文 | 首席人物觀 二毛
編輯 | 江岳
01 網紅
成為公眾人物對長城汽車的魏建軍來說并不容易。如果不是主動刻意曝光，外界很少能探析到他的生活。以前，他喜歡穿著背心拖鞋去保定的萬國廣場吃小吃，但現在不行了，“會被認出來”。這讓原本習慣自由自在生活的魏建軍感到不適。
某種程度上，如今的不適也是他主動選擇的結果。
小米SU7首發那日，4分鐘大定破萬，這個數據對魏建軍無疑是震撼的，市場對一個初出茅廬的汽車品牌展現了最大的接受度。造車30余年，他自認為長城的汽車很好，只是困在了“不會營銷”，他想打開長城與外界的溝通渠道。
所以，盡管不喜歡，但“時代需要，公司需要”，魏建軍還是決心成為一名網紅。他還特意加了一個前綴：成為一名高質量網紅。
圖：2024年長城汽車股東大會直播截圖
何謂高質量？大概就是雷軍那樣的吧。
肉眼可見的，魏建軍以雷軍為標的，就“網紅”這個身份展開了一些像素級學習，比如：他學習雷軍做抖音，寫微博，開直播，有時細化到連形式幾乎都一模一樣。
魏建軍的學習多少帶有一些偏執的味道。
“他學什么都愛走極端，不惜矯枉過正。”曾與他共事多年的老伙計梁賀年在《長城是怎樣練成的》一書中這樣評價過。他回憶了當年長城建造研發大樓時魏建軍的偏激舉動：
彼時，魏建軍正沉浸在豐田TPS精益生產方式的學習中，這套理念的精髓之一是通過消除生產過程中的一切浪費，實現高效率和高效益的生產。而魏建軍對自己的要求是將學習到的理念貫徹到每一件小事上、每一個過程中，而不止于企業管理。
于是，在這次大樓的建設過程中，為了防止建筑隊偷工減料和暗箱操作，他讓集團出面購買了所有的鋼筋水泥等物料，合作的河北省一建只承包了項目的勞務工作，逼得省一建老總當面埋怨魏建軍：
“你把毛巾都擰干了，我喝什么呀？”
魏建軍對于豐田模式的學習遠不止于此。
TPS精益生產的核心原則包括了對自然資源的有效利用。在這套模式的影響下，魏建軍成為粗放經濟時代里，為數不多會反思資源浪費的企業家之一，比如：
在建筑產業里，他推崇采用鋼構設計和輕質砌塊，以減少傳統水泥帶來的能耗過高的問題；在大部分人還沒見過節水馬桶時，長城工廠就全部采用了自動識別和自動沖水便池，以減少對水資源的浪費；參加會議結束后，他會帶走喝了半瓶的礦泉水，而更多時候，他都隨身攜帶自己的水杯......
“先僵化，后優化”，這是魏建軍一直以來的學習方式。所以，當汽車圈的營銷都向雷軍看齊，行業大佬中真正做到極致的，魏建軍算得上第一人。
雷軍曾嘗試過一場邊開車邊直播測試小米SU7的智駕系統，同時邀請汽車博主“說車的阿飛”跟自己共創內容，這些形式都被魏建軍搬到了他的直播間。近期，他帶領長城高管團隊在重慶挑戰了長城的NOA駕駛直播，也邀請了“虎哥說車”來保定共度周末。
同樣的，雷軍去了小米的線下門店做推廣，魏建軍隨后也探訪了長城位于鄭州的直營店。甚至，當雷軍在直播時意外帶火小米工服之后，魏建軍也在直播時脫下身上的牛仔服，換上長城汽車的騎行服。
在“好學生”這個標簽上，魏建軍與雷軍是同一類人。
接管長城34年，魏建軍始終呆在保定的一隅天地里造汽車。“不善言辭”是他自己，以及身邊人對他的評價。相傳長城公關部門曾經希望魏建軍可以多宣傳一些自己和公司，他眼一瞪回應道：
“說什么說，干就是了。”
但如今，熱鬧的場合里時常能看到魏建軍的身影。他開始出席品牌發布會，品牌車友會，接受更多的采訪，也開始向網友展示長城汽車的研發中心、直營店，推出系列短片《魏建軍的周末》，讓消費者更多了解他的公司，以及他本人。在最近一期探訪長城智能實驗室時他告訴工程師們：
“只要大家需要我，我隨時可以出鏡”。
成為網紅之前，魏建軍只有一個身份：長城汽車董事長，這在企業家中并不多見。更多時候，稍有些名氣的企業家往往都身兼多職：代表，委員，理事，會長等等。這些身份的增加或主動或被動，但本質都是一樣：經營企業之外，他們還需要對社會關系進行維護，對公眾事務表達關注。
但魏建軍曾經很拒絕。他說：此生只想造好汽車。
這個作風或許與他的偶像有關。
魏建軍最敬佩的人是任正非，而這位商業巨鱷在“全球一百位最具影響力人物”的光環下，唯一的身份就是華為董事長。
