文 | 空間秘探 武爽
近期，嶺南控股發布公告稱，公司控股股東嶺南國際直接持有公司45.12%股權無償劃轉至嶺南集團，這也將使公司控股股東由嶺南國際變更為嶺南集團。類似的“重組整合”，在近幾個月地方國資文旅企業改革中頻頻出現，是無奈之舉還是發展機遇？重組整合后的文旅企業又會面臨怎樣的挑戰？
地方國資旅企頻現重組整合
7月16日，嶺南控股發布公告，與公司相關的國有股權無償劃轉的實施將使公司的控股股東由嶺南國際變更為嶺南集團。上述國有股權無償劃轉實施完畢后，嶺南集團將直接持有公司3.02億股，占公司總股本的45.12%；通過東酒集團間接持有公司1.00億股，占公司總股本的14.97%；通過流花集團間接持有公司610.62萬股，占公司總股本的0.91%。本次無償劃轉事項將不會導致公司的實際控制人發生變更，公司的實際控制人仍為廣州市國資委。
通過梳理，可以發現這項國有股權無償劃轉策略早已開始。2022年12月13日，嶺南控股收到嶺南國際發來的《關于國有股權無償劃轉的告知函》，來函表示嶺南集團正在籌劃將嶺南國際直接持有的嶺南控股45.12%股權無償劃轉至嶺南集團。
同時，擬將嶺南國際持有廣州市東方酒店集團有限公司100%股權及持有廣州流花賓館集團股份有限公司82.96%股權無償劃轉至嶺南集團。嶺南商旅集團將成為嶺南控股的控股股東，嶺南集團將不再直接及間接持有嶺南控股的股份。
2023年12月，嶺南控股公告，公司收到控股股東嶺南集團發來函件，嶺南集團收購都市酒店70%股權，為避免同業競爭，嶺南集團全權委托嶺南酒店負責管理上述股權。同時，嶺南控股將向嶺南酒店增資4000萬元，完成后，嶺南酒店注冊資本將從1,000 萬元增至5000萬元。一個月后的1月30日，嶺南都市酒店集團南方總部正式揭牌，意味著上述收購從資本層面逐漸落地到經營管理的整合協同。
嶺南酒店是嶺南集團住宿業集團化、專業化、品牌輸出、資本運營和戰略整合的產業發展平臺，也是深圳主板上市公司嶺南控股的核心企業。嶺南集團此次主動推動與都市酒店的戰略合作，未嘗不是酒店業整合加速、探索輕資產模式的戰略布局。嶺南酒店總裁朱紅在接受媒體采訪時也表示，收購后嶺南酒店將賦能都市酒店更好地發展，最終仍希望能置入上市公司體內。
事實上，今年以來地方國有文旅產業大動作不斷。國旅聯合7月3日公告，收到公司控股股東江西省旅游集團股份有限公司發來的《告知函》，為落實全省新一輪國有企業改革深化提升行動工作部署，江西省人民政府同意將江西省國有資本運營控股集團有限公司持有的江旅集團股權無償劃轉至江西長天集團有限公司。本次國有股權劃轉完成后，江旅集團的控股股東由江西國控變更為長天集團，實際控制人仍為江西省國資委。
3月份，泰山文旅集團從泰安市國資委全資控股變為泰安市國資委、泰山景區管委會分別持股51%、49%。緊接著6月份，泰山景區管委會控股的山東泰山旅游集團被劃轉至泰山文旅集團旗下。
不難發現，地方國資文旅企業近期資本運作動作頻頻的背后，是國資文旅正在加速產業整合，通過進一步明確股權和實質管控的關系，加速國資商旅產業的協同發展。隨著國企改革的進一步深化，國有文旅企業作為政府投融資平臺的作用進一步弱化，將會有更多的國有文旅企業以市場化主體的身份參與到激烈的市場競爭中，市場競爭力的培育將成為國有文旅企業改革發展的重要突破領域。
重組整合背后的推動力有哪些？
縱觀近兩年，文旅重大資產收購并購事件頻發，多地提出了“數量上做減法，是為了質量做乘法”“要落到立竿見影的突破上，真金白銀的效益上”等一系列口號。重組整合為何成為眾多地方國有企業一致性的“動作”？
