文|C2CC新傳媒
7月初，歐萊雅集團CEO葉鴻慕宣布下調全球美妝市場增長預期，從先前預計增長5%調整為4.5%-5%，其主要原因是中國市場的表現疲軟。而就在三個月前，葉鴻慕還對市場增長信心滿滿，把跑贏市場作為全年目標。
從各大集團的財報來看，雅詩蘭黛在中國所在的亞太地區或者亞洲/太平洋地區也出現了連續5季度的下滑；資生堂2023年在中國市場的凈銷售額同比下降4%；LG生活健康中國市場的營收下滑19.6%；愛茉莉太平洋在中國市場的營收下滑20%。
相對其它企業而言，歐萊雅的表現可以算得上優秀。今年第一季度，歐萊雅業績同比增長8.3%，旗下四大部門均實現了業績增長，其中皮膚科學美容事業部銷售額同比增長19.6%，高檔化妝品部增長最慢，同比增長2.2%，影響該部門增長緩慢，其原因就是包括中國市場在內的東北亞的表現疲軟。
與此同時，自7月開始，歐萊雅、雅詩蘭黛等企業開始對旗下部分品牌進行漲價，漲價策略是國際大牌面對中國市場業績壓力“興奮劑”，在銷售疲軟的情況下，通過漲價實現銷售額的增長，一直是屢試不爽的主要手段。但是，市場似乎對此產生了“抗藥性”，國際大牌下滑已經成為一個系統性的問題。
業績下滑，下調增長預期的背后，折射出來國際大牌，尤其是國際高端化妝品品牌在中國市場身陷發展困境，國際大牌到底是哪不行了？
01、過于經典，有時也是一把雙刃劍
時代的發展節奏極快，消費觀念不斷更迭，新世代消費者快速崛起，不同代際消費者的消費需求和消費理念差異極大。從品牌到單品，“經典”二字是國際大牌在市場上的主要標簽，也成為很多品牌年輕化轉型的桎梏。
品牌年輕化，是被美妝行業提到最多的話題，也是品牌應對新消費環境的頭等大事。在營銷上，有一個概念叫做“顧客終身價值”，它指的是品牌獲得一個顧客后，該顧客在其一生之中不斷進行復購，從而給品牌貢獻的總價值。相比40歲的中年用戶，20歲的年輕消費者所能給品牌貢獻的總價值肯定會更高。
前阿里巴巴CEO、嘉御資本創始人衛哲也曾提出一個觀點，“打通25歲女性，品牌才會溢出”。25歲的女性，正處于人生和事業的上升期，她們的消費偏好和生活方式，會無形中影響到她身邊的十幾歲和三四十歲的女性，也就是說年輕人的消費輻射能力最強，甚至能影響到其他年齡段消費者的的消費決策。這就是品牌年輕化的現實意義。
然而，很多國際大牌由于本身過于經典，導致其年輕化轉型并不順利。以蘭蔻為例，蘭蔻的消費群體主要是教育程度和收入水平較高的成熟女性，雖然近幾年品牌一直在做年輕化轉型，把消費人群定位于25至45歲之間，但其消費者中位數依然是30歲以上的消費群體。
在極致內卷的中國市場中，很多國際大牌的年輕化策略并不成功，產品的創新速度極慢，導致品牌對年輕消費群體的吸引力明顯不足。
國際大牌的明星單品創新速度到底有多遲緩？以蘭蔻的明星大單品“小黑瓶”為例，2009年，第一代蘭蔻小黑瓶上市；2013年，蘭蔻推出了小黑瓶升級版；2019年，時隔十年，經典小黑瓶才迭代升級成蘭蔻第二代。對比國貨品牌，2020年2月，珀萊雅紅寶石精華1.0上市；2021年5月，珀萊雅推出紅寶石精華2.0版本；2024年4月，珀萊雅推出紅寶石精華3.0版本。
與很多國際大牌一樣，傳統國貨品牌同樣也遭遇過品牌老化、核心資產流失、無法吸引年輕消費群體這些致命問題，但現階段，國貨品牌在產品創新機制方面要明顯優于國際大牌。
02、成分壁壘消失，缺少顛覆性創新
20年前，國際大牌們肯定很難想象如今的中國消費者能有多挑剔。在科學營銷長期影響下，中國的年輕消費者幾乎人人化身“化學家”，對玻尿酸、煙酰胺、A 醇等上百種成分都能如數家珍，對各種產品配方和功效協同也頗有研究。
中國消費者對護膚品成分、功效、安全性和科技含量的關注度已經遠大于對品牌知名度。歐萊雅集團董事長安鞏都曾感慨，“中國消費者是全球最挑剔的消費者”。
中國的化妝品產業起步較晚，在最初國際品牌進軍中國時，無論是品牌價值，還是成分壁壘，它們都完全占據著話語權，中國品牌只能在夾縫中求生存。
