姚宛

早在2013年，COACH就已經開始發布可持續報告。到了2017年，隨著對kate spade和Stuart Weitzman收購的完成，由三個品牌整合而成的泰佩思琦（以下稱 Tapestry）集團正式進行首次ESG實質評估，之后又在2019年發布“我們的社會責任”戰略計劃和在2020年開啟“加速發展計劃”。

過去三年里，Tapestry集團對ESG實質評估進行了更新并宣布成立全新的Tapestry基金會，第十份年度企業責任報告也隨之面世。而在最近發布的2023財年企業責任報告中，“用心創造卓越”被作為第四大支柱加入到企業責任戰略框架之中，此前的三大支柱為“匯聚人才力量”、“持續守護地球”和“發展社區活力”。

“隨著時間的推移，不僅我們，整個社會對于可持續發展的內涵也有了更深刻的認知。”Tapestry集團亞太區總裁兼COACH亞太區總裁、首席執行官Yann Bozec回顧道，“隨著2017年Tapestry集團成立，我們將ESG理念從品牌層面提升到了集團戰略的高度，期待整合集團旗下三大品牌共同實現可持續發展目標。”

改變不異于一場風暴，暴風眼落在企業內部

對于一家大型跨國企業而言，將ESG策略從構思到落地的復雜程度不亞于推動一場轉型。而在所有的舉措之中，團隊的管理和架構比推行生意層面的新計劃更為關鍵，也更難，尤其是ESG策略往往要求持續性的資金投入，且難以在短期內帶動起銷售收入迅速提升。

Tapestry集團顯然知曉其中的矛盾，但仍然通過一系列內部架構變動的舉措來向外界彰顯其在推動ESG策略落地上的決心。在2022財年，其任命曾在美國藥店和保險巨頭CVS工作超過20年的David Casey為首席包容性和社會影響官，負責平等、包容和多元戰略。

頂層人事任命在大企業里的作用猶如奠基石。一方面是向內，傳遞出新策略和新舉措已經得到董事會或最高領導層的認可和背書；另一方面則向外，新高層的任命進一步彰顯了企業對特定專業領域戰略執行的決心。David Casey在今年3月到訪中國，就社會影響力議題與許多合作伙伴及群體會面交談；他參加了在中國傳媒大學舉辦的“COACH基金會·馳夢而行”校園公益活動，與許多青年展開對話與分享；在女性關懷、殘障人士支持等社會公益行動方面，也與許多優秀的行業人士進行了深度交流。當代中國年輕消費者對品牌價值觀與企業責任行為的重視令他印象深刻。

如今整個Tapestry集團內部已經細化出全球治理委員會、ESG指導委員會和ESG工作組，并最終都向董事會匯報。

從流程來看，負責制定和推動ESG戰略的是ESG工作組，其主要由集團領導層和主要業務的跨部門成員組成。ESG指導委員會和全球治理委員會關注更為宏觀的領域，前者由Tapestry執行委員會成員組成，業務會議以季度為節點舉行；后者則擔負監管職責，每季度聽取一次有關環境、社會和治理戰略、合規性和風險事項的詳情報告。

再向下細分，便是員工資源小組和EI&D（包容、平等、多元）委員會。在Tapestry集團，員工資源小組將不同職能部門的聲音和意見匯聚在一起。通過聽取不同職能部門的想法，Tapestry集團能夠更高效地了解消費者趨勢，畢竟大型企業龐大結構所導致的信息流通不暢，過去曾讓許多決策者難以感知到真實的市場變化。

當變革開始從上至下推進，每個業務部門的利益如何得到照顧？

當人事任命和人事架構得到完善，決策和戰略的問題基本得到解決。但要解決的問題不只這一個。整體而言，像Tapestry集團這樣的跨國時尚企業，最終決策權仍然掌握在總部手里，可是復雜的全球市場顯然難以完全從總部的思路去理解和落實一項策略，必須推行在地化轉變。

