文|娛樂資本論 Mia
近日，一封署名為宗馥莉的辭職信在互聯網廣為傳播。
信中提到，由于娃哈哈集團股東對管理的合理性提出質疑，導致管理推進困難，宗馥莉決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經理職務，不再參與經營管理。
針對這一信息，第一財經日報進行了核實，雖然通過正常信息源核實途徑未得到明確答復，但通過娃哈哈前高管確認了此事的真實性。
此前就有消息爆出，娃哈哈的前員工實名舉報宗馥莉以其100%實控的宏勝集團侵占娃哈哈集團的巨額國有資產。
舉報信中詳細列舉了宗馥莉排擠架空原有管理層、重點部門負責人進行大規模調整、輸送宏勝集團、大肆侵占國有資產、通過宏勝集團直接對外委托生產、和境外投資公司合資投建工廠、調整采購路徑等情況，但舉報信的真實性未知。
關于宗馥莉的辭職，當前的輿論場中充斥著各種聲音。一些觀點認為她的離職是因為無法擺平各方勢力，管理推進艱難而被邊緣化，而另一些聲音則認為她是選擇了引咎辭職，在這些紛繁復雜的聲音中，我們發現宗馥莉的離職背后實際上是宗馥莉、地方國資和職工持股會的三方博弈。
股權結構的復雜性早已為公司埋下了危機的伏筆，新上任之后的新老之爭加劇了沖突，娃哈哈集團在經歷了創始人宗慶后的驟然離世后，新任接班人宗馥莉上任僅百天后的辭職，無疑加劇了集團的內部動蕩，外界對娃哈哈集團的未來走向充滿了猜測。
01 宗馥莉辭職，娃哈哈集團新的轉折點
宗馥莉的辭職，在她個人職業生涯的一次重要變動之外，娃哈哈集團的股權結構和管理層穩定性也成為焦點。
娃哈哈集團的股權結構復雜而微妙，盡管宗慶后是娃哈哈的創始人和董事長，但他并不是公司的第一大股東。
根據天眼查的數據，杭州娃哈哈集團的最大股東實際上是一家國企，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（簡稱“上城文商旅控股”），其持股比例高達46%。這家公司由上城區財政局、上城區國資委、上城區國有資本運營公司全資控股。
而宗慶后本人持有杭州娃哈哈29.4%的股權，位列第二大股東，緊隨其后的是娃哈哈職工持股會，職工持股會持有24.6%的股權。
娃哈哈集團的股權結構是典型的混合所有制。雖然國資背景的上城文商旅控股持有46%的股份，成為第一大股東，但其并未實現控股。在這種結構下，任何單一股東都無法單獨控制企業，但股東之間的聯合則可能形成絕對控股，職工持股會便成為了關鍵少數。
盡管從股權比例上看，宗慶后持有的29.4%遠遠落后于國資背景的第一大股東上城文商旅控股（持股46%），但若與娃哈哈職工持股會的24.6%相加，則合計超過51%，占據絕對優勢。
實際效果也是如此，宗慶后的影響力并不來自于股權比例，作為娃哈哈的創始人和董事長，他的歷史地位和在企業中的深遠影響，在集團內部擁有極大的話語權。
宗慶后去世后，宗馥莉作為其獨生女，自然成為可能的繼承人。然而，隨之而來的問題也擺在了面前：宗馥莉是否能夠順利接班？盡管她有可能繼承父親的全部股份，但宗馥莉能否在娃哈哈集團中擁有話語權？
要真正掌握娃哈哈集團的話語權，宗馥莉必須獲得職工持股會的支持。
但宗馥莉的管理風格與父親宗慶后有很大的不同。宗慶后在管理上更注重人情味，基本不會主動辭退老職工，即便無法勝任當前崗位，也會進行調崗處理；相比之下，宗馥莉則更注重效率和變革，如果真像舉報信中所提到的那樣，涉及到排擠和架空原有管理層，可能會引起內部的不滿和抵觸，從而影響她獲得職工持股會的支持。
值得注意的是，娃哈哈集團有限公司，只是娃哈哈商業體系的冰山一角。
一方面，宗慶后個人通過杭州娃哈哈宏振投資有限公司等多個主體，在娃哈哈體系內，持有大量公司；而宗馥莉，同樣通過持有宏勝飲料等主體在娃哈哈體系內有大量業務布局。
另一方面，杭州上城區的國資只是持有娃哈哈集團，并不持有上述其他公司的股權；而職工持股會，也只是參股了娃哈哈體系內的一部分公司。
據數據顯示，宗慶后持股了多達128家企業，這些企業橫跨多個行業和領域，包括制造業、服務業、投資和貿易等。宗馥莉的商業版圖同樣矚目，數據顯示，她并聯了179家企業，其中包括舉報信中提到的宏勝飲料集團有限公司。