一是深化改革的需要。今年作為“十四五”規劃的關鍵之年，文旅業的國資國企改革已經進入攻堅期。近年來，我國相關部門大力支持并購重組。2024年4月，國務院發布《關于加強監管防范風險推動資本市場高質量發展的若干意見》，明確提出“鼓勵上市公司聚焦主業，綜合運用并購重組、股權激勵等方式提高發展質量”、“加大并購重組改革力度，多措并舉活躍并購重組市場”。
地方紛紛開展文化類企業的整合和業務調整，組建地方文投集團、演藝集團、影視集團以及文旅集團，推動地方文化企業走向規模化、專業化、集約化發展方向。空間秘探注意到，近期，全國多地國資動作頻頻。除上述山東省、江西省以外，西藏自治區昌都市、哈爾濱、南京等地也都在推進國資的重組與整合，國企重組整合是當前資本市場的重頭戲。
“在重組邏輯上，除了強強聯合之外，那些經營效率低且在集團內部存在同業競爭的公司，希望在這一時間窗口尋找新機，實現脫困。”業內人士認為，隨著各地加快部署新一輪國企改革，地方國資重組整合有望進一步提速，尤其是國企上市公司并購重組會更加活躍，圍繞戰略性新興產業的并購重組也將增多。
二是負債虧損嚴重，急需“回血”。有些地方國資文旅企業，由于各種歷史原因連年虧損。加上低效的文旅項目投資在市場中普遍存在，項目收益完全無法覆蓋財務費用及折攤成本，導致企業流動性風險加大，逐漸限制了投資能力和投資的騰挪空間。
由于旅游項目本身具有投資規模較大、回收期長的特點，部分主體的待投資規模超過百億，面臨投資及債務的雙重壓力。不少地方國資文旅企業均表示2024年上半年出現不同程度的虧損：西藏旅游表示，初步測算公司預計2024年半年度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤約為-260萬元，扣除非經常性損益后的凈利潤約為-950萬元；曲江文旅預計2024年半年度實現歸屬于母公司所有者的凈利潤約為-15000萬元到-18000萬元；張家界旅游表明本期大庸古城公司預計虧損6400萬元；深圳華僑城亦表示預計2024年上半年將虧損，金額未明。
其中，曲江文旅甚至出現了“不到30天，接連拋售唐邑公司和大明宮遺址公園公司兩大核心資產股權”事件。這背后是近年來曲江文投的負債規模持續上升，財務杠桿一直處于高位的現狀。數據顯示，2020年、2021年、2022年末及2023年3月末，公司負債總額分別為761.39億元、795.95億元、866.79億元和901.49億元，資產負債率分別為78.72%、78.80%、81.14%和82.15%。雖然曲江文旅主營業務有一定盈利空間，但日常運營支出高企，經營效益一般。
有業內人士談到，如果未來資產負債率上升，曲江文旅存在一定的短期償債能力波動風險。面對這樣的困境，地方國資旅企亟需尋找新的出路，優化資金結構，提升自我造血能力，以實現可持續發展。
三是希望“借道”重組整合登陸A股市場。重組整合不僅是龍頭級、鏈主級上市公司做大做強的有力工具，而且還是未上市企業進入資本市場的重要途徑。地方國資文旅企業在當地市場有著一定的專業能力和市場地位，但商業模式局限性或細分市場整體規模較小導致其收入規模增長有限、無法大幅度提高，它們希望整合當地資源，用并購重組的方式布局新業態、改善業務結構、培育新的增長點，以此實現做大業務規模、提高市場競爭力。
