文|數智前線 游勇

編輯|周路平

自從2020年國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》之后，作為國家隊數字化轉型的支點，數科公司的動向備受矚目。

四年過去了，央國企數科公司和地方大數據平臺公司如雨后春筍般出現，而外界對數科公司已經形成了基本的認知：有些還是以承擔服務母公司數字化轉型的重任為主；有些則從更側重于對外開展業務，將經驗沉淀為產品或者解決方案，往經營態轉變。

在此背景下，數科公司的需求發生了怎樣的變化？而外部軟件廠商該以何種姿態進入這個賽道，去滿足不同數科公司的需要？

01 運營底座正在成為剛需

數科公司的建設潮已經有四年時間，勢頭很猛，很多大型數字化項目中都能看到數科公司的身影。數科公司已經在數字中國的建設中扮演著舉足輕重的角色。

中央企業數字化發展研究院院長董坤磊曾表示，央企成立數科公司帶來四個方面的收獲：

一是引領及帶動更多國有企業加快數字化轉型發展，服務數字中國戰略；

二是充分參與市場競爭，形成更具市場競爭力的業務能力；

三是以外促內，更好地服務集團產業智能化發展和數字化轉型；

四是以內促外，帶動上下游產業鏈供應鏈和數字經濟高質量發展。

但隨著數字化進入深水區，數科公司也意識到，無論是數字產業化還是產業的數字化，都需要一個強健的平臺化底座。他們需要快速響應業務的開發需要，同時也要把經驗沉淀下來，在同類型的項目中復用知識成果，更好地給二三級單位提供業務支撐。而一個運營平臺底座，既能滿足敏捷開發的需要，幫他們省錢；又能把經驗封裝成產品，幫他們賺錢。

這一點，對于很多央企的數科公司或者成立時間長的數科公司，或許不是太大的挑戰，他們不僅有龐大的研發團隊，也有足夠的業務積累。比如寶鋼旗下的“寶信軟件”已經在A股上市，2023年營收達到129億元，凈利潤超過25億元。

但對于很多地方國資或者還在發展前期的數科公司，幾個難點擺在面前：

一是在國家對數字化轉型升級有明確時間節點的要求下，如何找到轉型升級的最佳路徑、性價比最優的一體化平臺底座方案；

二是數字化是一個持續建設的過程，結合組織及業務發展，會不斷出現非標的管理應用，這對低代碼平臺提出了更高的要求，既要滿足數科公司對知識產權的訴求，又要能幫助數科公司敏捷實現業務創新，而這部分工作，完全交給廠商也不切實際，畢竟最懂自身組織和業務需求的還是數科公司本身；

三是數科公司面向集團內部包括面向產業沉淀大量業務后，因為有利潤考核目標，如何將成果進行二次加工、提煉、改造，并形成可售的標準化產品，通過有效的通路實現聯合推廣、商業轉化。這并不是數科公司的強項。但數科公司雖然有行業know-how，他們在解決方案和產品，甚至一些顆粒化的組件上，沉淀不夠。

不難發現，這些普遍難題的背后，都在指向同一個訴求：平臺底座成為數科公司滿足內外部數字化轉型的剛需，它能讓數科公司充分發揮自身的強項，又能借助廠商的外力，幫助數科公司更好地實現省時、省力、省錢，挑起數字化轉型升級的大梁，并基于平臺實現商業閉環。

02 數科公司需要怎樣的運營底座？ 

數科公司與之前的央國企信息化中心的核心區別在于，定位發生了根本性改變，前者有對外經營的需求，會更積極地挖掘項目和應用場景。

但目前，大部分的數科公司愿意在運營底座上選擇與外部廠商合作。只是相比于單一的產品，運營平臺對技術的先進性和穩定性要求高，而一般數科公司不太可能從頭到尾自己重新研發一遍，而且平臺底座的研發周期長、成本高，還不一定能真正見效，用外部的底座是一種更加高效也更契合實際的方式。比如致遠互聯服務了中石油昆侖數智、中建材信云智聯、北汽藍谷等不少數科公司，給他們提供基于云原生、微服務架構的V8平臺底座。在這個平臺上，雙方共同去搭建面向行業領域的解決方案，再進行規模化推廣。

