界面新聞記者 | 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
威可多開進的場子曾是城內高端消費地標，例如北京藍島大廈和翠微百貨，首店則選在了北京王府井百貨大樓，開業時間是1995年。中國男裝品牌普遍依賴代工，但它誕生第二年就自建工廠，也在北京亞太經合組織會議期間為領導人設計服裝，但這分別發生在1995年和2014年。
威可多不便宜，店鋪里一件襯衫的售價常在千元以上，動則3000元、5000元的西服成衣是主打，而依據身型定制的服飾更貴。但在許多人印象里，它卻和傳統男士正裝、老牌百貨商廈，以及低調沉默的行事風格緊緊聯系在一起。
威可多如今想改變了。
在四月，威可多宣布與劉昊然合作，頭銜很高，用上了全球品牌代言人的稱呼。這是它第一次做這樣的事情，而由劉昊然拍攝2024秋冬新廣告在最近幾天上線。更早之前，它也開始學著高端時尚品牌去邀請媒體、博主和重要客戶參加預覽活動。
作為轉型的一個重要節點，4月25日在北京雁棲湖國際會議中心舉辦的時裝秀和發布會，更具體地宣告了威可多母公司格雷時尚集團的期待：2028年收入較2025年增長3倍；店鋪數量和會員數量分別超過1000家和500萬人。
威可多過去不常出風頭。
談及起因，格雷時尚集團董事長蔡昌賢先對界面新聞稱，一系列舉措應當被歸納為品牌升級而非轉型，因為威可多不打算徹底與過往形象決裂。與此同時，威可多在市場上的品牌力較弱也是事實。“過去我們都是在悶著頭埋頭苦干，沒有去巧干。”
關于為何在當下這個節點推動轉變，格雷時尚集團品牌中心總經理岳峰認為行業存在新機會。
社會零售環境變動讓消費者愈發審慎且試錯容忍度更低。隨著男裝市場出現貴價品牌受寵和頭部集中化加速的趨勢，威可多希望再進一步，將影響力從中高端正裝領域延伸至整個男裝市場。
“如今一部分中產階級的消費力在往下掉，甚至連部分奢侈品牌的業績都在往下掉。”岳峰解釋說道，“我們自然希望能夠抓住機會，這不但能夠守住現有的優勢，還能接住過去那批購買奢侈品的消費者。”
更長遠的目標是自然與國際高端男裝品牌齊名，在高端領域對國際品牌進行替代。這是許多中國服裝品牌在轉型過程中許下過的愿望，高遠且充滿野心。但男裝行業自身的特點先設置了第一重屏障。
咨詢機構Euromonitor曾預計2024年中國男裝和女裝市場規模分別為8109億元和4931億元，其中高端男裝市場為511億元。男性消費者長期處于消費鏈條下游，不愛買、懶得搭且對時尚不敏感，男裝品牌的生意規模因此受到影響，整個市場的細分多元化程度也不高。
高端男裝市場不是充滿潛力的賽道，2018年到2023，其在男裝市場總銷售額中的占比僅從6.5%提升至9.1%。正裝市場也不是藍海，因為低細分男裝市場中的幾個大塊就是商務男裝、休閑男裝和青年休閑裝，許多品牌已經擠入其中。
品類之間也有差距。
Euromonitor也在報告中認同行業頭部集中度提升，但市場占有率第一是海瀾之家，其后的利郎、勁霸男裝價格更高，但定位也并非高端。就算憑借高端正裝起家的報喜鳥在營收上超過七匹狼和九牧王，但2023年52.5億元的銷售額跟海瀾之家的215.28億元相比差距甚遠。
格雷時尚集團不是上市公司，沒有義務向外披露業績，但《新周刊》一篇采訪蔡昌賢的文章稱威可多在2020年的銷售額約為18億元。規模不算小，但距離男裝行業的頭部公司仍有差距。對于威可多而言，轉型必然要在品類之間做出選擇。
一是在規模更大的休閑服飾市場投入更多資源，但跨品類將攪起創意、營銷和渠道的巨變，甚至生產流程就要重新打磨。二是留下繼續做正裝。與其它男裝品牌強調的夾克、西褲相比，正裝仍有明確邊界，尚未被模糊成“一件上衣”或“一條褲子”。
威可多選了第二條路，它想重振正裝這個品類。然而要吸引更多消費者又是另一回事，消費者的購物模式變了。
品類邊界明明晰的另一面是正裝市場印象多年不變。2015年后興起的街頭潮流讓衛衣、球鞋和牛仔褲入侵辦公室，90后、00后甚至部分80后消費者開始將正裝看作是嚴肅和老化的象征，屬于父母輩的穿搭。
