文｜執牛耳傳媒
一進一退間，DTC模式蒙上了一層神秘色彩。
8月13日，利郎公布2024年中期業績，上半年營收16億元，凈利潤2.8億元。在營收和利潤雙增長的背后，利郎在上半年的一個動作引發關注：在東北地區推行DTC模式（集團直營店與二級分銷商店混合營運），加強對品牌的控制。
“加大DTC模式的比重，不僅是應對市場變化的重要舉措，更是實現品牌可持續發展的關鍵步驟。”?利郎集團表示。
時間往前撥四個月，耐克CEO John Donahoe在接受外媒采訪時稱，耐克之前過度重視DTC，排斥批發商的做法“太過分了”。之后耐克將“回歸批發”作為改善公司業績的重要舉措之一。
同樣是DTC，有人在舉旗入場，有人在痛思追悔。
「執牛耳」旗下「營銷商業研究院」認為，與其說這是對DTC模式的認知割裂，不如說是企業在面對市場環境演變與消費者需求日益多樣化下，結合自身實際情況作出的決策。
我們不禁要問：DTC戰略到底是偽命題，還是品牌增長的靈丹妙藥？
DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）模式，即品牌繞過中間商，直接與消費者建立聯系并銷售產品。
2009年，DTC模式在美國興起。2017年，NIKE宣布開啟DTC戰略。2020年，安踏跟進。2021年，Warby Parker、Torrid、Allbirds等海外DTC明星品牌相繼上市。阿迪達斯、Under Armour、Timberland等品牌也紛紛將DTC作為發展戰略的重中之重。
然而近兩年，市場風向和品牌戰略有了新變化。Warby Parker、Torrid等股價不斷下探。Nike對DTC戰略投入數十億美金后，態度大轉變，于2023年宣布調整策略，并恢復與批發渠道的合作。
DTC模式能否為品牌帶來持續性增長？品牌在采用此模式后應謹慎掉入哪些“陷阱”？「營銷商業研究院」將結合實際案例進行解析。
憑借DTC，SHEIN、Lululemon造就業內“神話”
SHEIN，這個以DTC模式為核心競爭力的快時尚品牌，造就了一個出海神話。
2008年，SHEIN的前身Sheinside在南京創立，是一家面向海外的婚紗零售品牌。2012年公司開始采取DTC戰略。2015年更名為SHEIN，并著手構建和優化供應鏈體系。
從2017年至2020年，SHEIN的收入復合年增長率達到了180%。2023年年凈收入200億美元，其移動購物應用在iOS和Android上的下載量超越了亞馬遜。2024年，SHEIN的利潤高達7億美元。
在一系列增長數據的背后，凸顯了DTC模式的魅力。
DTC戰略使SHEIN能夠有效地收集和分析客戶數據，優化營銷策略和產品供應。
SHEIN打了一套“引流+運營”組合拳。站外，它運用社媒賬號矩陣、?廣告投放等展示品牌形象，為SHEIN App引入流量。站內，在積分系統、?內容社區等陣地，進行精細化運營，以提高購買轉化率和復購率。
SHEIN繞過中間商，推出“小單快反”模式——以數據驅動設計、快速生產、反饋、調整，迅速捕捉并滿足消費者的多樣化需求，同時把控產品質量和用戶體驗。在這套流程下，SHEIN可以做到每天上新約2000個SKU。SHEIN以高性價比的產品迅速占領了市場。
在提高品牌知名度和影響力上，SHEIN大力開展影響者營銷和跨界合作。比如與迪士尼、超人、貓和老鼠等全球超220個著名IP展開合作，邀請多位知名娛樂明星和意見領袖為品牌發聲，借此實現品牌傳播和銷售的雙重目標。
可以說，SHEIN采用DTC模式成功地掌控了營銷信息、客戶體驗和品牌形象。Roy Morgan的研究報告揭示了一個有趣的現象：
在其追蹤的一年期間，SHEIN平臺上有近80%的顧客至少完成了兩筆購買，有42%的顧客至少四次選擇在SHEIN購物。這一數據反映出SHEIN通過DTC模式有效地增強了顧客的品牌忠誠度，并成功地促進了銷售業績。
Lululemon，在運動服飾領域創造了另一個“神話”。
自1998年成立以來，lululemon從一個瑜伽服飾品牌成長為全球知名的運動休閑服飾品牌。自2010年起，lululemon開始實施DTC戰略。2019年，DTC營收占比29%。2020年，這一數據提升至52%。2024財年第一季度，全球業務凈營收達到22億美元，同比增長10%。
