文｜新莓daybreak 翟文婷

年中618前夕，當我們的注意力又一次習慣性地投射到電商狂歡，或許忽略了實體零售的無聲增長。

一個直觀表現是，那些曾經被認為深陷泥潭，被電商嚴重沖擊的大型商超最近表現驚艷。

沃爾瑪2014年Q1財報，中國市場銷售額同比增長28.3%，電商業務凈銷售額增長54%。中國本土另一家大型商超永輝也持續回溫，歸母凈利潤為7.36億元，同比增長4.57%。

但是商超零售閉店的消息依舊不時傳來，北京建國路的沃爾瑪萬達店關閉后，被盒馬接手做會員店，然而開業僅7個多月再次關閉。實體零售的增量來自哪里？

閉店不意味著消失，而是以另一種形式存在。

傳統商超這幾年重金部署的一個方向是前置倉。沃爾瑪中國市場雙位數增長，歸功于旗下山姆會員店線上線下的無差別進擊，山姆幾乎被奉為前置倉的頭號玩家永輝、家家悅等商超持有的不同形態前置倉或倉店合一形態，數量也是在與日俱增。

也就是說，即時零售正在成為傳統商超的增量來源，而且他們已經解開了增長的密碼——經過長時間陣痛、彷徨之后，傳統商超不斷求變，找到新的經營邏輯以適應消費需求的變化。

從互聯網邏輯的角度思考，即時零售本質上是商品分發邏輯的一種，是基于空間和時間的因素，低成本、更高效地匹配海量人群與多樣性商品和服務的連接方式。

正如《不可消失的門店》里所說，實踐零售吸引力法則第一步是理解位置的意義，第二步則是理解對抗信息搜索和位置阻力，并給予消費者減少不確定性的方法。基于短期的接近性和區塊之間的相似性，賣家可以在現實經營中實現空間長尾效應。

多維搶灘前置倉

很多人這幾年只看到線上零售的火熱，其實忽略了線下門店的進化。各方布局前置倉的動作從未停止，甚至日漸激烈。

商務部研究院發布的《即時零售行業發展報告(2023)》相關數據顯示，2022年和2023年前置倉數量的年均增速超過100%，尤其是平臺倉數量的年均增速超過250%。

傳統商超一直是布局前置倉的重要力量，因為從中嘗到了甜頭。

2023年，山姆會員店實現銷售800億元左右，其中線上銷售占比47%，基本與線下持平。線上增長主要歸功于在中國布局的500多個前置倉。

在這點，山姆的入鄉隨俗簡直拉到極致。一個山姆前置倉日均單量達到400，就能實現盈虧平衡，實際數字卻是1000單以上。穩健的規?；芰?，反過來增強了山姆開會員店的底氣，在不少商超難覓增長的行情下，山姆的開店速度是此前的500%到600%。

永輝「店倉一體」的運營模式與山姆不同，腳步也在加快。僅2023上半年，就在五大核心城市改造了160個線上全倉。現有門店被改造后，經營效率獲得提升，2024年Q1，永輝線上業務營收41億元，同比增長1.99%，占公司營業收入的18.92%。

除了大型商超，積極搶灘前置倉陣地的還有便利店。作為國內門店數排名第四的天福便利店，早在2022年8月，共有兩千多家門店接入即時零售平臺。

除了小象超市、叮咚買菜等前置倉原生玩家；一些決心押注前置倉的傳統商超和便利店，通過美團閃電倉、京東到家等平臺入局。

究其原因，傳統線下商超的玩法不足以支撐消費習慣和用戶需求的變化。零售生意日新月異，若不能及時捕捉并承接用戶新需求，則可能被快速淘汰。

后疫情時代，即時零售的應急場景消費心智已經成熟，對于日常生活和工作中的「冰重急鮮」類商品，消費者愿意支付一定的溢價。突降暴雨，鞋濕了，美團上閃購一雙拖鞋，類似的情形已不新鮮。

除此之外，隨著年輕人生活方式變化，日常便利場景也呈現即時零售趨勢。露營、滑雪等更長尾的商品供給普及之后，，用戶的消費行為也逐漸被改變。

有一段時間，三亞地區關于泳衣、拖鞋等水上活動裝備，包括生活日用類商品，即時零售銷量顯著增長，而且整體銷量相較往年同期暴增246%，其中78%的收貨地址為酒店。

這背后涉及到一個消費心理學問題。

一些特定場景激發出的新需求，如果不能及時滿足，要么消失，要么被替代。新需求相對應的就是新供給，目前來看，即時零售解決供給以及履約的能力，是零售體系中相對有確定性的。

比如春節、中秋節這樣的特殊節日，親友禮贈需求強烈，如果不是強計劃備貨，很多時候就依靠即時零售平臺。2023年農歷小年至春節假期期間，京東小時購銷售額較去年農歷同期增長90%，禮盒類銷量超50%。

再比如，社區屬性所決定的空間消費特征，也是新的消費增量。美團一些閃電倉離醫院比較近，就會有意識地布局一些醫護用品，比如醫用拐杖等。這是即時零售高效分發商品，提供差異化服務的一個縮影。

另類實體門店

當傳統商超、便利店紛紛布局前置倉，有人產生一種理解誤區，似乎這是在替代實體零售。

恰恰相反，嚴格講前置倉是實體門店的一種新形態，只是與傳統認知的門店表現形式不同，更像是傳統零售商們為了適應線上而作出的主動探索。

2023年6月份，天福便利店首家位于東莞市的外賣倉門店開業。

位置是被精挑細選過的，前置倉盡管不需要像傳統意義的門店，必須開在臨街繁華地段，也要考量附近的線上需求和配送距離。除此之外，對附近商圈、社區居民的情況也要有所掌握，畢竟即時零售的消費主力還是年輕用戶。