如果可以，也許魏建軍更想成為任正非。這更符合他一直以來的性格，躲在幕后，專注的完成長城汽車的規劃和生產。但成為任正非不容易，尤其眼下行業焦灼，長城又處于改革的陣痛期，長期以來與王鳳英形成的“男主內，女主外”的格局也隨著后者的離職分崩離析，魏建軍無法再隱身，必須要站出來，帶著長城這艘巨輪快速轉型，才能保證它不被時代拋下。
02 圖騰
“長城的公司文化是什么？”
“對標其他公司。”一位前長城員工這樣回答了首席人物觀的提問，隨后補充道：就是學習其他好的公司。這種文化落在長城官方表述中的話術是：每天進步一點點。
如果你足夠了解魏建軍，就會明白：在自己認可的價值半徑里尋找最佳的學習對象，是他一直以來運行長城這座龐然大物的方法論。
創業初期，為了提高汽車的生產效率，降低制造成本，他引入了豐田集團TPS精益生產方式；市場戰略層面，他信奉艾·里斯創建的定位理論，于2008年與里斯中國建立戰略咨詢合作；今年1月初，長城又與IBM咨詢達成長期合作關系，圍繞企業管理體系，進行“營銷、供應、人力等”機制建設。至于他本人，如今在市場營銷方式上全面學習了雷軍。
某種程度上，他已經形成了路徑依賴：在不同階段為長城引入不同的來對標學習，并且不提倡中庸之道，而是學到極致之后再根據自身的特點進行改良。
創始人的做事方式很大程度上決定了一家公司的企業文化。時過境遷，當這位前員工回憶起來，潛意識里只記得“對標其他公司”這一條真正說給公司內部人聽的企業文化。
只不過，若簡單的將魏建軍的成功歸咎于模仿，顯然是低估了這位掌舵者的能力。
1997年，坐在辦公室里的魏建軍看著窗外來來往往的供應商感嘆：老張以前開夏利送貨，現在都開上奧迪了，賺錢怎么這么快！他送的破件咱們不會自己干？
供應商“發財”的速度讓他認識到供應鏈中的利潤空間，商人就是要追求利益的最大化，魏建軍開始整合上下游供應鏈。
那時，長城推出了第一款正式品牌“迪爾”皮卡車，為了在與友商的同質化競爭中獲勝，長城在保證裝配精度和漆面美觀的同時，將兩次中涂改為一次中涂，減少了刮膩子用量，降低了成本。
僅靠這些“小動作”，自然配不上魏建軍的野心。魏建軍仔細研究了歐美和日本傳統汽車廠商的供應鏈發展，發現幾乎所有成功的世界級車企都經歷過或延續著供應鏈垂直整合之路。隨后，長城汽車便通過一系列的并購與合資，逐步建立起一條能夠生產發動機、車身、前橋、后橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈，把成本繼續降下來。而在所有合資項目中，魏建軍都要求占股51%。
高中畢業的魏建軍當時并不知道，自己對長城大刀闊斧的改革在一海之隔的日本豐田公司有一個考究的名詞：精益生產。一年之后，當他去日本考察，才發現自己對生產鏈的改造，也是豐田汽車的模式。
豐田的成功，某種意義上就是供應鏈管理的成功。彼時，豐田已經整合超過300家供應商，并實現了足夠極致的系統化管理。這套模式的效果體現在數字里就是：石油危機爆發之后的1974年上半年，豐田完成了成本降低90億日元的目標。在豐田看來，這是與該期營業利潤89億日元相媲美的成果。
就賺錢來說，魏建軍的確為長城找到了最合適的學習對象。豐田是全球最會賺錢的汽車企業之一，就在2023年，它還以2215億元人民幣的利潤，位居全球榜首。而長城從2011年就一直是中國最賺錢的自主車企，最近發布的2024年半年度業績報告也顯示：
2024年上半年，長城汽車預計實現凈利潤65億元到73億元，同比增加377.49%到436.26%，這樣的利潤規模，放眼整個中國汽車行業，無出其右。
對生產效率的把控在任何時候都是高利潤產生的條件之一。而魏建軍素有“成本控制大師”的稱號，即使在長城汽車售價普遍不超過10萬元的時代，它的單車利潤也能達到9000元，而合資品牌普遍單車利潤不過3000至5000元。
“長城的盈虧平衡點很低，賣多賣少無非是賺多賺少的問題”，20年前長城就解決的問題，直到今天還在困擾很多車企。
區別于后來造車新勢力賠錢狂卷價格戰，魏建軍始終看重利潤。
“做企業就是賺取利潤”，多年后他在《新汽車高質量發展之路》的論壇中談到：“現在中國汽車企業的財報都是虧，如果說高質量發展就是干死一個算一個，血淋淋的，那今天就不要談了。”
