文 | 美覺BeautyNEXT
面對當前復雜多變、分層加劇的中國美妝市場，企業之間的競爭，早已不止是品牌端的比拼和消費人群的搶占，還有企業管理中思維模式與組織效能的競爭。
01 新變革從“換帥”開始
今年以來，在中國市場，美妝集團們的人事組織大動作格外多。特別是以“換帥”為主的管理層調整，往往也意味著組織架構和戰略部署的新起航。
3月，屈臣氏集團官方宣布任命陳志豪、聶薇為屈臣氏中國聯席董事總經理。從過往履歷看，“雙老大”都對屈臣氏O+O轉型作出了重要貢獻。陳志豪此前為營運總經理，屈臣氏官方稱其“建立卓越的銷售營運，并致力于培養營運一線管理人才，一直是推動企業O+O轉型的關鍵人員之一”。聶薇此前為顧客增長總經理，去年又接管采購部，屈臣氏官方評價其：“為公司帶來新的視角和創新思維，展現了管理多業務領域的能力，開創屈臣氏云店小程序O+O業務模式等。”
這對“黃金搭檔”的接任，也讓屈臣氏從多維度，快速展現出貼近年輕消費者的新面貌。今年，屈臣氏計劃通過增設新店和對現有店鋪升級改造等方式，推出約150家Watsons Pink概念門店。7月，屈臣氏又在云南昆明推出首個大健康店，打造出三大創新場景區。與此同時，屈臣氏今年還開始根據不同的門店條件與周邊的消費人群偏好，來匹配更多元化、精細化的運營方式。
同樣是美妝零售大鱷，占據高端美妝市場的絲芙蘭，也隨著“新帥”的到來，迎來了大刀闊斧的改革。
4月，絲芙蘭任命了前京東時尚負責人丁霞為絲芙蘭大中華區總經理。雖尚未公開亮相發聲，但從丁霞上任后的一系列舉措來看，她是一名“實干派”，更是管理上的“鐵娘子”。一方面，部分業績表現欠佳的品牌正在從絲芙蘭清出；另一方面，絲芙蘭開啟了中國市場裁員，除了涉及線下門店銷售人員外，不乏部分業務的主管、中層管理人員等。
“絲芙蘭已經走到了改革的關鍵節點，確實需要一位鐵腕的管理者，先讓企業從內部脫胎換骨，解決長期的歷史遺留問題，肅清組織體系與團隊氛圍。團隊能量起來后，憑借絲芙蘭在中國市場良好的門店與會員基礎，未來還是大有可為的。”一位業內人士向BeautyNEXT談到。
中國本土美妝企業也在行動。曾經的和現今的“頭把交椅”，都在今年換帥。
5月，上海家化任命前寶潔大中華區營銷總裁林小海為首席執行官兼總經理，隨后開啟了重大改革。在組織構架方面，調整個護事業部、美妝事業部、新設創新事業部；聘任曾任職歐萊雅、科蒂的陳旻為美妝事業部總經理，曾任職相宜本草的徐昕為美妝事業部玉澤品牌部品牌總監，珀萊雅原首席營銷官葉偉出任上海家化外聘品牌營銷咨詢顧問等。同時，公司此前的首席財務官、副總經理等高管辭職。
不少聲音表示，在林小海的領導下，上海家化正在開啟或是近10年來最大規模的一次人事調整，可見新CEO的改革決心之大。林小海本人也在首次亮相中談到：“CEO要為結果買單”，并在2024年給自己定下了帶領上海家化跑贏市場大盤增速的目標。
9月，珀萊雅公司宣布人事調整，方玉友將董事長職務交由“二代接班人”侯亞孟接任。公開信息顯示，侯亞孟是珀萊雅公司控股股東、實際控制人侯軍呈與方愛琴的子女，在2014年開始在珀萊雅任職，2021年9月開始擔任公司董事、副總經理，并兼任彩棠總經理等職務。
珀萊雅方面表示，侯亞孟的接任，不僅僅是家族傳承的象征，還是珀萊雅基于長遠發展考慮的戰略選擇。目前，珀萊雅已經搭建一個系統化、規范化、標準化的體系，成為一個可以依靠團隊管理、全流程高效運作的組織。這一人事變動標志著珀萊雅步入新的發展階段，也預示著品牌進入了由新一代領導者主導的新時代。
02 向“大公司病”開刀
事實上，不止是公開的重大人事變動，近期，不少美妝企業、品牌都迎來了管理層的調整，其中不乏國際企業旗下品牌總監的頻繁變動。
“中國美妝市場高速增長的濾鏡不再，當行業轉向高質量發展階段，對企業創新運營能力的要求格外高。對于頭部企業們來說，不得不去面對和正視此前在業績高速增下掩蓋的一些內部管理問題，也就是俗稱的‘大公司病’。”一位業內人士告訴BeautyNEXT。
什么是“大公司病”？它指企業在發展到一定規模后，由于管理機制和管理職能的復雜化，逐漸滋生出阻滯企業繼續發展的種種桎梏，甚至使企業出現逐步倒退。
過去，當中國美妝市場變化不明顯時，企業的競爭法則是“做大做強”，市場規模“做大”后自然會“變強”。如今，當市場頻繁變化，一些大企業的“通病”顯現，進而處于“船大難掉頭”、“大而不強”引發的業績或利潤下滑的境地。
當然，所謂“大公司病”，不一定是大企業管理中常見的問題，只是大公司因為業務規模和架構的復雜，往往更容易暴露問題。小企業也可能有。它的本質是“組織麻痹病”，比如內部消耗嚴重、協同效率低下、市場反應遲緩、缺乏創新力等等。