1999年，歐萊雅發明了經典抗衰成分玻色因，從實驗室到消費市場，玻色因被廣泛應用于歐萊雅旗下的多款產品，赫蓮娜、修麗可、薇姿、巴黎歐萊雅等品牌都將玻色因作為王牌成分，在二十多年時間里，歐萊雅獨享了整個玻色因成分專利帶來的市場紅利。
然而，在玻色因專利到期后，中國市場上涌現出眾多主打玻色因的產品。據用戶說發布的《2024年中國流行成分和原料消費趨勢洞察》，2022年12月至2023年11月期間，該成分備案數同比增長89.34%，歐萊雅集團的成分壁壘優勢在逐漸減弱。
如今，中國抗衰市場的競爭越發激烈，A醇、勝肽等熱門成分瓜分著玻色因的抗衰市場，“早C晚A”“早P晚R”等修護理念不斷在消費群體中普及，大量中國品牌紛紛在抗衰賽道打出“首個”“獨家”的王牌成分，建立起品牌自己的護城河。在后玻色因時代，各種成分百花齊放，歐萊雅也再沒有打造出一個具有顛覆性創新的代表性成分。
顛覆性創新是哈佛大學商學院的商業管理教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)提出的理論。克萊頓·克里斯坦森在《創新者的困境：當新技術使大公司破產》一書中提到，那些由于新的消費供給方式的出現而“亡”的公司企業，本應該對顛覆性技術有所預見，他們只專注于他們認為該做的事情，如服務于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產品項目，對顛覆性創新無動于衷，直至為時已晚。
中國化妝品產業用四十年走完了全球化妝品產業百年發展歷程，國產品牌持續加大研發投入，不斷實現顛覆性創新，大量中國特色原料和專利成分集中爆發，一步步蠶食國際大牌的市場份額。在不斷探索顛覆性創新的過程中，找到能夠打動中國消費者的新解法，才是國際大牌擺脫增長困境的正解。
03、創新本土化缺失，快速反應能力不足
本土化能力缺失，導致市場快速反應能力不足，是很多國際大牌的通病。
1997年，歐萊雅集團攜巴黎歐萊雅、蘭蔻、美寶蓮等品牌進入中國市場。在進入中國市場之前，歐萊雅集團針對中國市場進行了近10年的調研，分別在上海、蘇州設立產品研究部和美容護膚研究所，研究中國人的膚質和發質，并于1996年在蘇州建立生產工廠。
相比很多其他國際美妝巨頭，歐萊雅在進入中國市場初期的本土化工作相對來說還是比較成功的，因此歐萊雅集團在中國市場的發展速度也十分迅速。1998年，歐萊雅集團在中國市場引進藥妝品牌薇姿，1999年引入法國護發品牌卡詩，2000年引入赫蓮娜，2001年引入碧歐泉，2003年引入卡尼爾，2008年引入喬治阿瑪尼彩妝……迅速完成高中低品牌線的金字塔布局。
收購成熟的細分品牌，利用集團優勢賦予其規模效應，是歐萊雅集團重要的本土化手段。回顧歐萊雅的成長史，就是一部并購史，在歐萊雅的品牌矩陣中，只有巴黎歐萊雅、歐萊雅和卡詩三個品牌為其自創品牌。
然而，這種簡單粗暴的本土化方式，讓歐萊雅在中國市場三次折戟。這些年，歐萊雅在中國先后收購了小護士、羽西、美即三個品牌，意欲通過這三個品牌提升其在中國市場線下及線上渠道的本土化運營能力，最終都以失敗而告終，這也減緩了其本土化轉型的進程。
不過，近幾年，國際大牌們也已經開始意識到本土化的重要性，正在不斷加大針對中國市場的本土化投資。
2022年12月雅詩蘭黛在上海成立首個創新研發中心，并于今年發布首款專門針對本土市場的需求而設計的產品。今年4月，歐萊雅集團首個智能運營中心在蘇州正式投入運營，進一步提升歐萊雅集團在中國的電商銷售渠道的運營能力，以適應中國市場現階段的渠道變化。
美妝是個好生意，在過去10年間，中國美妝市場一直處于高速增長期，預計2024年中國國貨美妝市場規模將突破4800億元。然而，2023年國貨美妝品牌以50.4%的市場份額超越外資美妝品牌，更加突顯出國際大牌們的本土化危機。國際大牌們已經不能憑借品牌優勢，坐享時代紅利，它們需要放下自身身段，洞察中國美妝市場的消費需求，推進本土化轉型，重新站在新的起跑線，才能真正跨越新的增長周期。