文｜花朵財經 鐸子

2024年，隨著娃哈哈創始人宗慶后逝世，農夫山泉創始人鐘睒睒成為眾矢之的。原因在于，在包裝飲用水領域，農夫山泉與哇哈哈曾進行了激烈的角逐。

暫不論農夫山泉與娃哈哈之間的恩怨曲直，一手開創中國包裝飲用水先河的，其實不是娃哈哈，也不是農夫山泉，而是“老前輩”怡寶。

從1990年推出國內第一款包裝飲用水，成為中國包裝飲用水行業的“鼻祖”，怡寶一直以來都是農夫山泉最大的競爭對手。

行業“祖師爺”

怡寶的強勢，是有目共睹的。若論市場份額占比，它是第三、第四名的兩倍多。

2022年，怡寶占據中國包裝飲用水市場份額為20.9%，遠高于排在其后的百歲山、康師傅、冰露，分別占比9.6%、9.3%、8.8%。

絕對實力面前，怡寶卻始終被農夫山泉壓一頭。2022年，農夫山泉占據中國包裝飲用水市場份額為26.4%，穩居行業第一，而怡寶只能屈居第二。

論資排輩，怡寶卻才是“大哥”。

當怡寶建立內地首條包裝飲用水生產線時，娃哈哈還在做兒童口服液，農夫山泉甚至都還沒成立。

從某種意義上講，怡寶是中國內地包裝飲用水的“鼻祖”，行業的“祖師爺”。

1990年，深圳龍環公司總經理周敬良深受歐美及中國香港街頭人群對包裝純凈水青睞有加啟發，決定抓住機遇，注冊了“怡寶”商標。

他采取對自來水進行過濾蒸餾凈化工藝，引入香港地區流行的蒸餾水作為主營產品，率先在內地推出了第一瓶純凈水，以此開創了內地包裝飲用水的先河。

身為行業開拓者，怡寶備受關注。

看中怡寶市場潛力的萬科，次年就迫不及待敲響了深圳龍環公司大門，通過收購深圳龍環公司51%股份，將怡寶收入囊中。

完成收購后，為了全力拓展包裝飲用水市場，萬科還對企業內部進行了變革，揮刀砍掉深圳龍環公司此前的飲料業務，只留下包裝飲用水作為主營業務。

集中力量，專注于包裝飲用水發展的怡寶，很快在華南地區站穩腳跟，一度拿下廣州本土市場50%以上的市場份額。

不過，在萬科完成收購的第二年，對怡寶起著推動作用的周敬良就匆匆離開了怡寶，并自立門戶，成立了深圳景田實業有限公司，且推出“百歲山”品牌，成為了怡寶有力的競爭對手。

當怡寶和景田在南方市場高歌猛進逐鹿時，嗅到包裝飲用水市場商機的宗慶后、鐘睒睒也開始陸續擠進這個圈子，并實現后來者居上。

1995年，娃哈哈初步嘗試做包裝飲用水，同步推出純凈水和礦泉水。

結果僅用時一年，憑借強大的營銷渠道，娃哈哈純凈水銷售額就達到了1億元，躋身包裝飲用水第一位。

曾經的娃哈哈代理商鐘睒睒，也動心了。他在這一年成立了農夫山泉的前身千島湖養生堂飲用水公司，并在2000年前后，發起“世紀水戰”。

通過強調天然水概念，鼓吹天然礦泉水比純凈水更健康，將娃哈哈擠下“王座”，一躍成為市場“新王”，并長期霸占中國包裝飲用水行業第一。

隨著一個個強有力的競爭對手不斷殺出，中國包裝飲用水市場競爭日趨激烈，奔波于房地產與包裝飲用水市場的萬科，疲于激戰房地產，無過多精力發展怡寶，怡寶的市場競爭力隨之不斷衰退。

