文|強調商評
“行業里談ARR哪里少了？是飛書太注重DAU了吧？”。
一位TOB從業者在看到飛書裁員消息和相關報道后，對于飛書CEO謝欣的認知和SaaS行業之間的脫節程度有點匪夷所思。
3月26日，謝欣發布全員信，宣布飛書正式裁員。據媒體報道裁員比例大概在20%，涉及人數達上千人。兩天之后，網易宣布原網易智企和原網易數帆業務整合為網易數智。事實上，飛書大規模裁員和網易的調整早就在行業的預期之中，SaaS行業的寒冬從2022年就開始蔓延，飛書和網易不是第一家，也不會是最后一家。
比如飛書的競爭對手之一，某HR SaaS公司在過去兩年經歷了三次大規模的裁員，公司人數從接近千人規模直接縮減到了500人左右，裁員比例達到50%，該公司位于北京海淀區的辦公室也從兩層直接縮減為一層。另據該公司前員工透露，公司在2023年初設定2.3億的收入目標在年中下調為2億，但最終2億目標也沒有完成，員工的年終獎也未能正常發放。
國內SaaS行業在2020年疫情推動下經歷了一段過山車式發展。突然激增的企業在線辦公需求讓資本聞風涌入SaaS行業，2021年SaaS創業公司融資額度一路從數千萬美元推高到過億美元，有明星創業公司的P/S（估值/營收）甚至達到60倍以上，大量創業公司和飛書一樣在資本的推動下加速泡沫化、無序擴張。
但僅一年后就情況急轉直下，2022年下半年開始資本迅速退潮，快速擴張帶的團隊并沒有帶來與之匹配的營收，高昂的成本一下拖垮了許多SaaS企業，裁員、倒閉、欠薪成為這個行業的高頻關鍵詞。
裁員并不足以解決這些企業所面臨的根本性問題。潮水褪去，究竟誰在裸泳成為這個行業當下最真實的寫照。
相比游戲、Pico這些TOC業務，縱使在降本增效的高壓之下，字節依然不舍得放棄飛書和火山引擎兩大TOB業務。
但這兩個業務上，字節也許還有很多彎路要走。
謝欣在公開信中提到裁員的出發點是：適當精簡規模。其實，規模問題只是表象，背后有許多更深層次問題。
據媒體報道，飛書團隊目前的規模在6000人左右，而釘釘、企業微信的團隊規模在一兩千人，一般SaaS企業員工數也就500至千人左右。飛書團隊龐大一直被同行認為是“財大氣粗，以及不懂TOB行業”的表現。
作為字節旗下的業務，飛書從誕生第一天開始就不缺預算。但是互聯網大廠跨入一個全新的業務領域，缺的從來不是“錢和人”這些可見的資源，而是對行業的理解和預判。
2023 年，謝欣公開說：中國企業服務市場談 DAU 太多，談 ARR (年度訂閱收入)太少。但真實情況并非如此，真正SaaS行業的老炮們言必稱ARR，反倒是很少把用戶量掛在嘴邊。如果他聽到ARR太少，那只有一種可能，那就是他跟真正SaaS行業的企業和客戶交流還是太少，以及真的一點都不缺錢。
字節被稱為App工廠，深諳C端“先燒錢發展用戶規模，后談商業模式”之道。但TOB行業是相反的：商業模式先行，客戶付費是王道，用戶規模最多是個結果之一。
據媒體報道，飛書在發布的第二年，即2020年就把200萬用戶規模作為核心業務目標，也因此導致了一系列錯誤的導向。比如，飛書團隊總是在一些產品的細節上花太多時間糾結、發展海外用戶等。這并非說打磨產品不好，中國SaaS軟件確實普遍存在難用的問題，好的產品體驗最終帶來的是企業效率的提升。但這終歸不是創業階段最重要的，也不是最能打動企業CEO的。
飛書總結了很多字節的成功經驗，這些經驗也許適用一些互聯網行業客戶，但是這兩年的互聯網企業生意都不好做，大家都沒有增量。而在體量更大的非互聯網市場，字節的成功經驗其實效果有限。
飛書組織臃腫的另一個深層次原因是大客戶戰略以及 All in One的產品策略。
與釘釘、微信不同的是，飛書上來就瞄準了大客戶。過去幾年，飛書花大力氣拿下了理想、小米、元氣森林等頭部客戶作為標桿案例，希望通過這些標桿案例影響其同行其他中小企業。這是一個看起來正確，但其實很互聯網的打法。