還有一個原因是正裝本身整體外觀和款式變化較小，好處是不易過季且在店鋪里的銷售時間長，易于品牌控制庫存，缺點是消費者難以感知到差別并影響復購率。老客們或許會因為在店里熟悉的工藝和設計繼續買單，年輕人者即使有意，也不容易通過廣告和社交渠道直接感知其產品與其它品牌的區別。
曾有部分傳統男裝品牌轉型時曾經通過設計出夸張的款式來宣告自己也有年輕、敢玩的基因。但事后來看，這種做法只能帶動起短時間的熱度，把控不好還會與過往形象割裂，被網友吐槽審美差、沒品味，在老客戶那里也不討好。
威可多的解決方式呼應了其具有折衷主義的轉型態度——提煉并推廣“正裝全場景”概念。在維持原有正裝設計和品類運營基礎上，這個概念強調正裝不只服務商務場景，可以借助搭配實現更多穿著可能，同時對也對品類邊界進行延展。
“跟歐美或者日韓西裝所呈現出來的融合性、豐富性相比，國內還是傳統商務。”岳峰表示，“人們認為正裝就是西裝，但其實在中國的生活場景中，干部夾克、工作夾克或者風衣也算正裝，正裝的底層的邏輯在于表達出對特定場合的重視。”
“正裝全場景”最適應的是線下渠道。威可多門店將穿搭好的衣服進行陳列，一線銷售人員則成為穿搭顧問，為顧客拿來搭配好的整體造型。在設計階段，設計師得想好服飾的搭配效果。理想目標是，這樣做能將品牌形象帶離商務領域和百貨商廈的傳統場景。
“男性消費者可能沒有這么多精力去研究穿著，在穿衣選擇上更為快速、直白。”岳峰說道，“但如今他們也意識到時代變了，需要穿得更有風格或者更有個性一點。如果用戶選了一件單品，導購人員要在短時間內快速搭配出適配不同場景的穿搭方案。”
對于那些熟知威可多或對正裝有需求的用戶，這在某種程度上能推動正裝形象轉變。但就像蔡昌賢說威可多過去是“悶頭苦干”一樣，“正裝全場景”從概念的詮釋到實踐方式，都帶有濃郁的實用主義色彩。
概念本身沒有什么問題，是解決正裝品類市場印象老化的一種方式。但既然威可多想要和國際品牌對標、擠進高端購物中心，這種長期基于實用主義進行營銷的方式卻不一定有效——有助于推動銷售，但不一定能拉升形象。
威可多也想到了這一點。高端品牌強調工藝、歷史和文化態度，威可多就講出成立之初自建廠、請老工匠輔助設計、購買進口設備和面料的故事，并提煉出名為“四個尊重”的價值理念——尊重原材料，尊重設計，尊重技術，尊重生產。
品牌根源和價值觀相關的議題在轉型過程中總是得強調，所有內容也來自威可多歷史之中。關鍵在于怎么講。如今的問題是，從“正裝全場景”再到“四個尊重”，威可多沒有向市場給出一定要轉變的明確動機。
它沒有表露出公開的財務危機，即沒有傳統男裝品牌那樣的年輕化或潮流化的轉型宣言或突破性新系列，也不像之禾一樣通過國際化收購推升高端地位。威可多此前低調太久，如今營銷方式有所改變但沒有全變。雖然蔡昌賢表示下一步還有持續改變的過程，做事卻不會激進，因為有30年的沉淀，還要講究人情。
這對市場來說是不夠的。
對于過去不了解威可多的人——尤其是年輕消費者，該如何理解這個長期沉默品牌會突然“冒出來”走秀、做快閃、密集開新店并且還找流量明星做代言？威可多說想要多講講自己來提升品牌力和認知度，但因為有傳承、有技術，所以要發聲、要向上的故事與一系列社交媒體時代之下的舉措之間如何串聯？
威可多沒有給出具有說服力的答案。是否要激進轉變是一回事，有沒有塑造出強有力彰顯其轉變意圖的新形象又是另一回事。這或許與轉型仍處初始階段相關，但在競爭激烈的市場里若無法高舉高打迅速解決轉型“合法性”問題，消費者很容易就會覺得品牌只是在做流量營銷。
而若對整個男裝行業進行回顧，會發現如今威可多講述的故事已有不少類似版本。
威可多的轉型似乎有些遲了。
2015年到2020年的街頭浪潮之中，海外品牌、潮流品牌、休閑品牌以及運營模式更輕的淘品牌，接連對傳統本土男裝品牌進行敲打，后者在趨勢變化中接連轉型。“潮流不是我們團隊的基因，潮的東西需要內部快速反應，但是我們做中高端服飾，沒有辦法去跟隨潮流。”蔡昌賢對此解釋道。