再看二級市場的表現。Lululemon在2023年底股價沖破511美元/股。2024年8月14日，股價收盤在241美元/股，總市值300億美元。雖股價相比幾個月前有所回調，但與2007年上市時相比，仍累計上漲近2000%。
盡管Lululemon在之前的降價活動中，面臨“偏離高品質運動服使命”的指責。但不可否認的是，在瑜伽服飾領域，它依舊保持著一定的市場地位和品牌價值。
這和Lululemon在14年來始終貫徹并執行DTC戰略息息相關。
在用戶洞察上，lululemon收集第一手的消費者數據，優化庫存管理、營銷策略和產品供應，提高了品牌控制力和市場響應速度。
Lululemon根據消費者的直接反饋快速對產品進行測試和調整。這種敏捷性使其能夠快速響應新興趨勢和消費者需求，保持市場競爭力。
在強化與消費者的直接聯系時，Lululemon通過提供免費瑜伽課程，以及社區活動等增強用戶粘性和品牌忠誠度。通過自建電商平臺和社交媒體營銷，與消費者展開雙向交流，并提供個性化產品和服務。
社群的精細化運營是Lululemon的一大特色。門店教育家、品牌大使、超級用戶構成Lululemon社群的核心。此外，Lululemon運用意見領袖進行有效拉新，同時在社群進行生活理念的傳遞。
通過DTC模式的運用，Lululemon將深度服務Super girls的感受植入進消費者心智中，大幅提升了用戶對品牌的認同感，并帶來強留存復購。
在lululemon的增長戰略中，其計劃到2026年收入翻倍至125億美元，這顯示出公司對DTC戰略和增長潛力的信心。
近日，lululemon 2024年“夏日樂挑戰”在深圳落幕。作為品牌標志性年度社區盛事，今年的賽事吸引了全國近40座城市、超萬人積極報名。這不僅是運動愛好者們的彼此聯結，更是lululemon與消費者的再一次深刻聯結。
從賣產品、賣體驗，到賣理念、賣生活方式，lululemon的DTC戰略在其成長歷程中不斷發揮增長的魅力。
股價下跌，成本增加，Stich Fix、Allbirds、耐克等品牌的DTC之困
DTC模式并非“大力丸”，吃下就能立刻實現增長。它也有面臨質疑的時刻。
2021年，初代DTC代表Casper低價賣身，Allbirds、Torrid、FIGS、Warby Parker等DTC品牌股價一路下行，虧損瀕臨失控。
不止如此，耐克在對DTC戰略投入數十億美金后，也開始“反水”。
2023財年，耐克直營收入占總營收的43.6%。2024財年第二季度營收增長僅為1%，這意味著，直營對整體營收增長的提振有限。2023年，耐克逐步恢復與DSW、梅西百貨等批發渠道的合作，并宣布以20億美元的成本節約計劃，應對DTC模式帶來的運營復雜性和低效率。
問題出在哪里？DTC戰略真的失靈了？
「營銷商業研究院」認為，DTC數字化能力的建設是品牌多種能力的組合，需要品牌圍繞貨品全生命周期和消費者全生命周期進行精細化運營。木桶短板效應在此體現得淋漓盡致。
DTC品牌省去了傳統渠道分發和經銷商的環節，雖提高了毛利率，但也意味著初始投資與運營成本的驟增。搭建專業化團隊、構建和維護電子商務平臺、物流與配送、倉儲管理等，這些做好DTC背后的隱藏成本或成為企業發展的阻礙。
2015年，耐克公司提出DTC戰略，并在2017年將其定為公司戰略目標之一。DTC模式的運用，為耐克積累了寶貴的用戶數據，帶來了顯著的用戶增長和直營收入增長。但從退貨和庫存成本增加的角度看，耐克在貨品全生命周期，尤其是在供應鏈管理上的運營能力成為了水桶上的短板。
無獨有偶。安踏也遇到了類似的問題。
安踏自2020年起實施DTC模式改革。2020年，品牌營收157.49億元，毛利率44.67%。2023年，品牌營收增至303.06億元，毛利率提升至54.93%。然而，存貨周轉天數在2023年增至123天，這一數據在2019年為87天。高庫存和運營成本的增長，為公司帶來新的挑戰。
「營銷商業研究院」研判：DTC戰略不是萬能，即使是行業領導者也需要不斷審視和調整戰略，及時補齊短板，以適應不斷變化的市場環境。
DTC模式在去掉“中間商”的同時，也意味著品牌市場覆蓋范圍的縮小。
分銷渠道和批發商通常都有內置受眾，比如沃爾瑪和Target超市的經常性購物者是個不小的數字。同樣數量的受眾觸及，如果采用DTC模式，會是一筆龐大的廣告預算。