對于汽車企業，合適的產品線永遠是確保利潤的必要條件。
時間回到2008年前后，長城也遇到了產品線的問題。當時，它幾乎做了乘用車領域的所有車型:皮卡、轎車、SUV、CUV、MPV、越野，旗下同時運營著9個品牌，卻陷入一個困境：
好的怎么都擋不住，差的怎么也救不活。
例如，哈弗CUV在2008年11月的銷量為5288輛，位居品類第一，長城的皮卡車銷售量也連續多年全國銷量第一，而轎車產品如炫麗和精靈的銷量相對較低，分別為836輛和652輛，整體疲軟到不值一提。
艾·里斯的《定位理論》讓魏建軍找到了破題方法。
書中提到：太陽的能量為激光的數十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享用的日光浴；激光則通過聚焦獲得力量，能輕松切割堅硬的鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。不求品種最多，唯求品類之最。產品越多，戰線越長，賺的錢反而越少，追逐所有目標將一事無成。
被擊中的魏建軍很快行動起來。很快，長城汽車與里斯中國團隊建立戰略合作，厘清主干，品類聚焦，重新進行資源分配，將SUV和皮卡的業務定位為集團的優先級。
效果很快彰顯。長城重新奪回中國市場上SUV第一的位置，并一直將領先地位延續至今。定位的精華理論——用品類來思考，用品牌來表達，成為長城的品牌口號。車圈也記住了魏建軍的那句話：
“不把SUV做成世界老大，絕不會去干別的車型。”
不難看出，與其說魏建軍永遠在學習別人，不如說他在為自己腦海中已經形成的管理苗頭尋找一條極致的、系統的、有細則和流程的標桿。
只是終究，他無法再向前一步。
03 缺失
“成本控制大師”之外，魏建軍更廣為人知的外號是“汽車老炮”和“保定車神”。
他喜歡與發動機相關的一切，是個典型的技術控。他曾經以逛車市為愛好，保定4S店的銷售員幾乎都認識他。碰到喜歡的車時，他還會趴在地上看底盤。
在雷軍用漂移斬獲無數粉絲之前，魏建軍早就已經掌握了這門技術，80年代末，年輕的魏建軍就已經可以表演漂移特技，如果你仔細觀察，魏建軍發布的第一個短視頻里，他測試小米SU7的時速度開到了240邁以上。
60歲的魏建軍仍然在高速行駛。
某種意義上，時代已經把他拉到一個他不算熟悉也不算擅長的賽道上。一號位走向臺前，親自為汽車品牌背書，正在造車新勢力的帶動下成為新的潮流。雷軍的入場，更是提供了加速度。
形骸之外，去之更遠。這是《世說新語》中的典故，意思是在向他人學習時， 如果只注重表面形式而忽略了內在的實質， 那么最終會離真正的目標越來越遠。
不管是直播還是短視頻，終究只是營銷形式，就像雷軍漂移的重點不在于炫技，而是回應網民的要求，交作業，贏民心。眼下魏建軍更應該學習雷軍的，是后者對市場需求與消費心理的精準把握。
這不算是魏建軍的舒適區。長城一路走來的30多年，更多挑起這個重擔的人，是王鳳英。——她在2022年離開長城，加入小鵬汽車。據了解長城的信息源披露，目前長城內部似乎在盡量避免提到王鳳英。
長期以來，魏建軍和王鳳英分工明確：魏建軍主抓生產、研發、質量控制和體制建設，王鳳英負責市場以及所有需要拋頭露面的事情。
魏建軍接手長城不到一年的時候，王鳳英就加入了。在長城還沒有生產流水線的年代，第一批手工打造的汽車就是靠王鳳英打開東北市場賣出去的。她對市場足夠敏感。2000年前后，皮卡車開始在國內暢銷，長城選擇跟進，結果，魏建軍拍板決定做的一排半皮卡銷量慘淡，后來王鳳英力主生產的五十鈴車型皮卡，一路暢銷。
只是，說服魏建軍接受自己的觀點并非易事。被逼急的王鳳英直接反問他：
“是你買車還是消費者買車啊？”——很長時間里，她都是長城內部為數不多敢跟魏建軍直接叫板的人。
諸如此類的事情在后來時有發生。長城推出的緊湊型小橋車“精靈”，魏建軍想造出中級車性能，價格也相應更高。王鳳英反對，認為這款車的受眾更在意價格而不是性能。結果，它的市場反應果然慘淡。
長城品牌專營的經銷商模式，也由王鳳英一手搭建。——魏建軍還曾是一個反對者。
魏建軍的反對不無道理。新世紀之前，長城以低端車為主，與之相匹配，銷售方式也類似大賣場模式，基本沒有售后。但王鳳英希望提升品牌形象，改成當時只有轎車品牌才會做的專營店銷售模式。