為了集中精力發展房地產，怡寶后來還成了萬科的一枚“棄子”。

超越農夫山泉

1999年，萬科與怡寶的緣分走到了盡頭。怡寶被萬科以1000萬元的價格，轉賣給了當時財力雄厚正在四處收購飲料、啤酒業務的華潤集團。

作為國有重點骨干企業，90年代中后期，華潤集團旗下已坐擁多家企業，包括五豐行、北京華潤置地、勵致國際等，相繼在資本市場上成功掛牌上市。

背靠這樣的大金主，且華潤集團有著成熟的飲料、啤酒消費品經驗，具備絕對的實力讓怡寶得到更好的發展，怡寶很快迎來改頭換面。

完成怡寶收購后，華潤便火速對怡寶進行了品牌形象升級，將包裝更換成了至今依舊醒目的“小綠瓶”模樣。

為了幫助怡寶走出廣東，發展成為全國性的大品牌，華潤還拿出了啤酒經營經驗，為怡寶制定了專屬的“蘑菇戰術”。

所謂“蘑菇戰術”，是指在不同區域找當地代工廠進行代加工，集中資源在工廠輻射范圍內做大市場份額。

由于怡寶純凈水不同于天然水，對天然水源依賴度不高，可依靠當地代工廠輕松代加工生產，怡寶因此得以迅速發展。

2010年，怡寶市場份額沖至6.7%。3年后，怡寶又越過可口可樂旗下的冰露，擠進全國前三，來到了農夫山泉的跟前。

巔峰時期，怡寶在全國擁有43個工廠，其中34個是掛牌生產代工廠；與之相對，農夫山泉工廠僅有10來家。

隨著怡寶“蘑菇戰術”發揮作用，知名度和銷售額不斷飆升，農夫山泉與怡寶之間的競爭也愈演愈烈。2015年12月，怡寶以20.4%的市占率，超越農夫山泉的20.1%。

據華潤怡寶官網顯示，2015年，華潤怡寶營業額首次超過百億元，5年復合增長率達41%。發展速度，無不令人驚訝。

但等農夫山泉緩過神來，怡寶很快再次被“后輩”農夫山泉反超，并在之后與農夫山泉的差距，越拉越大。

過度依賴“一條腿”走路

2017年，怡寶實現營業收入100.35億元，同比增長8.4%。之后，便逐步放緩甚至出現下滑。

2017-2019年，怡寶實現營業收入分別為100.35億元、104.35億元、103.96億元，利潤分別為6.31億元、7.27億元、8.63億元。

對比農夫山泉，同期營業收入分別為174.9億元、204.8億元、240.2億元，凈利潤分別為33.80億元、36.06億元、49.49億元，怡寶的營收利潤規模輸得相當徹底。

此后，怡寶不再對外披露相關營收數據，僅公布利潤數據。2020-2022年，怡寶實現利潤分別為10.37億元、12.05億元、13.75億元。

對比農夫山泉，同期凈利潤分別為52.77億元、71.62億元、84.95億元。怡寶與農夫山泉之間的差距，又出現了進一步的拉大。

營收結構單一，是怡寶規模遠落后于農夫山泉的一大困境。

根據農夫山泉財報顯示，2023年水類產品營收占比已降至47.49%，取而代之的是，即飲茶類和飲料類產品成為公司重要的頂梁柱。

東方樹葉、尖叫、農夫果園、茶π、維他命水等多元化產品，齊聚發力，已讓農夫山泉實現“多條腿”走路。

反觀怡寶，據安信證券研究中心數據，怡寶95%的收入仍來自于水類產品，飲料僅占5%。這意味著，怡寶仍極度依賴“一條腿”走路。

這一結果，不是怡寶一直在守舊，固步自封，而是怡寶多年來的多元化布局，始終成效甚微。

華潤從接手怡寶開始，就曾改變萬科定下的專注發展包裝飲用水路線，進行了多元化的產品布局，相續推動怡寶豆奶、Feel果味茶、純茶等新品。

無奈這些新品始終不溫不火，擁有眾多產品的怡寶，能打的依然僅有包裝飲用水，最后為增強自身實力，怡寶只能在2004年再度回歸專注。

怡寶明確提出發展定位：“做全國專業化的飲用水公司，并盡快擴大自身規模。”

隨后在2007年，怡寶包裝飲用水銷量突破百萬噸，成為華南市場“一哥”。

而贏下大本營華南市場后，怡寶再次展露多元化野心，開始復活多元化業務，于2010年提出從單品到多品的戰略目標。

但專注之外，同時靠“蘑菇戰術”贏下市場的怡寶，在多元化發展路上，很難充分利用“蘑菇戰術”的資源。

原因在于，“蘑菇戰術”下不同區域之間的代工廠雖然擁有做蒸餾水的簡單能力，但若要改成生產其他飲料產品，就要升級生產線以及研發技術支持。

對地方代工廠而言，這不僅具備一定難度，且需要投入更多的資金。

因此，在多元化發展路上，華潤不得不另尋法子，探索新方法。

2011年，華潤決定與日本飲料巨頭麒麟聯姻，通過分別占比60%、40%的股份制，成立合資公司，將怡寶、麒麟在華飲料企業注入合資公司。

與麒麟合作，華潤以較低的成本豐富了怡寶的產品矩陣，由麒麟引入了午后奶茶、火咖、魔力等產品。

但這只是解決了怡寶產品單一的問題，并未解決渠道問題。

在多元化發展路上，難以利用不同區域當地代工廠輻射周邊范圍做大市場份額的怡寶，只能將產品集中在幾個核心廠商生產，并利用覆蓋全國的運輸網絡將其運輸至全國各地銷售。

這樣一番操作下來，不僅讓怡寶在成本上不具備優勢，同時在核心的渠道能力上也產生了較大的差異化，怡寶的代工廠商渠道優勢難以充分發揮。

相較而言，怡寶在全國擁有1500多家經銷商，覆蓋170萬個銷售網點，也要明顯低于農夫山泉的全國4454 家經銷商，覆蓋243萬終端網點。

2019年，怡寶新品總銷售額為2.52億元。同年，農夫山泉僅子品牌茶π，營收就達到了16億元。多年以來，怡寶的多元化成效始終不盡人意。

怡寶的IPO之路，也充滿變數。

2020年，農夫山泉率先在港交所實現上市，借助資本力量持續擴張。2022年4月及2023年7月兩度傳出赴港IPO消息的怡寶，卻至今未見靴子落地。

傳出上市消息前夕，麒麟還在火線退出怡寶，結束了與怡寶長達11年的聯姻。

2022年2月，怡寶二股東麒麟以1150億日元(9.1億美元)，將怡寶40%股份轉讓給了Plateau Consumer Ltd。

據估算，怡寶估值約為22.75億美元，折合約178億港元，這一估值僅約為農夫山泉市值的4%。

作為行業開拓者，怡寶卻總被“后輩”農夫山泉死死壓制，怡寶也在積極求變，尋求向上突破。

2023年，怡寶繼續加快建廠步伐，投資擴建了六個大廠，涵蓋對飲用水、純凈水、飲料等項目的布局。

不過，其他品牌農夫山泉、康師傅、今麥郎、景田等也有類似動作，紛紛投資擴建生產基地。

中國水企們之間的競爭，似乎從未停止。而一旦有人落下，必會立刻有人頂上，因此沒人敢放松緊繃的神經。