海外消費者習慣在零售商超采購，國內消費者由于網購和物流便利，很大一部分采購來自電商平臺。對于嚴重依賴分銷渠道/批發商的品牌來說，DTC模式意味著品牌放棄了一部分市場覆蓋范圍。
在當前的經濟環境中，如何平衡分銷渠道/批發商和DTC，對于開展DTC戰略的企業來說，需要結合自身情況進行慎重思考。
DTC模式在推進過程中，會遇到來自公司內外部的阻力。
DTC模式的推進，涉及到公司內外部資源的協調和配合。安踏集團IT副總裁陳東海曾向媒體表示，在推進DTC模式時，原有的分銷系統需要換掉。在具體過程中，安踏為了讓相關各方利益得到平衡，投入了很多精力以化解公司內部換掉分銷系統的阻力。
從外部阻力看，在DTC模式下受到沖擊的批發商的反應，會給既往合作品牌帶來新的挑戰。
客戶獲取與維護成為難題。隨著市場競爭加劇，互聯網紅利消失，線上流量獲取難度逐漸加大，這意味著品牌需要加大廣告和營銷投入，以維護老客戶，吸引新客戶。
在經濟下行期，消費者預算普遍降低。DTC品牌可以嘗試與傳統零售商合作，或者開設實體店的方式來拓展銷售渠道。同時，發揮DTC的價格優勢和靈活的營銷策略，來抵沖經濟壓力帶來的影響。
如何打好DTC這張牌？
DTC模式在連接品牌與消費者、?推動品牌增長方面具有獨特價值。“劍”是好劍，關鍵還要看如何用。
不同行業對DTC模式的適應性和需求不同，品牌需要根據自身特點和市場環境，來制定合適的策略。當企業處于不同的發展階段時，DTC模式的應用也會面臨不同的機遇和挑戰。
可以確定的是，DTC品牌重視與用戶建立直接聯系，通過持續不斷地深度溝通，將消費者的數據和反饋納入產品迭代閉環中，滿足消費者需求，構建核心用戶群。
要想打出一張高效的DTC之“牌”，品牌要做到真正以人為本。
Direct-to-Consumer，品牌要走近人，走近人性，將消費者體驗放在重要位置。
Lululemon在小紅書發起戶外集結計劃，邀請越野博主和戶外愛好者參與，并分享產品體驗。這是重消費者體驗。
速溶咖啡品牌三頓半，小杯裝的設計滿足了快生活節奏下消費者的即時需求。這同樣是重消費者體驗。
花西子邀請用戶成為產品體驗官，參與測評產品并進行真實反饋，基于用戶反饋，在“慢開發，快迭代”模式下推出產品，并不斷迭代優化。這也是重消費者體驗。
DTC模式的核心是通過深度互動，實現用戶心智的占領。品牌通過和消費者的雙向互動，發現消費者真正的需求，并投入技術和創新，在供應端推出具有“心價比”的產品和服務。
具體來說，品牌應將和消費者溝通的主動權發揮到最大效應。通過數字化營銷，拓寬觸達渠道，深入分析用戶需求、購買偏好，然后建立私域和CRM系統，運用“打標簽”“用戶分層”“社區化”等方式，對用戶進行精細化運營，為其提供個性化服務。
當提及某品類時，用戶會在第一時間聯想到這個品牌。那這個品牌的DTC戰略就成功了大半。
在DTC鏈路的鋪設過程中，品牌掌控體驗管理和設計很重要。
三頓半的“返航計劃”，讓用戶在指定的開放日，帶著三頓半咖啡空罐到返航點兌換返航物資，回收的空罐將再利用制成生活周邊產品。在這種體驗設計和管理的背后，不僅是一種生活方式的引領，還直指品牌的可持續發展理念。
這一計劃勾勒出三頓半塑造的認真生活、熱愛探索與體驗的品牌形象。當品牌形象清晰，消費者就會更容易理解品牌所提供的獨特價值，以及通過品牌故事的傳播建立情感連接，從而將第一心智的位置給予品牌。
值得注意的是，在多年發展過程中，由于商業環境、消費習慣的不同，DTC模式也有所進化。
國外的DTC模式，品牌商多通過自營門店和自建網站的方式建立和消費者的溝通。國內的DTC模式，品牌多采用全渠道觸點，包括自建網站、自營門店、媒體平臺、電商平臺等，建立和消費者的聯結。
就國內品牌來說，雖然也和電商平臺合作，但依舊保持和消費者直接的雙向溝通，并掌控了體驗管理和設計的全鏈路，保留了品牌控制權，這樣的模式也是DTC。
當品牌在用戶心中實現了對“第一心智”的占領，即DTC模式發揮了價值。
顯然，這并不容易。只有品牌將用戶價值作為圓心，關注用戶需求、技術創新、行業動態變化，并及時據此調整策略和方向，同時注入真誠和產品/服務價值，才能發揮出DTC的真正作用。
DTC模式不僅可以帶來增長，塑造更好的品牌力，還可以成就品牌與用戶之間的價值傳遞和共生。