目前Tapestry集團三大品牌在中國擁有近400家門店，覆蓋超過90個城市。人數多且市場地域廣，事情變得更具挑戰性。

以“匯聚人才力量”這一主題為例，Tapestry集團在推動員工的內部流動方面有著非常靈活的舉措，通過多樣化的人才發展項目，鼓勵員工跨越自身所處領域進行新嘗試，不管是跨品牌、跨區域、跨職能的流動，還是支持員工嘗試不同職位的可能性。

“我們的目標是創造良好的工作環境，讓員工能夠發揮所長，并在追求自身成長和發展的過程中得到必要支持。”Yann Bozec說道，“同時，我們也積極地為員工提供便捷的資源，滿足不同需求，而平等、包容和多樣性策略便是聚焦破除體制機制障礙。”

轉變同樣從頂層開始展開。從2022財年開始，Tapestry集團將高管的年度激勵薪酬與平等、包容和多樣性策略及項目的落實情況掛鉤，具體掛鉤指數主要囊括幾大方面：員工滿意度調查、員工志愿服務、EI&D工作坊、內部員工晉升及轉崗等。

從目前的結果來看，Tapestry集團60%的領導職位任職者是由內部晉升而來，最新的目標是讓50%的經理及以下級別崗位任職者提拔自店鋪。而早在2016年，公司就已經推出“新興領導者計劃”，在為期一年的學習項目中，來自不同區域、擁有不同文化背景的員工組建成學習小組，通過一對一的“教練”型指導、人才發展全方位評估及座談會、商業解決方案研討會等，加速對新興領導者的培養。

“Tapestry集團秉承以人為本的人才發展戰略，希望在公司內部建立以目標和成就感為導向的文化，將平等、包容和多樣性融入整個組織，打造豐富積極、充滿活力的員工體驗。”Yann Bozec表示，“而一系列賦能舉措更旨在幫助每一個人成長、飛躍。”

在2024年1月，Tapestry集團獲得由于杰出雇主調研機構（Top Employer Institute）頒布的“中國杰出雇主”認證。該認證是基于員工福祉保障、良好職場環境、員工成長賦能等領域進行評定。而此次也是Tapestry集團連續第三年獲得認證。

對內推行的標準，對外要如何進行適用性變更？

ESG是環境、社會和公司治理（Environmental，Social and Governance）的縮寫統稱，從名稱就可見涉及的環節及利益相關方的范圍之廣。一個企業除了要在內部推進運營決策結構轉變和員工多元發展體系落地，也要制定相應的對外策略。

在2023年，Tapestry集團特設專職崗位以領導“供應商多樣化倡議”工作。有時合作對象已經不局限于和Tapestry集團建立起上下游關系的供應商。在可再生能源利用領域，Tapestry集團參與了時尚公約的集體虛擬購電協議，與其他11個時尚品牌合作投資新的清潔能源基礎設施，其中在西班牙的太陽能投資組合預計每年將為歐洲電網增加超過16萬兆瓦時的新能源發電量。

時尚產業的背后是一個巨大的生態循環，涵蓋從原材料生產到觸達消費者的各個環節。隨著人們對綠色消費及可持續發展的期望和要求，Tapestry的期望是：更綠色、更環保。

到了2030財年，Tapestry集團的目標上升至：將關聯森林、土地和農業的采購貨物或服務和不關聯森林、土地和農業的采購貨物或服務溫室氣體絕對排放量減少64%，以上游運輸為核心的溫室氣體排放量減少42%，最終到2050年實現整個價值鏈的溫室氣體凈零排放。與此同時，Tapestry集團已經加入皮革行業“無森林砍伐行動”的呼吁，該項呼吁希望保護野生動物棲息地和生物多樣性，保護碳儲量以緩解氣候變化。而集團旗下規模最大的品牌COACH正是憑借設計和銷售皮革手袋起家。