隨之而來的挑戰在于，威可多如今嘗試舉措已經被整個行業多次使用。許多傳統男裝品牌被潮流裹挾著轉型，它們舉辦了耗資不菲的時裝秀、推出過夸張但反響不佳的創新系列，并且請了不止一位流量明星做代言人，但最后往往反響不佳并被消費者淡忘。
岳峰則認為從增強品牌存在感和塑造形象角度來看，威可多必然要選擇明星代言人。“若要讓消費者通過符號直接感知到我們，言人在某種程度上仍是一種更有效的方式。”他說道，但威可多不會選擇多代言人，更不會只簽一年短約——品牌需要長期與特定的新形象綁定。
而威可多目前已經開始考慮如何承接流量。
為了配合營銷節奏，威可多先找了外援，其內部設有公關和營銷部門，但在營銷玩法、媒體和明星關系上不算強勢。如今媒體和博主的關系是由公關公司羅德奕遠負責，而梳理出“正裝全場景”概念和為劉昊然拍攝廣告的是陽獅。
借著成立30周年的機會，威可多對內開始對會員體系進行盤點，重點對五類消費者進行維護——買很多的、買很多年的、推薦了很多人的、會穿搭的，以及有一定社會影響力的；對外，威可多從6月起在全國不同城市舉辦的快閃巡展活動和會員社群活動。
威可多的信心在于，其定位中高端且整體以直營為主，大部分銷售額來自一線城市，而蔡昌賢也稱目前現金流處于良性狀態，給出的數據是近300萬會員在三個月之內的復購率為30%。作為對比，近年火熱的平價服飾品牌“白小T”有37.6%的年度復購率。
但大環境和市場心態卻不由威可多左右。
它的運營模式或許能規避掉其它品牌的部分困境，卻也避免不了消費者對男裝品牌轉型熱情的冷卻，年起消費者已經為躍身國潮的傳統品牌貢獻了太多情懷，為同質化的轉型口號和營銷耗費太多精力，卻最終失望發現它們轉型與否差別不大，
在經歷了一波轉型浪潮后，如今成功的品牌寥寥無幾，因策略失誤而拖累利潤和銷售的案例卻不少。這些品牌大都瞻前顧后，試圖通過走秀和社交媒體營銷殺回一線城市，但又舍不得下沉或熟齡市場和相伴的設計審美，以及被人情牽絆最后尾大不掉的加盟商。
究其原因，大部分傳統男裝品牌始終沒有建立起真正獨特的品牌形象。這種形象并非是具體的風格和品類，應而是自下而上地通過市場調研來摸透目標消費者喜好之后，建立起的一種生活方式理念。
更何況，今日的趨勢提倡一家公司節流而非開源，誰也說不好未來的形勢。
不過，威可多至少已經說服了部分地產運營商，它們的作用是幫品牌打開一扇連接新消費者的大門。在4月的大秀上，威可多便邀請了大量不同商場運營方的招商負責人，岳峰認為經過這次活動，下一步可以跟商場談更好的位置。
此前許多商場認為正裝品牌流量不夠，只能到高樓層開店。
威可多不打算一下子在購物中心開太多新店，也不想快速削減百貨門店。百貨積淀了太多老用戶，但如果一個品牌在傳統百貨里的存在感太強，再年輕化的營銷方式也難以擋住渠道老化對形象的侵蝕。
最新規劃是以每年8%到10%的關店比例去收縮百貨渠道，同時多開旗艦店和形象店，最好能進到奢侈品牌入駐的商場。這是實現與國際品牌對標的方式之一。威可多的想法是，近年新進中國的奢侈品牌和潮牌數量在減少并且不一定能撐得起租金、做得出成績，而商場為了培養客戶，必然會更關注本土品牌。
的確，高端商場近年開始將更多鋪位給予本土品牌，但是否以“培養客戶”為目標則仍有討論空間——威可多也知道吸引它去高端商場的原因，是因為這些商場培養出了國際大牌作為租戶，在其中開店有助于實現“齊名”的目標，盡管這也需要租約長且入駐商場數量多所才能質變。
但在此之前，威可多開在百貨和購物中心的門店比例已經基本達到1:1。最先開進的是龍湖和萬達運營的購物中心——人流量大但入駐門檻不高，隨后是萬象城、萬象匯體系，其中還有部分定位最高的M1級萬象城，例如近年開業的武漢萬象城。
這看起來算得上是個讓人樂觀的事情。
那么現在還有什么事情要做？耐心等待。“一段時間上一些新品，一段時間搞一些活動，一段時間再在其它層面作出變化。”蔡昌賢說道，“我們的整體形象也會逐漸改變。”