑鞋起家的耐克在自己最擅長的領域失勢。今年耐克時隔六年推出全新跑鞋Pegasus Plus，但據剁椒了解銷售情況并不好，“因為這只是兩年前的款”。
產品不行加上渠道選擇失誤，耐克的頹勢很容易理解。運動鞋服行業從業者告訴剁椒，“產品好的時候DTC模式會非常有效，當產品不好的時候經銷商渠道的作用會更大”。經銷商體量更大且可以幫助品牌壓貨，既能幫助品牌消化產品，又能吸收庫存。重大決策失誤帶來了持久的影響。
耐克似乎進入一種惡性循環：產品不好但又要追求利潤，那就只能壓縮成本大規模裁員，“耐克越來越像一個互聯網公司的模式”。
耐克前營銷主管，有21年工作經歷的Massimo Giunco直接在LinkedIn發布長文指責多納霍，稱他是一個不聽勸告的“數據驅動者”。
耐克的基因和品牌成長驅動力就是「創新」，無論是產品還是營銷。但如今這兩個領域的創新都停滯不前。一位耐克前員工在一檔播客節目里回憶，耐克曾給網球明星莎拉波娃做過一個廣告片，當時莎拉波娃被人詬病”靠臉吃飯沒有實力”，耐克的廣告片中沒有一句臺詞，只有一首名為《Im so pretty》的BGM，廣告結尾莎拉波娃用一記有力的擊球回應質疑，“這就反映出品牌的自信，一句話都不用說。反觀今年奧運營銷，卻是絮絮叨叨不知所云。”
因此一位熟悉耐克的人士表示：未來兩年耐克都會很難過。考慮到產品研發周期，品牌很難短期內做出具有領先性的產品。
在公司經營風格上耐克和阿迪達斯顯著不同。行業人士告訴剁椒：耐克是一家品牌驅動型的公司，而阿迪達斯是一家利潤驅動型公司，落在生意實操層面，阿迪達斯總部的「中央集權」不強，是地區分散制，給每個地區分部更大權限，只要賺回錢就是。但耐克是強「中央集權」公司。
根據剁椒了解，耐克中國一直以來扮演的都是執行角色，對產品沒有決定權，營銷動作也要緊跟總部節奏。“各地區國家會給總部市場反饋，但最終產品開發、政策制定依然會以總部視角做，不會特殊照顧某地區的需求”，耐克中國的經營動作，基本80%左右跟著總部，本土決策比例只能占20%左右。
中國市場最典型的案例就是進駐電商。
直到今年7月24日，耐克官方旗艦店才在抖音做了第一場直播，對強勢電商平臺的反應不止慢了一拍。抖音平臺大多數做耐克、AJ產品直播的線下門店都屬于經銷商滔搏、銳力，雖然動作也不算快，但至少比耐克官方直營店早了一兩年。
據剁椒了解，耐克中國三年前就內部討論過入駐抖音的相關情況，但一直沒找到能說服總部的強力理由，能在這個時間點入駐抖音，已經是耐克中國團隊做了極大努力的結果。
哪怕2013年做天貓渠道并取得很好成績，也是耐克中國硬生生爭取來的，“耐克進入任何新渠道都很謹慎，當時中國電商部門和總部吵的不可開交”，一位前耐克員工向剁椒透露，他表示：“說服總部的成本非常高”。
耐克如果想在中國市場保持持續強勢，或許要在本土化層面做些改變。事情已經有了苗頭，大中華區CEO任命時，耐克同時宣布董煒兼任耐克旗下戶外品牌ACG全球CEO，中國會是ACG業務發展的重點區域。知情人士告訴剁椒：董煒title的變化，或許意味著未來大中華區、中國市場的自主權會有所提升。大中華區總經理只是個行政管理崗位負責執行，CEO意味著有實權可以制定戰略。
這樣的人事變動符合耐克在新全球首席執行官領導下的本土化戰略。
如今回頭看來，多納霍的4年任期或許會成為耐克走過的一段彎路，好在耐克正重新回到熟悉的軌道上。它依然是運動品牌領域的絕對第一，且位置暫時很難被追趕者撼動。
用一段蹉跎認清自己擅長什么，也不失為一種收獲。