文｜商業評論 考拉是只鹿

編輯｜葛偉煒

愛逛街的小蔓最近發現，ZARA的店面越做越大，風格也走起了極簡風。門店內陳列的衣服數量相較之前有了明顯減少，留白增加，顯得整個店面更為明亮寬敞，逛起來那叫一個舒適，拍照也更出片了。

ZARA的變形記還在繼續。

今年以來，ZARA陸續關掉了一部分門店，集中火力開設旗艦店等大店面。近期，ZARA母公司Inditex集團對外表示，ZARA下一個亞太區旗艦店將落戶南京，目前正在緊鑼密鼓的準備中。該新店面積超過3000平方米，建成后將成為中國市場最大的旗艦店之一，代表了最新旗艦店形象。

另一方面，ZARA在產品線中加入了更多的高端款、設計師款，千元級別的單品帶動品牌價格帶的拉寬。

就在ZARA著眼于轉型之際，它的中國門徒Urban Revivo（以下簡稱“UR”）正在謀求上市。據彭博社報道，知情人士透露UR考慮在港股IPO，籌資至少1億美元。截至發稿前，UR方面表示：“感謝關注，目前不予置評”。

雖然UR沒有正面回答擬上市的傳聞。但曖昧的回答也從側面說明了，公司的未來將會加速擴張。

一邊是收縮的ZARA，一邊是擴張的UR，師傅和徒弟之間，誰將勝出呢？

國內的情況是，廣大消費者早已被洋品牌們輪番教育了多輪，年輕一代更是在小紅書等社交媒體的浸潤下對時尚有了自己更多元化、更豐富的理解。

UR怎么抄作業

UR是ZARA的中國門徒。

這不僅是消費者的直觀感受，也是UR創始人李明光樂于承認的，“UR是ZARA模式在中國的驗證者和受益者”。

李明光最早賣衣服的方式相當樸素。租一個檔口，每天就是進貨，再賣貨。李明光的小本生意做的不錯，三年就攢了上百萬元。

然而，老李一面感嘆著服裝業的大有可為，一面意識到，光靠找他人進貨，能做的規模相當有限，他在心里暗暗下了決心：要做一個屬于自己的品牌。

2003年，李明光在日本第一次見到了ZARA。價格不過四五百，造型卻很In。更令李明光吃驚的是，ZARA的門店直接開到了一線品牌阿瑪尼的邊上。

為了研究ZARA的套路，老李一口氣提了五大袋ZARA的衣服回去。起初，李明光是想以加盟的形式進入ZARA的，但沒有成功，歪打正著之下反倒造就了UR的誕生。

UR學習ZARA，最關鍵的是學到了兩點。第一是超級大店模式，足夠吸睛，逛街體驗感好。第二是上新夠快，照搬大牌，款式夠潮。

而李明光的高明之處就在于，UR對于ZARA的“抄襲”并不是簡單的拷貝不走樣，依然融入了許多自身優勢和因地制宜的部分。

“相比于ZARA，我現在買UR更多，原因主要是三點。”小蔓這樣解釋自己對UR的偏好。

“第一點是UR的設計更多元化。比如它家很多衣服都有韓系的女團風格。當然，它也保留了歐美風的元素。這樣一來，可以發揮的空間就更大了。反觀ZARA，雖然幾乎把大牌都仿了個遍，但是它就是比較純粹的歐美風，會有一定的局限性。

“第二點是設計，ZARA的版型確實沒有UR來的合身。一開始的時候，因為用的是歐美的碼數，我根本對不上號，經常買到比自己身形大一個size的號，試穿的時候來來回回折騰。而UR的設計充分考慮到了亞洲人的身材特點，也更能滿足體型上揚長避短的需求。

“第三點是UR的質量是不錯的。不瞞你說，我之前買的ZARA，好幾件衣服感覺洗一次就走形了，但是UR的質量相對還可以，能穿。”