去年年底，成都文化旅游發展集團有限責任公司剛把旅游資產并入旗下上市公司萊茵體育（000558.SH） 不久，唐山市文化旅游投資集團有限公司也籌劃收購大晟文化（600892.SH） 實控權。股權轉讓完成后，唐山文旅集團或將成為公司新任實控人。對此，業內人士指出，“唐山文旅集團本次收購大晟文化，未來勢必會通過資產重組的方式，實現文旅資產的整合上市”。
從當前整個文旅市場來看，地方國有文旅企業資產布局較為分散，數量過多，如多家省、市屬企業在文旅小鎮、康養、夜間旅游等領域都有布局，一定程度存在重復投資、同質化競爭情況，行業集中度不夠，無法形成規模優勢，與國家推動形成“一業一企”布局要求還有很大差距。
文旅投入進一步加碼
盤活旅游存量項目，既是旅游領域深化供給側結構性改革的重要抓手，也是在旅游業持續復蘇和高質量發展背景下，旅游行業新的投資“風口”。地方國有文旅企業在當前階段正在積極加大文旅投入，以應對市場變化和促進自身的轉型升級。
近日，廣西文化和旅游廳印發《廣西文旅產業發展三年行動方案》，錨定建設世界旅游目的地和文化旅游強區的目標，提出實施五大行動，推進文旅產業全鏈條深度融合，目標到2026年，廣西力爭年旅游總人數超過10億人次、旅游總收入1.2萬億元以上。重大文旅項目新增投資額480億元，新培育文旅上市企業、專精特新、小巨人、規上企業168家以上，人均消費超過1200元，過夜游客比重達到33%以上。
在青島，地方國資今年加大了對嶗山景區的投入。上半年，青島嶗山旅游集團完成重組，注冊資本從9.64億元增至30億元，集團高層人事大幅調整，劉青接棒徐萬福出任董事長，總經理及部分董事也出現變更。同時，新設旅游運營公司、旅游開發公司、農文旅發展公司三大公司，重點拓展旅游景區運營、旅游項目開發、農文旅產業融合三大業務板塊。
去年年底，凱撒旅業在市北區國資委旗下環海灣集團的助力下，凱撒旅業成功完成重整。今年3月15日，凱撒海灣目的地山東運營管理有限責任公司正式成立，凱撒旅業將依托青島優質的海濱度假資源，結合上市公司市場化的平臺，針對濱海旅游的文旅開發進行全面儲備。
2023年以來，國家及多個省市出臺了一系列的政策推動旅游產業發展，并以“投融資大會”等形式，推動大批旅游投資項目簽約落地，為產業發展注入了強勁活力。在第三屆上海旅游投資促進大會上，集中披露26個重大文旅投資項目，總投資金額為1175億元，將在“十四五”期間內陸續建成運行或持續升級。
不約而同，各地方國資文旅企業加大文旅項目投入、旅游資源資產整合的背后，是可見的更大體量，也是希望能在機會到來時，穩穩接住“潑天的富貴”。畢竟，誰不想成為下一個阿勒泰、淄博、哈爾濱呢？
此外，以新東方、抖音等為代表民營資本投資成立的北京新東方文旅有限公司、成都海闊天空旅行社有限公司，投資組建的新旅游企業也為行業發展注入了新的活力。市場競爭加劇，地方國資文旅企業急需實現自我升級和產品轉型。從供給端來看，地方國有文旅企業發展方向有兩個顯著特點：
一方面，在傳統文旅消費的基礎上，通過引入新技術、新元素、新業態，創造出具有獨特魅力和吸引力的新型消費場景。這些新空間涵蓋旅游景區、度假區、休閑街區、工業遺產、文博場館、劇院劇場等，運用增強現實、虛擬現實、人工智能等數字科技并有機融合文化創意等元素，讓游客深度介入與互動體驗，形成消費新場景。
一方面，值得注意的是，近年來，入局文旅企業投資的國資平臺已不局限于地方文旅集團、地方城投平臺與地方地產企業。國資與民企的合作成為一種互惠互利的穩定模式：國資出錢，收購資源業務優質但遇到資金困難的上市旅企股份，獲得上市主體，拓展融資渠道，擴大資源版圖，完善業務布局，更好地賦能存量資產，并利用企業的能力帶動本地文旅產業發展；民企利用國企的資金渡過難關，得以繼續運營好現有業務，有更充足的資金打造新業務。
