文|聞道商學苑
2019年7月，劉化霜臨危受命，出任洋河股份常務副總裁，主持產品營銷工作。
彼時，洋河正進入新一輪下行周期。歷經后王耀時代業績4連增后，2019年洋河營收、利潤出現雙雙下滑。
在內部，洋河批價下行、渠道庫存積壓等深層次經營問題暴露出來。
在外部，這一年，瀘州與汾酒的營收增速均超20%，利潤增速也都超過了30%。老窖的營收與扣非凈利規模，達到了洋河的7成。
2010年，洋河勇奪白酒老三之位。10年后，它正迎來前所未有的挑戰。
01 臨危受命，劉化霜再造藍色風暴
洋河點將劉化霜，不僅因其20年的洋河老資歷，更在于他還是洋河“藍色經典”系列的重要參與者、締造人。
2003年，32歲的劉化霜上任洋河藍色經典事業部總經理。
光鮮職位下，是剛剛組建、缺兵少將的部門。以至于，洋河藍色經典的臺詞、文案、設計包裝，都要劉化霜親自操辦。
后續發生的故事證明，劉化霜不愧是品牌營銷的一把好手。他不僅有干勁兒，干起活來更是頗多技巧。
為了更快更好的確立藍色品牌形象，劉化霜開始“海選”廣告公司。
早年競得藍色經典全案的創作者回憶，“一天，一個精瘦模樣的人（劉化霜）來到我們創作部，推門就找負責人。掏出名片后，他直接從手拎袋里掏出噴繪布，張口就要設計產品海報......”
“一周后，他又來了，直言（我們）通過了初試，現在可以進入正題：為洋河藍色經典做全案。”“這時我才知道，之前我們只是小白鼠。”“但也只有通過這種方式，劉化霜才能這么快的完成第一輪比稿。”
此后10年，洋河藍色風暴從蘇北吹到蘇南，從蘇南席卷全國，譜寫出了茅五洋的新格局。
及至劉化霜登臺，茅五洋的格局已然有所松動。
但洋河這次又找對了人。走馬上任后，劉化霜先瞄準了營銷弊癥。
通過調整出廠價格、返利政策，劉化霜改變了經銷商“打款越多返利越高”造成的價格混亂，以銷定返利的政策也減少了庫存。此后，洋河又逐步將“深度分銷”模式調整為“一商為主，多商為輔”，建立更融洽的廠商關系，增厚渠道利潤。
接著，通過對違規和實力較弱經銷商進行整頓，洋河經銷商隊伍有了不小改觀。
當然，劉化霜的更大動作在產品端。
盡管洋河霸榜行業老三位置10年之久，但在中高端，洋河鮮有能與五糧液普五、國窖1573媲美的大單品。
在劉化霜牽頭下，洋河2019年11月、2020年11月分別推出定位中高端的夢之藍M6＋與M3水晶版。
為了讓M6＋“厚重”，劉化霜可謂下足了功夫。
首先，他為M6+添加了更多陳酒，讓口味更加醇厚。這種醇厚，如人閱歷，成熟而富有美感。其次，550毫升容量的M6+，給了用戶更多厚道。最后，M6+在設計上又增加了厚重感。
按照劉化霜的說法，M6+上市后便供不應求。
洋河董事長張聯動曾在2021年業績說明會上披露過幾個關鍵數據。按銷售考核口徑統計，2021年夢6+銷售占夢之藍比重近50%；而夢之藍占公司營收比重在30%以上。以當年洋河總營收253.5億元估算，夢6+營收規模近40億元。
相比，國窖1573超百億規模，m6+還有不小差距，但對于一個上市2年的品牌而言，這已足夠優秀。
對劉化霜而言，操刀營銷與產品可謂輕車熟路。畢竟，“唯手熟爾”。
由于數據滯后性，洋河業績在2020年表現并不突出。但渠道庫存減少、利潤提升，價格回升，已在經銷商中形成了共識。
2021至2022年，洋河放量增長。這兩年洋河營收增速維持在20%左右，并不比老窖、汾酒差太多。與洋河高層一道，劉化霜再造藍色經典，幫助洋河捍衛了最后的榮光。
02 信托累及利潤，洋河終被反超
劉化霜任上，艱難守擂的洋河還陷入了理財漩渦。
與同行相比，洋河是出了名的熱衷理財，具體說是熱衷信托理財。在房地產高歌猛進的年份，理財端一直是洋河主業之外最賺錢的業務。
2018至2020年，洋河購買信托產品資金額分別為85億元、104億元與121億元，對應投資收益9.18億元、8.5億元、12.06億元。要知道，2019年汾酒凈利潤也不過19億元。
自2021年起，洋河投向恒大的信托產品出現違約，當年計提減值2.51億元。2022年5月23日，在業績說明會上，洋河表示當前信托存量為14.12億元（含大量延期產品）。一年后，洋河股份答投資者問：“公司已經停止信托理財業務。”
信托理財快速出清，但代價也傳遞到利潤端。時隔10年，2020年瀘州老窖終于在扣非凈利潤上超過洋河，2021年前者又在歸母凈利潤上超過后者。洋河霸榜10年的老三地位，開始松動了。
