文|壹覽商業 蒙嘉怡
編輯|木魚
即時零售戰事如火如荼，前置倉又重新站在風口上。
5月底，山姆會員商店在南京又開了一家新店，目前在中國已有48家門店。今年以來，山姆擴張的態勢開始明顯加速，僅上半年山姆就將在南京、成都、武漢、泉州、紹興、東莞、溫州等城市開出7家新店。
除此以外，《2023年中國連鎖Top100榜單》公布，從銷售額來看，沃爾瑪中國以1202.17億元的銷售額躍居榜首，對比2021年，上升了4個名次。縱觀財報，山姆的營收為843億元，占沃爾瑪中國總銷售額的70%，成為沃爾瑪中國的主要力量。其中，山姆的線上銷售占比47%，與線下銷售基本持平，這意味著線上銷售貢獻了約376億元的收入。
依靠線下密集的門店和深入社區的前置倉，山姆順利實現一小時極速達，在國內市場攻城略地。而受益于這種模式的，也并不止山姆一家。
根據叮咚買菜2024年Q1財報，其實現GMV 55.3億元，實現凈利潤4148.2萬元，同比2023 年Q1均有增長，且這是其連續六個季度的Non-GAAP盈利。
壹覽商業發現，山姆與叮咚買菜的增長在很大程度上得益于他們的自營前置倉模式。事實上，前置倉從提出到現在已經經歷了10年時間，現在，前置倉的商業模式得到了驗證，并且零售行業也進入了前置倉的收獲的季節。
十年耕耘，傳統商超逆襲
所謂前置倉，指的便是倉庫前置，換句話說，就是將倉庫放置在距離消費者更近的地方，用戶下單后，商品從附近的倉里發貨，而不是從遠在郊區的某個倉庫發貨，以提高配送效率。
總體來看，前置倉的發展可分為三個階段。
第一階段是萌芽探索期，主要參與者為互聯網企業。2015年，生鮮電商行業面臨諸多挑戰，為解決冷鏈成本高昂和自提模式用戶體驗不佳等痛點，生鮮電商企業首次提出了前置倉的概念。但早期的模型存在缺陷，無法實現倉配一體化，這導致當時物流系統基本只能實現次日達。在這一背景下，每日優鮮通過自營摸索前置倉模式，加強倉配能力和冷鏈技術，使之得到了市場的普遍認可。
第二階段是創新摸索期。由于前置倉模式得到了市場認可，所以該階段出現了許多“追隨者”，山姆開始積極發展前置倉，樸樸超市、叮咚買菜等互聯網創企也獲得了資本的青睞。此階段，前置倉的形式變得多樣化。從自營、無現場銷售功能的單一前置倉，發展到倉店一體模式，即將線下門店既有線下現貨交易功能，又可以作為前置倉履約線上訂單。該階段，傳統商超逐漸嶄露頭角，成為前置倉的重要推動力量。
第三階段是崛起發展期，隨著即時消費需求的爆發、即時履約系統的完善，前置倉的訂單量亦有明顯增長。互聯網創企的前置倉探索有了階段性結果：采用“自營+加盟商”模式的每日優鮮以虧損倒閉告終，純自營模式的叮咚買菜、樸樸生鮮等企業陸續開始盈利。此時，專注供應鏈的傳統商超悄然成為前置倉的最大玩家。數據顯示，截至2023年8月，永輝全國上線電商倉合計940個；2023年，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉。
那么，為什么發展較晚的傳統商超能夠彎道超車，成為最大玩家？
壹覽商業認為，關鍵還是消費場景的滲透，和供應鏈基礎設施的成熟。
一是30分鐘送達的即時消費場景已逐漸形成，前置倉的商品供給也從最早期的生鮮等剛需品類，逐漸擴展到百貨等標品，甚至是一些3C數碼等長尾商品。成功實現了行業早期構想的“高頻帶低頻”商業模式，進一步攤薄運營成本，提升坪效比。
二是經過創業公司和互聯網企業的早期自營自建探索，整個業態的供應鏈體系建設相對比較完善，從標準倉選址、供應商入倉、同城配送已有成熟鏈路，尤其是隨著美團、京東等第三方同城配送社會化物流的成熟，使得整體基建、運營成本進一步降低，因此傳統商超的切入具備一定“后發優勢”。
可以說，前置倉的自營自建模式，是在當時缺乏基建的情況下，被倒逼出的一種選擇。但經過十年多的培育，消費場景成熟、供應鏈成本降低，這也給了傳統商超摸著每日優鮮、盒馬過河的機會。
更為關鍵的是，傳統商超在本地化的供應鏈和門店分布上更占優勢，一方面其擁有完善的供應鏈體系，能夠確保商品品類的豐富性和品質的穩定性；另一方面，作為社會基礎商業配套設施，傳統商超的門店布局是比較密的，且多位于居民區附近，這使得它們在前置倉的布局上擁有天然的優勢。因此，商超企業發展前置倉業務時，可以充分利用現有門店資源，降低開店成本。
自營倉緣何成功：扎根本地
自營倉實際上是零售行業變革和演進的必然產物，帶有“本地零售”的濃濃烙印。事實上，在配送能力覆蓋的區域內，消費者構成和消費習慣的差異、區域的零售競爭環境的不同，足以導致供需關系的千差萬別。
因此，隨著前置倉這一模式的不斷發展，其電商基因已經逐漸褪色，線下的運營邏輯愈發凸顯，緊緊圍繞本地需求建設和運營，是商超自營前置倉成功的根本原因。