有從某外企離職的人士告訴BeautyNEXT，其之所以選擇離開，就是該企業思維和管理模式相對固化，“在這里，很難發揮創造性價值”。
一直以來，外企在中國市場的決策鏈路過長，可謂“老生常談”的話題。如今，新的市場環境讓外資企業的中國區掌舵手，面臨全所未有的挑戰。
“美妝外企的老大，不再像過去只是總部的傳聲筒、總部策略的執行者。一方面，其自身要對中國市場有長遠的、充分的理解，有看見趨勢的能力，并做到抓大放小；另一方面，要做好總部與中國市場的 ‘第一溝通者’，甚至敢于去叫板和改變總部固化的思維和不合時宜的體系。”一位企業管理人員向BeautyNEXT談到。
他舉例，中國市場規模巨大，消費者分層嚴重，許多業態在中國市場是獨創的，比如直播電商、興趣電商等等。“外國人一方面很難理解中國市場的內卷程度，另一方面在文化認同上也無法充分共感中國消費者需求，這更考驗中國團隊的多面能力。”
而對于本土美妝企業來說，在經歷上一個周期的成長后，未來，從成本優勢轉向綜合優勢，從以量取勝轉向以質取勝，從經驗管理轉向科學管理，從產品經營轉向品牌運籌，從粗放擴張轉向精約發展，將幫助本土企業躍升至下一個較高級別的新發展階段。
在這一階段，持續優化組織效能，也將是本土美妝企業的長期課題。“一方面，本土企業的管理經驗不如外企歷史長和豐富，還處于學習階段。另一方面，不少本土美妝企業都依賴單一品牌，未來要走向多品牌、多品類發展，勢必要增強集團化的作戰能力。”上述人士談到。
03 當企業成為一種「生態」
今年以來，全球美妝市場有諸多高管人事變動。而不論是在中國還是海外，“歐萊雅經驗”都可謂非常受歡迎。
“從歐萊雅出來的人，相比一般美妝企業，更具‘生態思維’。我們會更多思考如何在有限成本內去最大化放大事情的價值，除了影響生意層面，更可以做到多方共贏，勢能聚合。這種思維，也決定了團隊中每個個體不同的工作模式。”一位曾任職歐萊雅如今自己創業的人士談到。
將自己定義為強大而靈活的“獨角獸霸王龍”，歐萊雅依靠在組織管理上的先進性與充分放權，使其在商業上更具靈活度。在中國市場，歐萊雅也一直是個特例，似乎從未有過大企業的“頑疾”。
從小的巧思來看，不論是集團向公益項目的策劃、集團公眾號的內容等等，都跳脫出了如今大部分巨頭企業的常規模式，且往往一次項目可以引發多方共贏、共益。
從大的舉措來看，近五年來，歐萊雅在中國市場啟動“BIG BANG美妝科技共創計劃”，開辟了中國美妝科技初創挑戰賽的先河；成立了在中國的首家投資公司美次方，先后在投資了中國品牌聞獻、觀夏以及中國生物科技公司杉海創新，大膽向中國新一代品牌和創新科研技術拋出橄欖枝。
以BIGBANG為例，某種層面就是歐萊雅組織管理哲學的“濃縮”印證。
賽事本身除了幫助歐萊雅洞察領先趨勢，融合外部創新外，對于歐萊雅的員工來說，也是打開視野，學習其他領域創新企業思維的過程。
從第二屆開始，BIG BANG就開展了歐萊雅內部的創新公司路演活動“EXPO”。2021年，其實現了線上直播和線下體驗的精彩聯動，得到了超過1000名內部員工的積極參與。到了2022年，參賽企業可充分展示其創新技術，并直接與歐萊雅中國內部成員進行合作交流；同時邀請參賽企業與歐萊雅中國內部成員共同參與創新思維工作坊，促進共創機制，產出創新方案，實現共創共贏。
「生態」思維可謂滲透進歐萊雅的方方面面，即便是人才招聘、管培生等企業內部管理，歐萊雅也會打造出利于集團影響力建設的IP。
比如，在“歐萊雅，為青年”全球青年項目的指引下，歐萊雅在中國進一步啟動了“有意思青年”“明日創變者大會”等活動。其中“有意思青年”已經走過20余年，不斷聚焦青年發展，成為公認的全國校園王牌公益項目。這些青年項目也歐萊雅在中國的人才招聘，提供了源源不斷的血液。
可以說，歐萊雅的“內部生態”已經具備了高度靈活、自我更新等特點，能夠依據市場變化迅速優化組織效能，做到即時響應的同時，通過建立市場生態提升企業整體運行效率，降低內部價值消耗，始終保持旺盛的內在生命力。
而對于歐萊雅這樣的巨擎企業來說，組織能力能否支撐內部并延伸到外部的復雜、網絡狀的價值創造體系，尤為重要。這種“內部生態”，更是歐萊雅去共融“外部生態”的驅動。
當產業進化將所有人都拉回到同一起跑線，企業機會往往就出現在組織邊界被打破、思維被顛覆的地方。面向更長遠的未來，美妝企業特別是頭部企業都需要去思考，如何走出固有的思維模式，打造屬于自己的企業「生態」。