2023年山西汾酒也以微弱優勢，在歸母凈利上反超洋河。
截至2023年末，洋河只在營收上對老窖、汾酒保持微弱領先：洋河331億元，汾酒319億元，老窖302億元。而在利潤端，新的排序依次是老窖、汾酒與洋河。
參考洋河定下的2024年上限10%的增速目標，汾酒、老窖當下20%以上的增速，2024年，洋河或將完全交出行業老三的寶座。
業績波動，往往伴隨較大人事調整。在洋河品牌營銷指揮官位上，劉化霜沒有呆太久。
2021年2月，洋河董事會換屆，張聯東出任董事長。2021年6月，洋河發布《關于調整部分公司領導工作分工的通知》，張聯東開始全面分管公司銷售與集團貿易工作。
洋河對劉化霜的新定位是協助鐘雨做好股份公司經理層工作，分管產品中心和國際化戰略。從此刻起，劉化霜開始淡出洋河最高權利中心，包括他所擅長的品牌營銷工作。
2023年2月24，年僅52歲劉化霜因個人原因又辭去了洋河所有職務。當然，離開的不只是劉化霜。2022年以來，洋河因各種原因離職的副總裁/董事，便包含傅宏兵、周新虎以及叢學年。
換屆后，洋河新管理班子是董事長張聯東；總裁鐘雨；副總裁包含負責產品的張學謙，負責財務的尹秋明、負責戰略的宋志敏，以及負責雙溝酒業的范曉路、負責貴州貴酒的陳太松.......
尤值關注的是，范曉路與陳太松。兩者被提拔，凸顯了整個集團“洋河、雙溝”雙品牌、“濃香、醬香”雙香戰略構想。
雙溝、貴酒自然也有這個稟賦與實力。明洪武年間，有“明代第一坊”之稱的雙溝珍寶坊被列為皇室貢酒。1984年，雙溝大曲登臨中國十三大名酒之列。
作為老八大名酒，洋河是中國白酒行業唯一擁有洋河、雙溝雙名酒的企業。于洋河而言，雙品牌、雙香戰略似乎并無不妥。
暢想雖好，實操卻有難度。2023年，雙溝實際產能卻從上年4.4萬噸下滑到3萬噸，下滑比例達32%。與9.7萬噸設計產能相比，2023年雙溝實際產能利用率約為30%。
業內人士指出了癥結所在，“對大多數用戶而言，洋河、雙溝產品差異性較小。”“洋河需要的是堅定的高端大單品戰略，而非堆砌幾個辨識度不高的品牌系列。”
03 營銷策略失效，洋河失守大本營
雙品牌戰略外，洋河的營銷策略也迎來了巨大考驗。
2023年，洋河營銷費用（核心是廣告促銷費）同比增長28.5%至54億元，遠遠高于業績增速。
依據財報數據制圖·來源《聞道商業》
如上圖所示，2023年洋河整體廣告費變化不大，由12.8億元降至11.1億元；但在具體投向上，全國廣告費由10.8億驟降至4.1億元，地方廣告費由2億激增至7億元。
廣告投向傳遞出，洋河堅決捍衛江蘇大本營的決心，但結果收效甚微。
從內部看，2023年洋河省內營收同比增長8%至144億元，遠低于省外的11.8%。從外部看，洋河在與省內競爭對手今世緣火拼中，落于下風。
2023年，今世緣江蘇省內營收93億元，同比增長27%。當年，今世緣省內收入已達洋河的65%。而2018年，今世緣省內營收只占洋河30%左右。
占營銷比重更大的促銷費，也在失效。
2023年，洋河促銷費用從11.3億提升至23.5億元。這些錢，主要花在了掃碼領紅包費、進場費、品鑒會等與銷售更直接相關的部分。
從某種意義上看，廣告費更像是品牌投放，促銷費更接近營銷本質。但最終結果是，大量的促銷費并未完成銷售轉化，而轉向省內的品牌推廣也在失效。
業績給出了的回應。2023年，洋河營收331億，同比增長10%；凈利潤100億，同比增長6.8%。
洋河上述兩大增速，不僅低于同一梯隊的老窖、汾酒，自家小弟今世緣，隔壁兄弟古井貢酒，甚至還要低于近年增速大為收緩的茅臺與五糧液。
最難看的是第四季度。當季洋河營收28億，同比下滑21%，凈虧損3.2億，這也是洋河上市以來首個虧損季。
若洋河在有意控制節奏、降本增效，那也說得過去。但恰恰相反，四季度洋河銷售費足足花了18.2億元。
“將業績后移、做多一季度業績”的說法似乎也站不住腳。2024年一季度，洋河營收增速為8%，凈利增速更是只有5%。
為數不多的亮點在于，一季度洋河162億營收只消耗了53億合同負債。相比，上年同期150億營收消耗了68億合同負債。
但這無法掩蓋，洋河在全國以及江蘇大本營市場的乏力。
04 鑄夢，再來一場藍色風暴