不過，在企業賺取收入和利潤的追求，以及種種無可避免的營銷和開店擴張舉措之中，要實現這些目標并不是件容易的事情。作為決策者，Yann Bozec必然了解其中的因果關系，但他至少在當下仍對前景持有期待態度。

“毫無疑問商業難免會對自然環境有影響，但我們也因此更應該承擔起責任，并通過特定的恢復計劃盡可能減少這種影響。”他說道。

走不進后臺的消費者，能看到和感知到的是什么？

對于消費者來說，Tapestry集團旗下品牌通過門店和線上渠道銷售的商品，是他們認知和探索ESG相關舉措最直接的方式。在與之相關的“用心創造卓越”策略中，Tapestry集團的目標是2025財年將95%的原材料實現可追溯，并確保90%在產品中使用的皮革來自皮革工作組織旗下的銀級和金級制造廠，而到了2030財年，來自采用再生農業實踐農場的皮革占比將提升至10%。

“時尚界的生產過程往往是線性的，從獲取資源，到生產、售賣、最終成為廢棄物，這是不可持續的。”Yann Bozec說道，“在可持續目標的驅動下，我們希望在引領時尚風潮的同時，驅動富有意義的積極改變。”

到了零售前端，最受消費者關注的舉措，或許當屬COACH旗下環保品牌Coachtopia的面世，其已經在2024年4月起正式登陸中國市場。按照官方的說法，Coachtopia以環保設計、循環工藝和再利用為原則，采用可循環使用材料，以創新思維及設計理念重構產品。

這些是在社交媒體上常見的宣傳用語，但品牌在時尚行業落地和推廣可持續產品或系列，最困難的地方無疑就是其身處時尚行業——時尚關乎穿著，而穿著又是態度外化的符號。如果沒有附加解讀，這種符號是扁平的，可是許多可持續理念往往來自于服飾背后的制作工藝，它們要如何走到前臺？

一個解決方案是在產品附上“數字護照”，消費者能夠對手袋材料和生產流程進行溯源。從目前收到的反饋來看，Coachtopia在以Z世代為主的年輕消費者中反響不錯，至于那些過去以購買COACH經典產品為主的熟齡人群或許不會迅速被如此搶眼的設計打動，但這有時是他們第一次了解可持續舉措如何與產品結合并在終端渠道呈現的機會。

在下游的下游，Tapestry集團也建立起了相關的循環回收機制。繼續以COACH進行展開，其從2023年3月開始在中國啟動COACH (Re)Loved項目，消費者可以將閑置COAHC手袋送回門店，并在產品經過相關評估后獲得對應禮券用于后續購物。

這些被拆卸并重新組裝的材料，一部分組成Coachtopia的產品，一個閉環由此形成。使用原有包材本身就在一定程度上降低成本——少了從原材料到成品皮革的運輸和處理等過程。考慮到COACH的規模，減少的成本疊加起來體量不會小，能對可持續技術研發和使用的花費進行抵消。

這讓Coachtopia能夠通過較為均衡的定價策略打開市場。事實上，許多消費者之所以會對可持續概念保持距離，一個主要原因便是可持續技術代價高昂，到終端推升了產品的價格。Coachtopia則希望人們對可持續議題的關注點能超越價格層面。

“環保面料的價值不僅僅體現在價格上，更在于對環境、社會和消費者健康的深遠影響。”他說道，并認為Coachtopia面向的年輕消費者能夠加速推動變革，“這一不斷壯大的社群匯聚了來自不同領域的青年人才，以集體創新的力量共創新理念、新材料和新產品。”

所有事情都要和購買舉措相關嗎？ 

當下以集體力量推進ESG，聚焦點和影響范圍不只局限于Tapestry集團旗下品牌以及相關的上下游產業鏈。諸如“發展社區活力”策略為代表的外溢性舉措已經成為時尚企業在ESG領域的關注重點，而這里的社區往往指代比地域分區更廣闊的概念，背后通常以人的族群、文化和工作背景進行劃分。

