文｜鋒出行
如果將時間倒回到五年前，行業中普遍達成共識，認為“直營才是汽車行業的未來”。由特斯拉引入的直營銷售模式被各大新勢力品牌爭相效仿，從而顯得依托于經銷商的4S店模式“垂垂老矣”。
但多年時間過去，直營模式并沒有取代經銷商模式，甚至出現了退潮的現象，有些新勢力品牌已經放棄純直營的單一銷售網絡，選擇開放加盟，尋求合作伙伴的支持。當然也有反面例子，比如長城就在熟悉的經銷商模式外開始嘗試直營銷售，和吉利、比亞迪等車企一同探索雙模式銷售的可能性。
在小通看來，車企陷入銷售模式的糾結，本質上也是市場競爭越發激烈、面臨生存危機的一種表現。也可以認為，不符合行業發展現狀的銷售模式，已經成為限制中國新能源車發展的瓶頸。擺在中國車企面前的問題是，無論是過去的純經銷商模式還是后來的直營模式似乎都無法單獨解決問題，“雙模式銷售”當然是一種勇敢的嘗試，但他們真正需要的，可能是“第三種模式”。
經銷商不夠好，直營也有問題
經銷商銷售模式距今已有接近40年歷史，可以說是中國汽車產業的見證者也是支持者。中國汽車產業起步相對較晚，且早期民眾消費能力和今天相比有巨大差距，汽車只能是少數人的選擇。在這樣的大背景下，以4S店為主的經銷商銷售模式很好地響應了“人找車”的時代需求，在近20年的時間里其核心銷售渠道的地位難以撼動。
然而總的來說，還是汽車行業快速發展帶來的增長紅利掩蓋了經銷商銷售模式本身的弊端，而當增長失效、陷入競爭泥潭，該模式存在的一些問題就會被放大。
最典型的爭議莫過于前一陣保時捷經銷商的“逼宮”事件，隨著保時捷在華銷量的持續下行、經銷商承壓逼近極限，最終導致了這一系列“鬧劇”的發生。簡單來說，傳統經銷商模式下經銷商需要替主機廠分擔一定的庫存壓力（也就是所謂的壓庫存），比如說提前購入一批新車作為門店庫存，然后經銷網點自行想辦法將其出售；經銷商除了能夠獲得賣車利潤外，如果銷量達標也能向上尋求返點，而一定程度上“返點”才是經銷商獲利的大頭。
這一套模式在銷情尚可時仍行得通，然而保時捷2023年在華銷量大跌15%，據經銷商聯合信所說主機廠也沒有任何對應的補貼或其他支援，這批庫存處理不了且銷售目標難以達成，很可能會成為壓死下游經銷商的最后一根稻草。
另一方面，經銷商雖然也為主機廠“打工”，但畢竟游離于車企自身的體系外，不同的經銷商乃至不同的門店很難保證服務能夠處于同一水準。在網絡上搜索有關4S店的爭議，最常見的是車主在比價后發現自己“買貴了”，又或者是銷售通過話術誘騙自己辦貸款、上保險等，個別不好的評論總會對品牌形象帶來影響。
正因為這些弊端，當特斯拉在2013年在北京首次推行直營模式，將展銷門店開到商超內的時候，才引起如此大的震動。和傳統的經銷商模式相比，直營顯然是更利好消費者的銷售模式，主要體現在這三點上：價格透明、服務透明、溝通透明。
價格透明會是直營模式最大的優勢，由于全國統一定價、門店統一銷售，基本不存在隱性的價格浮動空間。對消費者來說，在全國各地任意銷售網點購車都不會有價格差異，而同時如果官方調價也能第一時間享受，消費者購車會有更強的價格安全感。
服務透明主要集中在售后環節，比如說三包環節直營門店處理會更加高效，嚴格按照相關規定執行，杜絕了傳統經銷商模式下經常出現的主機廠、經銷商門店踢皮球的情況，且維修、理賠過程更加透明，幾乎沒有暗箱操作的空間。
最后溝通透明則是指，品牌方的官方消息基本會第一時間通過直營門店傳達，比如說一些金融優惠、購車置換優惠等，原則上不會出現信息差。此外，實行直營模式的品牌一把手大多熱衷于直接與消費者互動，比如馬斯克、李想和李斌這些，他們的個人IP影響力會隨著直營模式得到擴散。
但回過頭來看，當車企銷量上規模后直營模式帶來的成本壓力隨之陡增，車企需要直接管理諸多環節，對內部的組織管理能力也提出了較高要求。此外，4S店往往能夠根據地區差異做自我調整，比如說南方天氣熱要做防曬，4S店就可以贈送防曬隔熱車窗膜；北方市場則以保暖的贈品為主，核心還是根據不同市場需求做調整。
綜合來看，無論是經銷商模式還是直營模式都有各自的優缺點，沿用經銷商模式的傳統車企和嘗鮮直營模式的新勢力車企都各自體會到了單一銷售模式下存在的不足。來到中國汽車市場競爭的新階段，越來越多的車企開始嘗試將這兩種銷售模式結合到一起。
“雙模并行”并非靈丹妙藥
曾幾何時，國內的新勢力車企基本都是直營模式的堅定支持者，但現在幾乎只有理想還在堅持純直營模式。其他新勢力車企包括小鵬、極氪、蔚來等，還有一些自主車企的新勢力品牌如騰勢、方程豹，都開始“妥協”招納經銷商。
2023年，小鵬在王鳳英的主導下進行銷售渠道改革，其中最具代表性的動作是啟動“木星計劃”，主要變道包括淘汰低效直營門店、擴大代理經銷商的門店規模。極氪這邊，也從最開始的純直營轉變為所謂的“雙模式”，借助經銷商的能力不斷建設“極氪家”，極氪只會負責售前環節，至于售后服務、維修等有一定利潤的部分，則讓給加盟方。