從屬性看，前置倉不再是大倉的子集和附屬，其選品邏輯由訂單驅動，而訂單則是由本地消費者決定的。因此，前置倉的選品運營愈發接近社區店的運作模式，更加注重與本地化客群的匹配和滿足。
而且，從品類看，前置倉主要聚焦于生鮮品類，確保產品的新鮮度成為其運營的核心要素。這要求前置倉在本地或臨近地區構建并維護一個高效的供應網絡。在這一環節中，相較于平臺倉，傳統商超的自營倉在供應鏈資源上展現出了明顯的優勢。
從商品看，自營倉掌握著供應鏈的核心環節，這種垂直整合的模式使得企業能夠直接從源頭把控商品品質。通過嚴格篩選供應商、優化采購流程以及強化質量檢測，企業能夠確保商品的高品質，從而贏得消費者的信任和忠誠度。
從運營看，自營倉能夠更好掌控訂單規模與盈利點。通過自營前置倉的運營數據，企業可以更加準確地預測不同地區的市場需求，從而調整不同倉的庫存水平和訂單規模，實現盈利最大化。同時，自營倉也可以幫助企業發現新的盈利點，例如通過數據分析發現區域熱銷商品并加大采購力度。
從本地商業生態的角度看，“夫妻老婆店”才是本地的商業底色，這也意味著這些門店的數字化水平與供給能力不高，短期內無法滿足本地消費者的線上化需要。因此，包括傳統商超、互聯網企業布局的一部分前置倉，也是為了滿足行業發展增量迅速與本地小店的供給能力不足之間的缺陷。
隨著消費習慣的逐漸養成、商家數字化程度的提升，以及即時履約系統的不斷完善，前置倉模式得以真正落地并成熟，傳統商超正悄然成為這一賽道的最大玩家。
現在，自營倉已經成為了商超線下經營的補充，成為營收增長的主要驅動力。時任沃爾瑪中國高級副總裁陳志宇透露，山姆推出前置倉業務后，會員月購物頻次增長超過40%“通過前置倉提供的極速達服務，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。”
早期探索必不可少
回顧這十年的前置倉探索，也引出一個疑問：自營模式的互聯網創企究竟扮演了什么角色？
事實上，若沒有互聯網創企的自營探索，前置倉不可能發展到如今的地步。
首先，初期行業需求并不確定，商家對于新興的商業模式往往抱有懷疑態度，難以輕易被說服加入，這也導致本地商家供給有限，對于消費者的吸引力相對不足。
因此，互聯網企業早期只能以自營模式探索前置倉，一是在前期可以提供更多的商品供給以吸引消費者；二是自營前置倉構建了一個可以快速跑通商業模型，可以降低后續商家經營的風險；三是平臺若將前期探索的模式、積累的用戶數據、服務流程等開放給商家，可以降低新模式擴張的邊際成本，提高整個市場的交易效率，和商戶共同開拓本地增量市場。
隨著商家數量的增加，平臺的商品種類和數量也得到了極大的豐富。多數情況下，消費者的即時需求都能得到滿足，自然也就愿意在平臺上進行購物，銷售額也會隨之提高，這種正向循環推動了整個生態系統的建立與蓬勃發展。
其次，當自營倉發展到一定階段，消費者線上即時零售的需求被激發出來，需要更多供給支撐，自營倉在一定程度上可以補足實體店供給不足的缺陷。
此外，隨著即時零售市場的發展，消費者對商家的運營能力、履約水平、管理能力提出了更高的要求。而自營倉能夠積累消費數據，為商家提供更多經營工具。同時，自營倉的構建有助于搭建倉儲、物流、算法等基礎設施，于行業而言是利好的。
當然，不只是前置倉，幾乎所有的零售新模式都是通過“先自營、后平臺”的模式跑通的。如亞馬遜以自營圖書業務驗證市場需求，隨后開放平臺給商家，平臺模式增加了商品的多樣性，為亞馬遜帶來了更多消費者，也為第三方賣家提供了一個巨大的市場和銷售渠道；拼多多早期利用拼好貨驗證了社交拼團的可行性，后期才引入輕資產的平臺模式擴張。
自營模式能夠直接觸及市場需求，深入了解消費者行為，從而精準地把握行業趨勢和機會。通過自營，企業能夠快速迭代和優化產品與服務，積累運營經驗，為后續的平臺化擴張提供有力支持。可以說，傳統商超是站在互聯網創企的“肩膀”上才達成了如今的成果。
結尾
從目前看，大量商超入局前置倉并盈利，標志著前置倉模式走向成熟，也說明互聯網企業對前置倉模式的自營探索取得了階段性成果。今后若想在前置倉領域做深、做精，同樣少不了自營倉的探索。
事實上，帶來行業增量的零售新業態，最終都會形成自營模式和平臺模式并存的局面：自營模式先行開路、做深做精，平臺模式后來居上、做寬做廣，兩者相互促進，更好地服務消費者。可以想象，未來，除了大型商超和連鎖便利店，很多實體小店也會借助平臺的即時履約設施試水前置倉，很長一段時間內，自營倉與平臺倉會并存。
當然，我們必須明確一點，前置倉模式是個苦生意，模式太重是其目前的主要難點，這個時候也需要探索者解決問題。可以預見，將有更多本地商戶和電商平臺積極投身于前置倉模式的探索之中，以期尋找新的增長點。也正是這些探索者的存在，才能使前置倉模式得到更好的發展，讓其從一門苦生意變為好生意。