地方國資旅企的困境和機遇
近年，有些地方打造古城小鎮、主題樂園，因資金鏈斷裂等原因停擺閑置多年；某中部省份的一個古城項目，曾被列為當地重點建設項目，因后期投入和運營能力跟不上，如今一片荒蕪，淪為空城……在資產整合、跨界融合不斷加速下，地方文旅類城投企業在轉型過程中可能會遇到哪些挑戰？
缺少“硬通貨”
從當前文旅市場來看，頭部5A景區、國家級旅游度假區依然是不可替代的“吸客”主力。春節、中秋節、國慶節等假期期間，熱門景區多次出現擁堵，南京夫子廟、西安兵馬俑、泰山、龍門石窟、都江堰等景區相繼發出最佳和最大承載量預警。但近些年大量二三四線城市成立的國有文旅企業，大多數手上都缺少在全國數得上號的文化坐標、自然稟賦卓越的資源。
如火爆全國的哈爾濱冰雪大世界就是典型的國企項目，政府主導，國企投資，社會獲益。2023年8月哈爾濱對各大國有文旅資產進行了整合，馬迭爾文化旅游投資集團在正式掛牌成立，成為冰雪大世界、太陽島風景區、圣索菲亞教堂等多個明星旅游項目的組織管理方，結束了這些景區單兵作戰、各自為政的狀態。“冰雪大世界”成為城市超級IP， 實現了從景觀IP到城市IP的轉變和提升。
向市場要效益
在旅游消費持續高速增長的那些年，只要搞好建設，基本不愁客流和現金流，運營策略和運營的方式似乎都不是問題。以建設為導向的文旅投資模式，的確可以收割市場快速發展期的客流增長紅利。而當下單純依靠資金推動型的投資項目，難以單純依靠投資維度就形成競爭優勢。這就需要這些地方工資旅企“向市場去要效益”，將“流量”變成“留量”。
但大部分文旅項目遠不足以認識到運營的重要性，在活動策劃、執行、傳播上的意愿和投入依舊很低；只有極少數優質項目方能夠認識到，高頻、多次、多維的活動對于流量和銷售無比重要。文化和需求的細分以及創意更加頻繁出現，讓商業內容更廣泛、更深度、更垂直、更細分地與消費需求產生神經網絡一般的鏈接。這直指文旅企業的運營策略和人才隊伍建設。
從重資產向輕資產轉型
我國文旅項目開發常年以重資產開發為主導，基于重資產投資的規模化擴張曾成為地方國資旅企發展的重要目標。輕資產模式相比重資產模式，可以降低企業的財務風險和資金壓力，尤其在當前房地產行業調整期，這一模式更符合企業穩健發展的需求。同時，輕資產模式下，企業可以更專注于品牌建設和運營能力的提升，通過輸出管理經驗和品牌資源來實現新一輪擴張。
近年來，更多文旅企業逐漸認識到項目輕資產化的重要性，嘗試通過輕資產方式實現快速發展。如雷迪森酒店集團作為浙旅投酒店集團的一部分，近年來一直強調以“雷迪森”品牌為核心的輕資產管理輸出的發展模式；川旅投通過整合四川省內的酒店資產，成立了安逸酒店集團，致力于迅速構建一個涵蓋豪華、中高端連鎖、精品民宿、度假康養等多元化的品牌矩陣；敦煌賓館通過委托管理業務，成功托管了多家賓館，如酒泉賓館、敦煌莫高大酒店等，并取得了業績上的突破……地方國資文旅企業在輕資產轉型方面，通過委托管理、品牌輸出、數字化轉型、創新業態開發等策略，提升企業的運營效率和市場競爭力。
綜上，受經濟全球化、消費需求、技術革新、政策導向、資本運作、風險管理等因素的影響，地方國資文旅企業站在了新的歷史起點上，將以更加開放的姿態、更加創新的思維，推動文旅產業的轉型升級，實現高質量發展。可以說，地方國資文旅企業的未來，不僅在于如何應對當前的挑戰，更在于如何抓住機遇，實現創新和突破。