說服魏建軍，王鳳英動用了“工具人”。她找來當時快消品領域的知名品牌營銷專家——中山大學的盧泰宏教授，給魏建軍灌輸品牌思維。最終，長城確立了品牌專賣店的營銷模式，其關鍵打法就是：不建立銷售分公司，而是通過各種政策和獎勵支持，鼓勵經銷商只代理長城一個品牌。
有意思的是，直到現在，魏建軍與王鳳英對于銷售方式的分野依然存在。王鳳英縮減了小鵬的直營渠道規模，加碼經銷商；而魏建軍在今年5月開放了首批長城直營店，主要銷售旗下的坦克和wey兩個高端品牌。
一個向左，一個向右，只是，已經分開的二人不再需要在同一張桌子邊爭論，求得共識。
他們也不再有相同的煩惱。王鳳英在努力適應新的文化，魏建軍則在面臨舊人流失。據《21CBR》記者統計，過去一年里，長城公司有五位高管離職，涉及品牌哈弗、魏牌、歐拉等。其中魏牌人員變動最大，8年換了6任CEO。
對于魏建軍而言，另一個更加實際的煩惱是：銷量。
轉折點出現在2021年。魏建軍著手建立“一車一品牌一公司”的組織形態。2022年銷量下滑16.7%，2023年盡管略有回升，但相比2021年的128萬輛，仍差出了5萬輛。
高端品牌WEY表現乏力，近3年銷量不斷下滑，去年銷量為41602輛，與高峰時相比幾乎腰斬，不及競品領克的五分之一。
SUV市場，長城哈弗H6曾經保持103個月銷量第一的神話。這個神話在2022年終結，那一年，哈弗H6跌至第三，同比下跌29.1%，隨后一年跌至第五，今年上半年，國內SUV銷量排行前10 的名單里，已經不再有長城。
值得一提的是，坦克系列在越野市場表現始終不錯，近兩年國內越野車銷量排行榜前5名中，坦克系列總能獨占3席，去年12月，坦克品牌以15560輛的銷量超越第二名方程豹一萬多銷量，形成斷崖式第一。而坦克品牌全年累計銷量達到162539輛，同比增長31.21%，是長城汽車旗下漲幅最大的品牌。
“強者恒強”的局面總能出現在長城的不同成長階段中。
只不過，根據相關數據顯示，預計2024年國內越野車的市場規模將突破千億規模，相比之下，SUV國內市場規模在2023年就達到了26062.2億元，天花板高低立現，魏建軍不得不在保持越野車領先的同時，想辦法奪回失去的領土——畢竟，SUV是長城最熟悉的戰場。
長城需要轉型，長城也正在轉型，但這需要時間。
魏建軍喜歡打乒乓球，他的左手持拍打法與常人不同,永遠是迎頭進攻。他說：寧可找死，不能等死。
所以今年1月份，魏建軍向IBM發去求助。雙方就數字化轉型與全球化發展之路上的長期戰略合作關系。
這是一條任正非走過的路。
那是1997年，任正非感覺華為有點兒管不動了，盡管此時華為已經位列中國電子百強榜前10名，但任正非看到了背后的危機：研發和市場沒有成熟的研發流程和決策機制，制造和銷售也是一團亂麻，機構冗雜，管理混亂，效率極低。
如何讓這支日益龐大的人才隊伍，淬煉成能夠大規模集體作戰的科技部隊成為任正非的難題。他去了趟美國，找到了答案——IBM管理體系。
IBM咨詢管理體系的誕生，很大程度是因為IBM這頭大象在1992年時半只腳已經踏進了墳墓，CEO郭士納臨危上陣，通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化的IBM拯救出泥潭。
任正非在那個故事里看到了華為。
多年后，IBM帶來的IPD（集成產品開發）系統和ISC（集成供應鏈）讓任正非掌握了駕馭巨型戰車的能力，也讓華為擁有了能夠成長為全球級企業的制度框架。后來的故事大家都知道了：華為的年營收從當年的41億元飆升到如今的7000多億。
只是站在當時的歷史節點，沒有人能預測到今天的局面。
這一次，在IBM歷史里看到自己的人，換成了魏建軍。只是能否獲得前輩一樣的結局，顯然還需要時間。而時代在其中的作用也不可忽視——華為今日的地位與自身能力有關，也離不開外部環境的變化。
沒有成功的企業，只有時代的企業。
無論如何，魏建軍沒有放棄努力。他說過，“以前酒太少，不怕巷子深，現在酒太多了，你不知道哪一種酒才是真正的好酒。”縱使長城是碗好酒，在這個過于熱鬧的時代里，如果人們看不到它，故事也就失去了講下去的素材。