文 | 中外管理傳媒 莊文靜
近日，杭州娃哈哈集團有限公司發生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長兼總經理職務，均由宗馥莉接任。同時，張暉、郭虹等多名高管退出董事、監事職務，新增葉雅瓊、費軍偉等為董事，王國祥為董事兼副總經理。
天眼查顯示，杭州娃哈哈集團有限公司現由宗馥莉、杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）3名股東共同持股。其中，宗馥莉持股比例為29.4%。
此前，杭州娃哈哈集團副董事長、總經理宗馥莉的辭職事件引起了業內外的廣泛關注。隨后，宗馥莉發布的《致娃哈哈集團全體員工的函》揭示了其辭職的原因：“部分股東就本人自宗慶后董事長離世后，對娃哈哈集團經營管理的合理性提出質疑，致使本人無法繼續履行對娃哈哈集團及其持股公司的管理職責”。然而，到了7月底，事件卻出現“大反轉”。娃哈哈發表聲明稱：為確保公司的平穩健康發展，經各股東“友好協商”，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。
當時，這一事件在不到一周的時間里經歷了戲劇性的反轉，暫時平息了看似由股權爭議和二代接班問題引發的企業內部動蕩。盡管如此，此事件揭示的問題仍然值得深思。
對于正處于或即將面臨接班問題的一代創業者和二代接班人來說，此次事件提供了重要的啟示。在交接班過程中，如何避免和處理好權力斗爭？一代如何“傳”好企業，二代如何“承”好企業？其中有哪些敏感而又至關重要的問題？
為此，中外管理傳媒采訪了多位一代創業者、二代接班人和業內專家，來共同討論這一亙古不變的難題。
二代為何感到孤立無援？
回顧此次事件，業內人士普遍認為宗馥莉的離職令人震驚，而她的回歸同樣出人意料。同時，宗馥莉的“以退為進”，多少有些冒險和破釜沉舟的意味。
可能連娃哈哈的股東們和家族成員都低估了宗馥莉的影響力以及消費者對娃哈哈品牌與“宗”姓關聯的重視程度。網絡上幾乎一致的聲音表明，沒有宗馥莉就不會購買娃哈哈產品，這無疑反映了消費者對娃哈哈品牌及宗馥莉本人的高度關注和支持。
對于民營企業而言，傳承始終是一個重要議題。此次事件再次向一代創業者敲響了警鐘——企業應該如何傳承，才能確保不留下隱患，避免一生的努力付諸東流？
中國獵頭協會秘書長、北京騰駒達獵頭公司董事長景素奇對中外管理傳媒表示：“從宗馥莉辭職到復職的巨大轉變，可以看出這場斗爭的激烈和復雜性。我認為，這次事件對娃哈哈品牌的長遠影響有限。但如果宗馥莉未能復職，將對品牌產生嚴重影響。畢竟，公眾普遍接受子承父業的觀念，而且娃哈哈的品牌形象很大程度上與宗慶后的個人聲譽緊密相關。所以，如果宗馥莉真的辭職了，與娃哈哈無關了，那么娃哈哈可能就會從此一落千丈。”
因為，品牌不僅是產品標識，也是企業與消費者情感聯系的橋梁。娃哈哈作為擁有37年歷史的品牌，已陪伴多代人成長。創始人宗慶后展現出的社會責任感和大愛精神，是超越品牌價值的精神財富。公眾普遍認為，宗慶后的女兒將繼承其文化基因和精神境界，更堅信“沒有人比宗馥莉更愛娃哈哈”。此次事件可視為消費者“投票”的結果和輿論的勝利。
實際上，許多初代創業者認為接班是自然的過程。然而，對于二代接班人而言，這往往是在巨大壓力下的無奈選擇。他們面臨的挑戰包括不被理解和信任，以及利益沖突等，有時類似于“獅子王辛巴”的困境。
安徽五糧泰生物工程股份有限公司副總經理程勐萬里表示：“所謂的二代是一群幸運但不被理解的人。作為二代，沒有犯錯的空間，否則容易陷入孤立無援的狀態。傳承不僅是父輩退休后的交接，而是文化、理念和團隊的傳遞。中國的企業往往只關注二代如何承接，而忽視了一代應如何傳授。”這或許是許多二代接班人的共同感受。
股權，正是核心問題
那么，一代對于傳承和接班，應持有怎樣的意識和心態？
湖南中南神箭實業集團有限公司董事長鄧玉劍表示：“首先，在頂層設計上，一代要為二代接班鋪路。例如，娃哈哈在股權控制方面，缺乏保護創始人或經營團隊的絕對經營權，沒有一致行動權計劃，導致實際經營者的決策不一定被執行。其次，在經營業務中，應讓二代先與中高管團隊磨合，以形成二代自己的團隊。特別是，宗馥莉的性格比較強勢，她此前與高管團隊并沒有足夠的時間進行磨合，導致她的一些改革難以落實。這提醒我們，在傳承過程中，既要為二代掃清障礙，也要逐步打造二代自己的團隊。”