“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
由洋河當下增速放緩，我們更應該研究其過去快速崛起的邏輯。
柯林斯在其商業大作《基業長青》中曾提到，長勝不衰的企業要學會“造鐘”，而非“報時”，前者是催動企業長久發展進化的內生機制，后者更像紅極一時的爆款產品、卓越的企業家等偶發因素。
就洋河而言，幾十年圍繞“藍色經典”打磨的一整套產品文化、組織管理以及營銷機制，便是其持續進擊的“鐘聲”。
2000年以前，洋河在全國市場并無太多感知力。2003年，“洋河藍色經典”系列上市，嶄新的藍色包裝與主打“男人情懷”的口號很快顛覆了行業認知。
外觀與口號一炮而紅外，洋河還對內在口感做了差異化定位。
1999年，洋河提出“綿柔型”白酒概念。3年后，它對“綿柔型”白酒酒體風格做了明確定義，其內涵是“低而不淡、柔而不寡、綿長尾凈、豐滿協調”。這一做法，讓洋河藍色經典有了獨屬自身的品質定位。
此后，洋河藍色經典又深入文化層面，成功抓住了男人心中的那份情懷：激情豪邁、寬厚宏博、積極進取、勇于堅毅的個性追求。
最終，洋河藍色經典將產品設計、風味品質、文化情懷以及人生價值巧妙的構思在一起。面對同行，洋河實現了高維打低維的效果。
但這些還不夠。2006年，洋河從國有控股變為國有參股。2009年，洋河開啟了股權激勵計劃，十幾名高管與業務技術骨干共同拿下洋河30%的股份。從組織機制上，“藍色系”管理層開始為洋河注入新動能。
產品文化、組織人事外，營銷網絡是洋河要啃的最大一塊硬骨頭。
在推廣藍色經典系列酒的過程中，洋河建立了“1+1”營銷模式，將一級分銷商、二級批發商以及銷售終端都納入了管理服務范疇。其有效避免了大商制模式下，酒企無法深度把控市場終端的難題。
2006年，洋河公司在“1+1”模式下升級出“4×3”模式，聚焦單位團購和高檔餐飲市場。
2011年，洋河營銷手段更加兇悍、凌厲。洋河在江蘇開啟了以“銷售終端排他性陳列+終端門頭廣告位資源搶占”的“天網工程”。那段時間，洋河攻防手段之利、資源投入之大，另對手望其項背。
為維護天網工程，洋河打造行業最大的銷售團隊。2007年洋河有427名營銷崗員工，到了2019年這一數字變為5632人。此外，公司還一度擁有超過3萬人規模的地推人員，經銷商數量接近1萬家。
2019年白酒上市企業銷售數量·來源《煮酒論品牌》
所有這些，都保證了洋河藍色風暴的狼性進擊。實際上，洋河的三次業績飛躍也基本這些策略同步。
2003至2012年，洋河開啟持續10年的業績長紅。
2003年，洋河推出藍色經典是這場進擊的源頭。在“1+1”營銷模式下，洋河藍色經典系列收入從2004年的7600萬元增至2006年的6.76億元。
2009年，洋河“藍色系”管理團隊參股，一年后洋河豪奪行業第三，初步確立茅五洋的市場格局。
2014至2018年，是洋河的第二次擴張。
這一時期，洋河一方面并購了汨羅春酒業、賓州釀酒廠、貴州貴酒等知名酒廠，從地方走向全國。另一方面，通過構建最大規模的銷售團隊，更加下沉的分銷網絡來支撐業績增長。
2019年，洋河省內市場占總體營收比例降到47.6%（第一次降到50%以下）。洋河，真正走向全國。
2021至2022，洋河短暫復興。這一階段，劉化霜通過營銷渠道改革以及M6+ 、m3水晶板，再度開啟了洋河的藍色風暴。
只是2023年，洋河增速再度放緩，逐漸與老窖、汾酒拉開差距。
洋河的業績表現也傳遞到了資本市場。股價自不必說，不久前，吹了幾年洋河的知名財經大V“唐朝”也決定清倉洋河。原因只有四個字：不及預期。
曾幾何時，洋河掌舵人還是信心滿滿。2023年5月，張聯東在2022年度股東大會上曾放話：“想要實現十四五酒業倍增計劃，每15%的增長速度并不夠。我們的增長需要不低于18.5%.......
在具體策略上，洋河也對產品結構、品牌建設、技術創新、渠道建設等進行過全面調整，并提出了“雙名酒、多品牌、多品類”的發展戰略。
但洋河“二次創業”并不順遂，無論是雙品牌戰略，還是守衛省內、進擊全國市場上，近一年洋河表現都乏善可陳。
正如馬云剛剛所言，“我沒有答案，但我知道方向。洋河的二次創業也沒有明確答案，但也有“前車之鑒”：從最初的地方，再次鑄夢，再來一場藍色風暴。
參考文獻：
1《煮酒論品牌》龐文龍著
2《解密洋河關鍵先生：孤芳致潔劉化霜》