在歐美等多種族移民國家，以關懷和支持少數種族并推動社會對種族多元化的包容度提升，是包括Tapestry集團在內的時尚企業的常見議題。但在包括中國在內的亞洲國家，以單一人種為概括主體是認知常態。倘若你常看社交媒體，會發現消費者之所以對許多品牌在這類議題上的舉措不感興趣，主要原因便是人們對這些從全盤復制而來的舉措難以產生共鳴。

然而這并不意味著時尚企業在該領域議題上無法在亞洲地區推進，有些舉措是可以因地制宜的。比如，泰佩思琦“女性特別工作小組”便通過團結在泰佩思琦的女性及其支持者，進一步提供女性員工權利，確保所有女性在工作場合得到平等對待。據統計，泰佩思琦中國集團女性員工占比70%以上，中國區女性高管比例接近80%。 

在社區賦能方面，Tapestry Gives志愿服務項目涵蓋了集團全球范圍內兼職和全職員工，通過給予帶薪志愿假期，激勵其關注志愿服務領域。Tapestry集團希望員工志愿服務時間到2030財年能達到50萬小時，而在2023財年，全球團隊的服務時間約為8萬小時。

隨著COACH基金會的成立，種種賦能社區舉措的嘗試空間也更大，尤其是在青年人才的支持與培育上。根據Tapestry集團提供的數據，自2020年“COACH基金會·馳夢而行”項目落地中國以來，項目累計捐款超過2400萬元人民幣，為約4000名中國高校學生提供幫助，覆蓋上海、北京、西安、成都、廣州、海口、武漢等全國多個城市。

對青年的支持遠不僅于此，授人以魚，不如授人以漁——缺乏商業經驗和市場指導，向來都是困擾新生中國設計師的最大難題之一。

在“中國力量”的孵化與培養上，Tapestry從不吝嗇，集團已與多所高校達成合作協議，合力打造時尚創新人才培養平臺。其中，COACH從2021年起和東華大學合作開展“China Cool”青年人才培養項目，通過“手把手”式的師徒制教學，為青年設計人才敲開一線品牌運營大門，乃至幫助學生實現項目的商業化落地，登上更大的舞臺。去年秋天，COACH與清華大學美術學院的合作也正式展開。

“我們希望能與年輕消費者產生更多共鳴，努力把現代文化以及年輕一代的偏好、情感和功能需求融入到我們的品牌和產品中。”Yann Bozec表示，“我們將繼續尋求與中國設計力量的聯動，助力本土設計人才隊伍蓬勃建設，推動創新為中國時尚產業賦能。”

但無法忽視的一點是，從內部人事架構變動到落地職工支持舉措，從增強供應鏈追蹤能力到推出可持續子品牌，以及發起各類公益和社群活動，背后都離不開大量人力、時間和資金的投入。而ESG策略是無法短期內帶來高效利益回報的。

在如今這個消費行業承壓的大環境下，許多時尚企業出于追求運營平穩的需求，不得不對ESG策略進行調整。有的是削減項目數量和預算，有的直接暫停ESG策略的推進進程。Tapestry集團龐大的規模能使其在相關領域維持較為穩定的步伐，但這并不意味著它不會受到消費趨勢變化的影響。

對此Yann Bozec保持樂觀態度。畢竟ESG管理已經成為衡量企業發展態勢重要標志的趨勢愈發明顯——是上市公司履行社會責任的體現，有助于提升品牌形象和社會認可度；同時也有利于提高公司透明度，增強投資者對公司價值的預期, 從而提升公司的市值管理水平。

對于Tapestry集團而言也是如此。從遠期收益來看，可持續戰略勢必會為企業在市場競爭中帶來優勢，至少從目前的財報表現來看，推動ESG并不以犧牲營收為代價。更何況，它押注的不是明天，而是更長久的未來，僅是這點就足以讓市場持有信心。