不過，數科公司尤其是地方國資的數科公司在選擇第三方的底座產品時也有自己的考量。除了要有足夠的技術能力和服務大型客戶的經驗，他們也有一些特殊的需要：

一是平臺需要持續迭代創新，數科公司與平臺廠商的合作很多是訂閱制，意味著平臺方要不斷迭代，保持技術底座的先進性，快速適應業務的變化。

二是技術能力要方便轉移。平臺不能光有技術能力，也需要有商業模式的支撐，讓他們能真正運營起來，從而實現商業閉環。

以前是簡單的轉售，買現成的產品去做交付，數科公司缺乏運營的動力。但現在無論是從數科公司經營的角度，還是從本身的考核出發，數科公司對自主知識產權有著越來越強烈的訴求。

03 數科公司和IT企業是競爭對手嗎？

隨著數科公司大量成立，IT行業一度有些擔憂——數科公司會給傳統的民營IT廠商帶來沖擊，壓縮了他們的生存空間。以前，央企下面有幾十家甚至幾百家的分子公司，每一家企業都是潛在客戶，尤其是很多子公司的IT能力不強，在數字化的建設上非常依賴第三方的產品和服務。

而現在隨著數科公司的大量成立，數科公司既有甲方的屬性，又有服務行業客戶的乙方屬性，很多需求都回到了數科公司的手里，把原本屬于軟件廠商的生意搶走了。

但在部分業內人士看來，這種零和博弈的心態更多是源于沒能認清自身的能力邊界，如果只是和之前一樣做一些簡單的轉售，或許會受到很強的沖擊，但這也促使著合作伙伴往服務和能力轉型。

一位業內人士觀察，過去幾年，數科公司也經歷了一些蛻變，剛開始有些數科公司想著大包大攬，給后續的交付運營帶來了很大的壓力，但這幾年的一個明顯變化是，數科公司也在厘清各種角色，尋找自己的定位，與第三方伙伴形成了比較健康的合作關系。

數科公司的出現，其實讓央國企數字化轉型的需求更加對外開放，越來越多的第三方IT公司有機會參與到央國企數字化的轉型中來。數科公司肩負著自主研發的使命，也愿意跟外部有核心技術能力的企業合作，協助母公司以及幫助所處行業實現數智化的變革。

一位業內人士將與數科公司的合作形象地比喻為生理和心理上的匹配：

生理上，得有服務數科公司的技術和能力；

心理上，認清自己的定位和邊界。

“你如果定位自己是行業的翹楚，恨不得這個市場就應該你來定價，客戶圍著你轉，數科公司的出現會讓這種角色定位變得非常別扭。”上述人士說。

在這一點上，致遠互聯就有著非常清醒的認知。致遠互聯將自身定位于企業級的協同運營平臺，在數字化中扮演綜合性核心樞紐的角色。這樣的角色定位使得在很多大型項目中各自有了明確的分工，比如企業的ERP可能用的金蝶、用友、SAP，前端IM可能是用的是釘釘、飛書等，OA即便用的不是致遠互聯，但致遠互聯通過整個平臺能力和大的解決方案把大家有序統一集成起來，共同為客戶提供更大的價值。

從致遠互聯的服務經驗來看，與數科公司的合作，核心有三點：

一是有平臺和產品，有服務數科公司的能力；通過“平臺+低代碼”能力，使能數科公司生長出長期服務客戶的能力，這是決定能否合作的前提；

二是服務靠譜、專業，有事能頂上，成為解決問題的人，這是與數科建立互信關系的關鍵；

三是認清楚自己的定位和核心能力，擺正自己的位置，廠商是幫助數科公司成功的，賺自己該賺的錢，同時，也讓數科公司有利潤空間，這是關系能夠長久維系的核心。

所以，要想更好地服務好央國企客戶，軟件廠商與數科公司更像是共同作戰的戰友。

我們也能看到，過去三四年，IT企業與數科公司的合作越來越頻繁，在一些頭部項目中豎起了一些標桿，然后迅速將這些標桿標準化和產品化，便于后面的復制，實現可持續化經營。

當然，現階段數科公司的任務更重，數智化建設的水平也更高，比如對大模型等人工智能的積極推動，所以相比于之前簡單的信息化建設和系統的采購，現在對伙伴的能力和專業性有很高的要求。

如何找到與數科公司的合作模式，搞清楚自身的能力邊界和角色定位，將決定軟件廠商與數科公司的關系和走向。