文 | 新響

咖啡行業馬太效應凸顯庫迪如何才能不下牌桌？

競爭激烈的咖啡行業，洗牌正在加速。尤其是隨著淡季的來臨，行業的馬太效應也愈發明顯。

這也使得咖啡市場強者恒強的發展格局愈發清晰。一方面是瑞幸、星巴克等頭部品牌通過持續的門店擴張和市場營銷策略，進一步鞏固了其市場地位；另一方面則是庫迪等新興品牌在聲勢浩大的攪局過程中逐漸“偃旗息鼓”。

尤其是隨著茶飲市場淡季的來臨，庫迪的頹勢不僅體現在主品牌，其旗下茶飲品牌茶貓更是被報道遭遇大量閉店，包括廣州首店在內，茶貓在全國至少有25家門店關閉，閉店率達到22.32%。

庫迪還能支棱起來嗎？

01 聯營商情緒悲觀，庫迪進入“生死考驗”

咖啡市場的馬太效應主要體現在品牌集中度提升、資源向頭部品牌傾斜等方面。

這導致頭部品牌憑借更完善的供應鏈體系、更具知名度與美譽度的品牌優勢，吸引更多的消費者和投資者，從而加速市場規模的擴大。

頭部品牌不斷擴張的腳步下，中小品牌在市場中的生存空間逐漸被壓縮，面臨的市場競爭壓力日益增大。

根據窄門餐眼等權威數據平臺顯示，2024年以來，咖啡行業的閉店數量顯著增加。而壹覽商業不完全統計的數據顯示，20家連鎖咖啡品牌最近一年凈增長門店數為50328家，而關閉的門店數超過新增門店數的一半，達到了37302家，經營壓力巨大。

這種生存壓力，庫迪作為這輪價格戰的始作俑者，體現得相當明顯。

極海品牌監測數據顯示，7月25日，庫迪的閉店數量為872家，而在營業門店數量為6841家。而到了8月4日，閉店數量增至1002家，而在營業門店數量則略降至6814家。而遙想今年今年2月，庫迪才宣布門店突破7000家，半年多門店不僅沒有增長，反而在下滑。

大多數聯營商都是因為難以賺錢，回本遙遙無期，只能選擇轉讓或關閉門店。

庫迪某省中高層領導對于一杯庫迪咖啡飲品拆解的成本為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1。即便不算原料損耗和機器折舊，還按照淡季200的日杯量頂格計算，在如今庫迪推行的9.9價格策略下，還得貼錢陪跑。

但還有一大批聯營商，連200的杯量都不敢想。這樣的銷量數據顯然無法支撐聯營商的運營成本。

根據海豚投研測算，以庫迪11元左右的均價水平，500杯才有回本預期，但需要四年。

只是，在去年冬天杯量只有100杯的聯營商大把的現實，無疑擊碎了不少庫迪聯營商的“回本夢”。這種情況下，關店止損是最好的選擇。

為了應對門店增長停滯的問題，庫迪提出了下半年開設8000家便捷店的計劃。因為通過快速擴張規模，提高市場份額，可以在一定程度上緩解庫迪一直打價格戰帶來的生存壓力。

但從今年進入茶飲旺季以來，不少庫迪聯營商因為回本無望而掀起了旺季轉店潮，并直言“經營虧損八十萬了”，表示“這樣下去只怕以后退保證金連渣渣都沒有”。

不僅如此，有開了快捷店的聯營商在社交平臺吐槽連續幾天100杯都沒賣到，同時表示“真的快絕望了”。還有不止一位聯營商在內部群里曬出“訂單量20”等并不樂觀的日杯量。

這種悲觀情緒在聯營商中蔓延開來，使得更多人對庫迪快捷店的前景持懷疑態度。

02 庫迪要支棱起來，應該問聯營商要什么？

對于庫迪來說，自身的弊病不除，僅將開快捷店拉升規模作為“救命稻草”，很難翻盤，更會拖累新老聯營商，持續深陷虧損的泥淖。

對于庫迪的聯營商來說，他們的信心并非門店規模的增長，如何解決一些核心問題，是他們最關心的。

其一是，持續的低價策略，一直在削弱盈利的能力。

庫迪采用低價補貼策略吸引消費者，但這種模式在吸引流量的同時，卻使得聯營商在成本壓力下難以維持穩定的運營，利潤空間被嚴重壓縮。

有在繁華商業區開設庫迪門店的聯營商表示，“9.9每杯咖啡的售價，導致原材料成本占比較高，根本不賺錢”。同時，租金、水電費、員工工資等固定支出卻并未減少。再加上為了維持低價策略，庫迪經常進行各種促銷活動，這也需要聯營商承擔一定的營銷成本，進一步壓縮了利潤空間。

即便在銷售旺季，一些聯營商依然難以盈利，甚至選擇閉店止損。這種情況不僅影響了聯營商的積極性，也削弱了庫迪的品牌形象和市場競爭力。

這種情況下，市場競爭又異常激烈，價格上去了杯量卻無法保證跟著上來，這就使得聯營商對庫迪逐漸失去信心。

其二是，快速擴張帶來的供應鏈隱患。

庫迪在迅速擴張至7000家門店后，其供應鏈很難跟上步伐，原料、物料缺貨問題頻發，同時產品也缺乏創新能力，難以持續吸引消費者并保持市場份額。不僅影響了消費者的體驗，也削弱了品牌的口碑和競爭力。

同時，供應鏈問題進一步加劇了門店的運營壓力，使得聯營商對品牌的信心下降，出現了門店轉讓和關閉的現象。這一問題在庫迪如今力推的快捷店上，展現得更為具體。

有快捷店聯營商在社交平臺表示，門店遇到了嚴重的供應鏈不穩定問題，經常出現原材料缺貨的情況。特別是像生椰拿鐵、潘帕斯藍等主打產品，常因缺貨而無法滿足產能，進一步導致了門店銷量的下滑。該聯營商表示，他的門店在缺貨期間，銷量下降了近30%。

其三是，管理能力欠缺與品牌定位模糊。

庫迪在管理能力上的積弊，也引發聯營商甚至內部員工的頻頻吐槽。某社交平臺上，有離職員工表示庫迪“連入職培訓都沒有”，且工作強度大、目標高。

這些問題不僅影響了員工的工作積極性和工作效率，削弱了庫迪的整體競爭力，還嚴重拖累了庫迪品牌形象。

前段時間，在江西瑞金，有庫迪聯營商在未經庫迪總部同意的情況下，擅自找人冒充運營經理，將同一家門店分別轉賣給了多家買家。此舉在業內引發一片憂慮，對其他聯營商來說，后續即使也想轉店止損，但這樣惡劣的品牌形象讓轉手難上加難。

在某紅書上，庫迪又被一個安徽的員工爆料拖欠工資，七月提出離職后，被強制要求做滿一個月才能走，兩個多月依然未結清工資……

對如今的庫迪來說，變著花樣做營銷推廣于生死存亡已然關系不大，解決聯營商真正關心的積弊才是核心問題。在商業模式、品牌建設、內部管理等方面都需要全面對標星巴克、瑞幸等知名品牌，而不僅僅只是盯著可以“大做文章”的規模。

咖啡市場的洗牌和整合過程，使頭部品牌更具競爭力和市場地位。同時，也將推動整個咖啡行業的創新和發展。在競爭激烈的咖啡市場中，庫迪需要以更積極的態度應對這些挑戰，尋求如何在保持低價優勢的同時提升聯營商的盈利能力，為品牌找到突破點和增長點，留住那些已心生去意的聯營商。