比亞迪旗下的騰勢、方程豹在近期公開招募經銷商，再度回歸到比亞迪內部熟悉的“經銷商+自營”的雙模式中。主理騰勢汽車的趙長江解釋，此舉是考慮到當下騰勢品牌快速發展的現實情況，在未來50萬級、100萬級銷量的目標要求下，騰勢有必要進行渠道改革。
而前文提到的長城雖然做法不同，但最終目標卻和新勢力們高度一致，探索雙模式銷售渠道的可能性。這樣的集體行為并非偶然，而是新老車企們已經在激烈的市場競爭中認識到單純靠經銷商或者直營模式已經無法滿足當下的銷售需求，只有將這兩種模式的優點進行有機融合、謀求互補，才能讓銷售更上一個臺階。
然而在實際執行的過程中，雙模式的運作并非一帆風順。車企的初衷自然是希望保留不同模式中各自的優點，但我們見到的，反而是車企需要用更多的時間去解決二者的兼容問題。
首先最明顯的問題是利益沖突，不管怎么說自營模式和經銷商模式并存，對經銷商來說都意味著“搶蛋糕”，如何分配、權衡不同銷售渠道之間的權限和利益變得非常重要。尤其是長城、吉利這種原來以經銷商為核心渠道的車企，引入自營模式便意味著會讓經銷商的利益受損，必須要有對應的政策安撫情緒。
根據每人Auto報道，長城在初建自營銷售渠道前期做了非常多的保密工作，甚至很多參加培訓的新員工都不知道具體崗位是什么。而如此保密的主要原因就是怕自建渠道的消息會引致經銷商不滿，進而帶來阻力；反過來說，自營渠道這邊也會對經銷商門店混亂的定價不滿，畢竟大多數消費者都是價格敏感型人群，到了比價環節自營渠道自然存在“吃暗虧”的情況。
其次則是成本問題，相對來說經銷商模式需要投資的成本沒有自營模式那么高，但畢竟渠道建設、經銷商招商也是一筆不小的成本。甚至李想曾認為，做直營的一個優勢要比經銷商渠道更能節省成本，先不談是不是認知上存在誤會，總之建設經銷商渠道要花錢這一點，應該沒有人否認。
至于直營渠道，需要巨額投入這一點更是達成共識，有數據顯示汽車品牌直營店的平均運營成本為每年400萬元，在一線城市還要增加；像NIO House這樣的綜合門店，建設成本就在200萬元級別，還不包含租賃成本。
再考慮到如今新勢力車企的經營情況和利潤水平，也就不難理解為什么小鵬等車企要改革銷售渠道、接納更多經銷商，因為本質上也是轉嫁成本的一種手段。而綜合而言，經銷商+直營的雙模式渠道還很難說會是未來車市的主流，尤其是利益沖突這一點還可能帶來一系列隱性問題。
不難看出，所謂的“雙模式”也不過是當下行業處于摸索階段取得的階段性成果，中國新能源汽車銷售正在快速地往扁平化、互聯網化發展，在諸多因素的推動下，或許超越傳統經銷商和直營的“第三模式”即將出現。
第三模式正在醞釀
最終中國市場會誕生出何種新式的汽車銷售模式，我認為還是要回到本土的特色能力上。小通觀察到，比亞迪在今年年初開通了京東自營旗艦店，且上架了一些車型，看中的顧客可以下單，而訂單頁面甚至顯示可以送貨到家。
當然，上線的都是一些舊款或者停產車型，也說明這一次上線比亞迪在京東賣車不過是試水行為，但也的確傳遞出了一些信息。比如說，依托線上電商渠道銷售整車并非完全沒有可能，只要其他的銷售流程能夠匹配，未來賣車有可能像我們買手機一樣輕松簡單。
其次，京東等電商平臺正在加碼汽車相關產業鏈，比如京東自己就有對標途虎的線下護理服務，未來還會不斷加強對應渠道，或許電商平臺會成為車企銷售車輛的重要合作伙伴。至于具體的形式，就未必是線上付費下單，但線上線下的能力結合可以遇見，最終會帶來哪些體驗或者流程上的改革，也值得期待。
回到經銷商和直營模式的話題上，二者的并存總會帶來難以避免的矛盾，相互之間的利益分配、資源分配，短期來看依然很難調和。換言之，最終的發展方向會是兩種模式的融合，主機廠和經銷商之間會扮演不同的角色。
實際上我們已經能夠在行業中見到一些苗頭，比如說極氪家、蔚來的部分渠道，就是將利潤明顯更豐厚的售后和維修板塊讓給經銷商伙伴，而自己則把精力放在售前環節、品牌維護上。就目前來看，這種合作模式更接近當前的最優解，銷售渠道能夠保證主機廠的品牌口碑和用戶價值，而經銷商這邊則免去了銷售指標壓力，同時保留了利潤更為豐厚的部分。
只能說，無論哪一種合作方式都意味著雙方需要作出讓步，其背后未嘗不是一種談判和博弈的體現。但最終，渠道的變革和產品的變革有著相同的邏輯，車企會隨著行業的不斷發展、競爭的不斷深化而找到最大公約數，銷售渠道也會隨著長城、吉利、比亞迪等頭部廠商的不斷改革，而找到最優解。
而且這幾乎是必然發生的事情，中國新能源車產業已經在產品、供應鏈等多個環節上做到了全球領先，再加上全球范圍內包容性最高、體量最大的市場規模，頭部車企結合自身市場特性實現銷售渠道的最優化，終究只是時間問題。