教會徒弟，餓死師傅。這樣的故事會在ZARA身上重演嗎？目前來看，ZARA肯定不至于餓死，但危機感并不會少。這種壓力不止來自UR這個徒弟，更來自千千萬萬的新銳品牌和類似于SHEIN的跨境電商。

深度與廣度

ZARA和UR，一個想轉型，一個想上市。

ZARA不是沒有做過廣度里的努力，相反曾經大刀闊斧地轉型過，但過多的細分品牌貌似并未帶來足夠的正反饋。

2022年7月，Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個品牌電商渠道發布閉店公告。這三個品牌在集團內的定位相較于ZARA更年輕化。但其實知道這三者與ZARA是兄弟品牌的消費者并不多，甚至不少消費者直到他們退出市場也并不知曉。

這樣一來，集團和ZARA的知名度在這些品牌自我發展時其實并沒有起到任何的加成作用，顧客只會將其視為一個個新進入市場的“卡拉米”。裂變之后，1+1的實際效果是小于2的。

事實上，更聰明的做法，是集團聚力為新品牌造勢，讓顧客了解到這些新興勢力出自“名門”，值得逛一逛、買一買。

當前ZARA選擇轉型，成功的話必然能為品牌贏得更高的附加值產出，打造出更強的品牌壁壘。但是在“老錢風”的領域，ZARA依舊將面臨林立的競爭者們。

除此之外，在真正成功之前，ZARA勢必要經過漫長的鋪路過程，在這個過程中，品牌也將不可避免地經歷“損耗”。培養消費者對品牌升級的認可度，這是一個需要不斷投注成本的“養成系”。你不能指望一天建成羅馬，可是在建造羅馬的過程中，其他勁敵并不會停下步伐。

ZARA的未來，一半是新時期的轉型，一半是舊時期的競爭。

說完了ZARA，我們再來看UR。

UR的迅速崛起顯然是抄近道抄得漂亮。然而能抄的作業數量是有限的，UR想要走得更長遠，需要有自己的故事。

與許多知名的國貨品牌類似，UR的思路也聚焦在了走出國門上。不過，出海這件事對UR來講有著與其他成功案例不一樣的難點。

以拼多多為例，為什么出海能夠賺到盆滿缽滿，一是夠便宜；二是歐美的小商品市場不如國內發達。

那么第一個問題：UR便宜嗎？第一反應似乎是便宜的，第二反應又似乎不夠便宜。

小蔓說了自己的看法：“上次買了一件季節款短袖襯衫，原價300多。穿上挺好看的，想等它打折吧，感覺又等不起，店員說店里只剩最后一件了，我刷了下UR小程序也沒貨了，最后還是原價買下了。總體來說，肯定不貴，但如果從快時尚、頻繁購買的角度看，也說不上特別便宜。”

歐美并不缺平價服裝，許多知名品牌在奧特萊斯也能以白菜價購得。UR的定價在歐美能否實現“真香”有待進一步考證。

第二個問題：UR的競爭環境遠不如拼多多的Temu來得友好。

UR走向全球和ZARA走進中國不可同日而語。在進入中國前，ZARA已經有了足夠的享譽度，可是UR在國際上可以說是默默無聞。

當前UR海外門店主要集中在東南亞，但李明光的目標還包括了廣闊的歐美市場。而作為世界時尚的核心地帶，UR在歐美市場會遭遇怎樣的競爭可想而知。與此同時，UR“更適合中國寶寶體質”的設計風格到了歐美市場也需要有所轉變。

在消費下沉的大環境下，內卷正在不斷滲透到各行各業。

無論是ZARA還是UR，大家的思路都是一致的。將品牌往縱深里發展，從而拓寬消費者的廣度。

唯一的區別在于，ZARA作為先行者每一步都必須領先市場進入next level，以防被后生追趕。而UR作為跟隨者，能夠一邊效仿一邊嘗試著走自己的路。

ZARA不想做的事，UR依舊想做。而ZARA想做的事，能不能做成仍是未知數。