對于一些沒有歷史包袱，單純基于即時零售開設線下門店的「線上便利店」，選址似乎更輕松。比如一些加盟美團閃電倉的熊本便利店、佳美樂購，有的甚至直接開在社區某棟樓里，或者街巷偏僻處，節省運營成本，方便倉儲配送。而它們的創始人，最早也是開社區小超市發家。這些浸潤行業已久的從業者們，最先嗅到線上的新需求，最早做出探索和改變。

門店確定，之后是內設，最基本的則是SKU設置。

天福傳統便利店，平均SKU在2000個左右，前置倉卻能達到這個數字的兩倍。除常規商品之外，前置倉配備寵物食品、居家百貨、五金電器等類型，不排除未來提供鮮花配送服務。

前置倉跟一般意義上的門店不同，重點是服務線上人群，因此線上超市跟實體門店的選品邏輯還是有一定差異。

尤其對于24小時營業的純線上便利店而言，生鮮就不用說了，夏天深夜冰啤酒，都是即時零售的標配。暑假，作業本等文具也是銷量排前的。此外，還有家用烘焙原材料、出差用的一次性床單、寵物食品等長尾需求。

基于此，貨架陳列也是基于線上運營思維，比如是否方便工作人員卸貨、揀貨，以及是否能擺放更多種類的商品，更多也意味著能夠滿足更多樣的需求。

從選址、選品到陳列等，這一切必須是基于線上用戶的確定性消費行為，給出最具經營效率的履約和服務方案。

對于一些「倉店一體」、半倉的商超來說，挑戰更大。大潤發把全國超過500家門店視作前置倉，有的前店后倉；有的設置懸掛鏈，分片區批量分揀線上的訂單，只為爭分奪秒壓縮分揀時間。

相反，線下門店考慮的因素就不一樣了。

以傳統大賣場為例，在即時零售面前逐漸失去購物效率的吸引力之后，他們開始強調購物體驗，邊逛邊玩邊買。甚至一些品牌針對銀發族、帶娃族，創造社交場景。

與即時零售快速精準服務的目標不同，純線下門店的經營邏輯是，最大限度地讓消費者停留更長時間，在逛的過程中，甚至配合導購，進一步刺激他們的消費需求。

挑戰雖大，但即時零售的新藍海，吸引著大批商超布局這些效率更高的新「門店」。

未來發力點？

前置倉裝備競賽，只是即時零售趨勢下最直觀的一種表象，或者說是基礎配置。真正決定未來潮水走向的因子，不止于此。

即時零售業態呈現出幾個趨勢：全天候消費、全場景滲透、全品類創新、全地域覆蓋、全供應鏈管理以及全流程數字化。

而其中玩家眾多：山姆、永輝等傳統商超，他們本身存量市場巨大，轉型空間也巨大；小象超市、叮咚買菜、樸樸超市這樣的純線上超市。還有一些想加盟美團閃店倉和京東便利店的玩家，他們大都有線下經營的經驗。

作為卷起這波前置倉競賽的傳統商超，看到了新的機會。雖然有線下經營的積累，從即時零售的發展趨勢看，他們還有漫長的路要走。

商家首先要更精準地把理解把握用戶需求，線上消費更多是基于場景，與線下的貨架邏輯全然不同。

即時零售渠道的消費動機從傳統電商的產品維度升級到產品+時間+空間維度，時效性較慢的傳統電商未能很好滿足的、線下場景沒有絕對優勢的品類，都有滲透空間。

比如山姆會員店前置倉1000個商品中有600個是常年不變的超級A類商品，有400個商品會跟隨季節和促銷改變。

即時零售的特點就是，用戶所想所買即所得。以前門店經營者可能更多在跟貨打交道，現在還要更理解人。

除去理解人，本地供應鏈整合、即時履約，即時零售還有另外一個核心競爭力就是數字化。

數據驅動是即時零售的重心，商品庫存、用戶偏好等數據的實時監測和管理做得好，就可以給零售商精準的商品設計和定位，更高效地實現人貨匹配。

對于傳統商超來說，如果要自建APP，建立與用戶的連接通道，是很大的一筆增量成本和運營壓力。也有品牌選擇跟第三方平臺合作，借助 SaaS系統對商品、財務、履約、供應鏈等全鏈條的數字化管理。

當然，最重要的一個環節還有履約，這本身就是即時零售本身的基礎含義。

山姆會員店可以全城達，前置倉就能做到極速達。京東最近將京東小時達和京東到家合并為京東秒送，號稱最快9分鐘即送貨上門，之前還降低了免送門檻。包括美團進行的無人配送探索，都是在不斷談及履約服務的上限。

這可能也是零售的魔力和魅力，只是不同時代語境的經營策略不同。

但有一點不變，就是不論線上線下，客流和流量源源不斷才是永恒的主題。沒有海量用戶就沒有海量訂單，也談不上成熟供應鏈和議價能力。

我們開頭所提到，零售吸引力法則第一步是理解位置的意義，第二步則是理解對抗信息搜索和位置阻力，并給予消費者減少不確定性的方法。

還有第三步。那就是商家得保證，有能力讓潛在消費者進一步分享你的商品和服務，趨同性使然，他們可能會給你帶來更多消費者。這就是現實地理位置中的吸睛策略。

當然，無論是理解人、商品，還是不斷迭代門店，背后還是實體零售們對于效率和服務的永恒追求。