在企業界，家族成員經營集團主體公司周邊供應鏈的模式并不鮮見。這種模式有助于企業在供應鏈管理、資源配置和風險控制等方面實現更高效的運作，宗馥莉的個人公司便是這種模式的典型代表，主要承擔娃哈哈集團的分支和供應鏈承接功能。
宗馥莉的個人公司涉及多個領域，包括但不限于包裝、電子商務和投資。例如，杭州娃哈哈電子商務有限公司和杭州順發包裝有限公司等，個人公司與娃哈哈集團的緊密聯系，能夠讓她在集團的決策和運營中擁有重要的話語權，影響力和控制力依然不容小覷。
換言之，盡管宗馥莉辭去了娃哈哈集團的副董事長、總經理職務，但她在娃哈哈體系內諸多公司中，依舊是核心領導地位。
02 追溯“達娃”之爭，股權問題早有先例
股權問題一直是娃哈哈集團發展中的焦點，早在本世紀初的“達娃之爭”期間，宗慶后就差點在股權控制上“栽”個大跟頭。
1996年，娃哈哈集團想進一步拓展全國市場但資金短缺，與此同時，法國達能集團擁有雄厚資本實力，但在中國市場的發展卻遭遇了阻力，需要借助本土企業的力量來深入中國市場，雙方一拍即合。
1996年3月28日，娃哈哈集團與新加坡金加投資公司（法國達能集團控股70%，香港百富勤控股30%）組建了五家合資公司，生產以“娃哈哈”為商標的產品。這些合資公司包括杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈飲料有限公司和杭州娃哈哈速凍食品有限公司，統稱為“達娃”合資公司。
在合資公司中，娃哈哈集團持股49%，達能持股35.7%，其余股份歸香港百富勤所有。然而，第二年亞洲金融危機后，百富勤將股權轉讓給達能，使得達能的持股比例增至51%，獲得了控股權，娃哈哈集團與達能集團的合作關系也變得微妙起來。
一開始，合資公司的經營非常成功，娃哈哈在市場上脫穎而出。
盡管達能持有合資公司51%的股權，但宗慶后憑借其在娃哈哈集團中的決定性影響力，依然牢牢掌控著經營和生產權，這種控制在確保了娃哈哈品牌的獨立性之外還為達能帶來了豐厚的回報，截至2007年，達能累計分得的利潤高達35.54億元。
但同時，雙方的合作并不愉快，有著嚴重的分歧。
在區域擴張上，娃哈哈集團希望通過參與西部大開發一系列項目建設，深入下沉城市，完善企業在全國的戰略布局，但達能集團卻認為這些地區消費潛力低，預期投資回報差；而在產品上，娃哈哈集團有意進軍乳業市場，但達能集團的并購布局不允許娃哈哈研發生產包括酸奶在內的乳制品，同時達能還入股了娃哈哈的主要競爭對手——廣東樂百氏集團。
面對外資介入帶來的限制，娃哈哈集團領導層開始尋求獨立發展。自1999年起，娃哈哈陸續建立了一批與“達娃”合資公司無關的非合資公司，到2006年，這些非合資公司的經營效益顯著，總資產累計達到56億元，全年實現利潤總額10.4億元。
這些合資公司體外的大量資產和利潤，也是引發雙方矛盾的焦點。
2007年，雙方在娃哈哈非合資公司的股權收購問題上反目。達能認為非合資公司使用“娃哈哈”品牌生產，違反了合資時簽訂的合同。達能提出了兩個解決方案：要么娃哈哈集團關閉其旗下的非合資公司，要么達能以40億元人民幣的價格收購娃哈哈集團旗下非合資公司51%的股權。
然而，考慮到這些非合資公司的總資產已達到56億元，娃哈哈集團認為達能的提議并不合理，遭到宗慶后激烈抵抗。
經過4輪庭審，2007年12月21日，雙方發布聯合聲明，宣布暫停法律糾紛并進入和談階段。2009年，達能最終同意與娃哈哈集團達成新的協議，達能集團將“達娃”合資公司51%的股份作價3億歐元出售給娃哈哈集團，“達娃之爭”終于結束。
“達娃”之爭的核心在于娃哈哈集團的生產活動主要通過其自身的子公司進行，而非依賴于合資公司"達娃"。通過這種方式，娃哈哈集團能夠自主地進行生產條線的擴充和轉移，從而實現盈利，同時規避了與達能集團的利潤分配問題。
這恰恰也是舉報信的核心關鍵，如果舉報信內容屬實，宗馥莉可能正在采取與當年娃哈哈集團相似的策略，將訂單、利潤和資產轉移到自己的公司，這種做法直接會對娃哈哈集團的整體利潤產生影響，進而影響到職工持股會的核心收益。
娃哈哈集團的股權結構至今依然復雜，這在很大程度上是“達娃”之爭前因種下的“果子”，即一個歷史遺留問題。