上海瀘咖裝飾設計有限公司董事長王光興則認為：“如果一個企業沒有合理的股權架構和機制，對股東、經理人和傳承人的權利沒有明確的界定，就難免會帶來許多問題和內部爭斗。同時，當企業運行良好、經濟形勢較好時，會掩蓋許多問題。而在經濟下行時，對于家族企業，特別是消費品企業來說承受的壓力會更大，許多問題可能會暴露出來，甚至極端化。另外，二代接班人需要進行多方面的溝通，一方面要與內部管理人員、核心團隊溝通，另一方面要與外部股東溝通，以爭取各方面的理解和支持。”
“家族企業要想基業長青，首先企業的控制權一定不能丟失，不能隨便引進資本和投資人。其次，接班人的整體素質要高，尤其抗壓能力和社會口碑一定要好。最后，一代創始人要時刻給予關懷和支持，即便交了班也要做好精神支持。”新疆鄉都酒業有限公司董事長李瑞琴對中外管理傳媒表示。
從我們的訪談中可以看出，多位一代創業者都有一個共識：首先要建立好股權機制，其次要給予二代更多的理解和支持。
在景素奇看來，一代創業者與二代接班人之間的關系非常微妙，而且非常重要。一代創業者可以通過設計和規劃來引導二代接班，但也不能強求或操縱。“如果二代不想接班，也沒有必要強求，應該提前進行充分溝通。如果二代想接班，那么就需要做好規劃，并做好讓二代經受歷練的準備。”
那么，一代創業者應該如何提前規劃接班計劃，讓二代接班時沒有后顧之憂呢？景素奇表示：“娃哈哈之所以會發生這場斗爭，說明娃哈哈此前股權的安排、日常經營管理權和監事權等都沒有處理好。直接影響企業傳承的核心問題就是股權，其他都是衍生問題。這里面涉及到股權與事的關系、股權與錢的關系以及股權與人的關系。”
首先，股權與事的關系，主要體現在股權和決策權上。也就是說，決策權有多大、什么事情有決策權、什么事情上有一票否決權、在什么情況下可以召開股東大會、哪些股權在面臨重大決策時沒有決策權等，這些都需要提前明確約定好。
第二，股權與錢的關系。并不是所有的股權，都有分紅權。哪些股權有分紅權，有多大的分紅權，都要說清楚。
第三，就是股權與人的關系。股權與股東之間的關系需要明確界定。雖然股東都持有股權，但他們在決策過程中的表決權可能不同，即所謂的“同股不同權”。即使大股東也不一定在日常經營管理或董事會決策中擁有權力。
“應防止‘老臣’、經理人、家庭成員等參與股權競爭。他們可能是小股東，但必須明確他們的責權利，避免他們干預決策。”景素奇特別強調，此外，還需提前確定股權變更的相關事宜，如買賣條件、對象和價格（包括預定的價格系數和參數），以防外部資本介入時股權流失，以及防止親屬、經理人和“老臣”形成派系爭奪股權，影響經營管理。總之，應通過律師等專業人士，從法律和制度層面妥善設計股權問題，避免給二代接班留下隱患。
可以看出，決定是否由二代接班應基于實事求是的態度，考慮如何有利于企業發展。只有通過與股東的坦誠溝通，才能實現企業、員工和股東利益的最大化。例如，宗馥莉能夠迅速回歸并繼續履職，也是基于娃哈哈內部對“多方利益最大化”的理性考量。
精神聯系和文化認同，極為重要
那么，二代接班人需要具備哪些素質？他們如何看待自己的角色？他們希望從一代那里得到怎樣的支持？
南陽淅減汽車減振器有限公司總經理趙浩然提供了獨特的視角：“一代創業者經歷了從貧窮到富有的過程，他們的子女通常在較好的物質條件下成長，甚至受到過度關愛。許多二代被送往國外接受更好的教育，長期不在父母身邊，因此可能無法繼承一代的優點和家風。雖然讓二代接受國際化教育的初衷是為他們將來接班做準備，但二代的價值觀和管理方式可能已被‘西化’，回國后，他們在接班過程中可能出現不適應，管理方式上也可能存在問題。通常接受西方教育的人在表達上更直接，這可能與中國的人情世故不太相符。”
我們看到，部分企業家通常會將子女留在身邊培養，讓他們在國內接受教育。即便選擇出國，也在子女成年并形成穩定的價值觀之后，才送他們出國深造和拓寬視野。部分二代在接管企業之前，會先在國內領先的企業中工作或嘗試創業，在中國獨特的商業環境中積累經驗后再回歸家族企業。正是這些經歷過市場洗禮的二代，往往能更順利地接過領導權杖。他們在中國商業環境中成長，與父輩共享相同的文化背景，因此更容易融入企業文化中。