這份舉報信的真實性尚未得到證實，但如果其內容屬實，它揭露的是體外公司在轉移資產和實際話語權方面的潛在問題，這些體外公司的存在和持有，正在引發一場新老爭奪戰。
根據天眼查的數據，杭州娃哈哈集團擁有15家直接投資的公司，其中12家仍在存續狀態。然而，集團對這些公司的持股比例大多在50%以下；而體外公司雖然與娃哈哈集團有關聯，但其股權結構的復雜性和變動性使得集團難以實現有效控制，比如，浙江娃哈哈實業股份有限公司自然人股份出現近50次拍賣，這一現象可能會造成集團股權的旁落。
正是因為這樣，如果真的像舉報信中所說，宗馥莉將資產和訂單轉移到持股公司，這實際上是在增強其話語權和控制權，實際上也是掌控集團的新手段。
03 宗馥莉上任之后，娃哈哈怎么樣了？
雖然目前尚不清楚舉報信的真實性，但顯而易見的是，宗馥莉與老員工之間一直存在著爭執，也是辭職的原因，這種矛盾并非一朝一夕形成，而是隨著宗馥莉推動的一系列變革逐漸顯現。
宗馥莉的上位并非一蹴而就，早在2018年，她就自告奮勇地擔任了娃哈哈集團公關部長，到了2021年年底，宗慶后決定將娃哈哈集團副董事長兼總經理的重任交給她，宗馥莉從此走到了權力的中心。
和以往娃哈哈保守的打法不同，一系列大刀闊斧改革背后是宗馥莉“年輕化”的決心。
擔任娃哈哈集團公關部長后，宗馥莉立馬與娃哈哈合作長達20年的代言人王力宏解約，轉而選擇了90后演員許光漢和王一博作為新的品牌形象代言人，宗馥莉在節目中公開表示對王力宏的“審美疲勞”，并強調需要更新包裝和形象，來吸引新一代消費者。
宗馥莉在產品上的動作更大，與娃哈哈傳統的親民路線不同，在2016年，宗馥莉推出了以自己名字命名的全新高端品牌Kellyone，此后，宗馥莉又相繼推出了生氣啵啵、一茶、CHACHA等一系列高端品牌，降糖減糖趨勢下，又推出了低糖版營養快線、無糖版非常可樂、無糖蘇打水、無糖純茶等數十款低糖、無糖版新老品。
品牌營銷上也在試圖破圈，向年輕人靠攏。無論是推出鐘薛高聯名款AD鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯名款PH9.0蘇打水、營養快線彩妝盤等多個聯名產品，還是建立與B站、英雄聯盟職業聯賽LPL等平臺的深度合作，都是在試圖改變消費者對娃哈哈品牌的固有認知。
不同于宗慶后的“堅決不上市”態度，宗馥莉更愿意接納資本市場。她認為“未來，只有跟資本市場相結合才會走得更遠，這是每一家公司都要做的，我也想看看，資本手段到底能為我們帶來什么”，在2017年，她曾主導過收購中國糖果，但最終以失敗告終。
今年，在娃哈哈集團銷售工作會議上，宗馥莉又明確強調了新的市場策略：在鞏固強勢市場的同時，瞄準特殊渠道，開拓新市場。
產品之外，先解決渠道是錯不了的。宗馥莉年初力推線下渠道重構計劃，加大線下冰柜的投放力度，通過增加產品曝光率來提升銷量，也得到了代理商的積極響應。當時代理商向剁椒透露，娃哈哈向線下終端投放的冰柜，每個縣城數量達幾十臺之多。
急于革新的宗馥莉是否能讓娃哈哈煥發活力，答案似乎尚不明朗，但宗馥莉被員工們認定，是公司除了宗慶后外“第二勤奮”的人，每天第一個到公司，最后一個離開。
宗老去世引發了娃哈哈與農夫山泉之間的“商戰”，在這樣的背景下，宗馥莉作為個人女企業家的領導力和應對挑戰的能力，以及她如何挑起大梁，帶領娃哈哈集團應對市場競爭，也被業界看到。
但在這之外，宗馥莉上任后的大刀闊斧改革，無疑對娃哈哈集團既有的風格和體系產生了顯著沖擊，也與當下一切紛爭密不可分。
一名娃哈哈山東地區的經銷商向澎湃新聞透露，目前娃哈哈高層內部確實存在一定矛盾和分歧，這些矛盾和分歧正在解決中，但宗馥莉希望改革公司的人員團隊，似乎在內部遭到了一定的阻力。
財聯社的報道中，另一位娃哈哈經銷商負責人提到，娃哈哈集團內部因為股權問題產生了紛爭，“本來宗馥莉和娃哈哈集團股東、高層一直在博弈和談判，主要是關于股權問題，我們知道這個事已經一個多月了，現在(談判)沒談好。”
隨著宗馥莉的離開，娃哈哈集團的未來走向變得撲朔迷離。正如“達娃”之爭中處于弱勢控股方的娃哈哈集團通過實際控制權最終取得勝利一樣，宗馥莉是否能通過實際控制權繼續保證自己在娃哈哈內部的地位，延續家族品牌的話語權，或許也是有可能的。