“中國企業面臨的傳承問題，根源在于接班人與企業之間缺乏精神聯系和文化認同。”《三井帝國在行動》作者、中國產業經濟學家白益民對中外管理傳媒表示，由于中國的初代企業家大多沒有接受過正規高等教育，對子女的教育尤為重視，許多人選擇將孩子送往國外深造，有的甚至在小學或初中階段就送往美國、英國等發達國家學習，專業多聚焦于金融、投資等領域。因此，他們深受西方教育和文化的影響。
“有些二代不愿意接班，因為他們與父輩的事業既無文化也無情感的聯系；有的即使接班，也更傾向于從事投資、金融等領域的工作，不愿參與實際的企業運營；還有的選擇自行創業，最終企業只能交由職業經理人管理。”白益民直言，這反映了當前中國民營企業接班的現狀。
相比之下，日本企業通常會將孩子從小培養成‘小伙計’，等到他們有了一定的成長和經驗后，才讓他們從事更具創新性的工作。這正是日本企業能夠百年傳承的成功秘訣，許多企業都是通過這種方式一代代傳承至今。
中國鍛壓協會秘書長張金對中外管理傳媒表示：“如果計劃讓二代接班，首先，必須從他們幼年開始，讓他們在企業環境中成長，受到企業文化的熏陶。其次，絕不能讓二代從事與一代公司完全無關的業務（包括學業），這無疑是一種冒險。”
二代眼中的最大難題
人們普遍認為，“創業難，守業更難”。的確，在二代接班的過程中，面臨的挑戰和障礙并不比創業者輕松，甚至可能更加艱難。
在接班過程中，除了股權問題外，多位二代表示：最大的難題之一是與資深員工建立關系和信任，另一個則是企業在發展中的戰略調整問題。
“對于父輩的發展戰略，二代需要及時與一代溝通并提出建議，包括對元老管理團隊的建議。二代需要系統地吸收知識，并結合自己的想法進行組織戰略的調整。現在，企業也可以尋求外部咨詢機構的幫助來制定發展戰略，利用外部專家的專業視角來形成自己的企業戰略。俗話說‘屁股決定腦袋’，真正坐上接班人的位置時，面臨的壓力將會大不相同。我們不僅要妥善處理與資深員工的關系，更需要培養自己的核心團隊。”趙浩然的觀點，顯然代表了眾多二代接班人的心聲。
“二代接班人要調整好自己的心態，對于元老要保持充分的尊重，并要做好溝通。而父輩給我們的最大支持，一方面是傾聽和理解，另一方面就是要給予一定的權力。”趙浩然補充道。
同為二代的程勐萬里也有感而發，他表示：“二代應當具備長期擔任職業經理人的心態，這樣就不會輕易感到難過或失落。我非常理解宗馥莉的處境，她可能還未建立自己的團隊，因此她所做的每一個決策和每一步努力都極為不易。”
接班，更需“能力+心態”的修煉
傳承，不僅僅是給二代一個職位，更要傳給他們一個能夠帶領企業持續發展的組織機制，可傳承的企業文化、價值觀，以及更為具體的經營之道、處世哲學等，這些都是不可或缺的。
作為面臨傳承問題的一代創業者，鄧玉劍希望二代們可以做好以下幾方面的修煉：
首先，二代要學會忍辱負重和韜光養晦。比如，宗馥莉的性格有些強勢，過于鋒芒畢露，在未掌握實際控制權之前，不應急于進行重大改革，而是應先實施一些可控的變革。接手后的前期改革一定要軟著陸，要先掌握實權，再逐步進入改革的深水區。
其次，堅韌是二代做好接班的首要素質。一旦選擇接班，就不要輕易放棄、輕言離職，這會影響個人的威信。
再次，融會貫通東西方哲學。二代在未接班前的能力鍛煉上，一定要注意學習東方哲學智慧和西方經營管理，要將兩者結合起來，接班之路才會更加順暢。
在中外管理傳媒舉辦的“二代私董會”活動中，我們見證了一批令人印象深刻的二代接班人。他們不僅擁有高學歷、廣闊的視野（多數具備國外留學或國內頂尖大學的教育背景），而且對商業和經濟有深刻的理解，學習能力出眾。更重要的是，他們對父輩和企業抱有深厚的情感與責任感，對家族傳承、個人管理及社會責任均有獨到見解，展現出自信、堅定以及極高的情商。以至于不少一代創業者常會發出這樣的感慨：“他們可比我們當年要強多了。”
對于“長江后浪推前浪”的二代，景素奇也表達了他的期望：
首先，二代必須認真準備接班工作，這需要他們具備強烈的責任感，明確企業應承擔的社會責任和服務價值，對社會、供應商、客戶和員工負責，樹立全面的負責任態度。
其次，二代應該練就一身真本事，協調好元老、經理人、兄弟姐妹及股東之間的關系，這不是靠自己接班人的身份就能解決的問題。身份只是一個正當的名義，但將外界賦予的光環轉化為行動力和執行力，實現預期成果，是需要下一番苦功夫的。
“這是一個鳳凰涅槃的過程，必須認真地錘煉自己，才能全面掌控和駕馭整體局勢。”景素奇總結道。