在TOC市場，KOL和一二線城市對大眾和下沉市場會有明顯的帶頭效應，因為大多數TOC產品都沒有多少使用成本，但是TOB產品是一個復雜的決策過程。
大客戶體量越大，往往個性化需求越多。為了拿下大客戶，飛書不得不投入大量研發團隊做大客戶的二次開發。據媒體報道，一個頭部大客戶的二次開發團隊規模甚至達到數百人。這種量級在中國同行以及國外的SaaS企業中都是罕見的，也因此飛書拿下了一些特殊的客戶。大客戶費盡千辛萬苦上線之后，飛書還需要花不少市場預算為該客戶案例進行推廣。不論從哪個角度計算，這個帳都很難打平。
飛書或許已經意識到這個問題，去年下半年以來，飛書已經有意識地在減少這種標桿客戶的數量和量級。
飛書不僅要滿足大客戶的個性化需求，還希望把產品做成萬能的，其底層邏輯也是“大力出奇跡”。2022年，飛書在文檔、視頻會議、多維表格等模塊基礎上加入招聘和人事模塊飛書People，這個產品的復雜度甚至并不亞于重做一個獨立的產品，也因此飛書People的產品功能至今都不太完善。釘釘和企業微信則通過跟第三方合作來提供人力服務，模式更輕，體驗也并不比all in one差。
“先進企業先用飛書”也是過去在行業里爭議比較多的話題之一。爭議的點在于：有從業者認為這帶著字節式傲慢，也有客戶困惑于什么是先進企業？誰來定義先進？為什么只能先進企業用飛書？不同行業、不同階段的企業需要解決的問題天差地別。這個問題發生在市場部，反映的是飛書對產品的核心定位的問題，他并沒有準確清晰的告訴客戶飛書的核心價值。
去年這個時候，飛書曾經遭遇一次輿論危機，當時就有媒體指出飛書的諸多問題。但彼時謝欣和字節都還對飛書充滿信心。也許，不到終局，誰也無法斷定飛書路線就一定是錯誤的。
但堅持一年之后，飛書裁員在某種程度上是對此前路線的一定程度糾偏。好在飛書至少還是個“富二代”，還有更多時間和機會試錯。
和飛書一樣，同樣誕生在大廠中的釘釘和企業微信都還在虧損中。不過盡快扭虧為盈已經確定為這兩家公司的當務之急。今年1月，企業微信副總裁李致峰表示今年內會實現盈利，而釘釘總裁葉軍在2023年表示將在三年內盈虧平衡。飛書披露了去年營收超過2億美金，但是盈利尚無時間表。
有著20多年歷史的老牌企業用友和金蝶最近發布的財報也不樂觀，這兩家行業頭部公司都還在大額虧損中。HR SaaS頭部企業北森在去年上市之后，股價從近30元一路下跌到最低3元以下，跌去90%。
大廠不好過，不計其數的SaaS小廠則更是哀鴻遍野。有悲觀的從業者認為SaaS根本就不適合國內企業。
客觀來說，中國SaaS在過去兩年遇到的困難首先跟需求疲軟有關。
2022年以來，從互聯網大廠到傳統企業，降本增效都是核心戰略，很多SaaS服務要么減購，要么直接不再續簽。
這也加劇了SaaS行業內的內卷。比如，飛書就降維打擊，用飛書People直接切走了Moka和北森的不少客戶。北森為了切Moka和飛書的HR SaaS客戶甚至會給出相當于白送招聘模塊的報價方案。這種內卷，其實對于大家都不是好事，但是誰都不想成為先下牌桌的那個。
中國SaaS企業經常拿美國市場做對標，這也是很多SaaS企業CEO經常犯的錯誤。
美國企業經過長期的市場發展和教育，都比較習慣于用標準化的流程和產品解決問題，而中國企業的很多都是個性化的問題、更注重企業數據安全等。因此，客戶抱怨SaaS軟件難用，SaaS企業抱怨客戶的需求是偽需求，成為了SaaS企業和客戶之間的日常矛盾。
歸根結底來說，中國SaaS行業發展的時間依然相對較短，而對于行業的理解并不是大力出奇跡的事，阿里、華為取得今天的TOB業務成績之前都在各個行業里與客戶深耕了十多年。
不僅僅是謝欣，很多SaaS企業CEO都是企業服務行業的新人，抑或是互聯網等其他行業轉型過來，大家對行業的認知尚需時間。只不過有的人還有時間，有的企業則等不到吃透千行百業的那一天。
困難重重之下，一些SaaS企業選擇出海作為最后的救命稻草。
機會點在于不同國家對數據安全監管日趨嚴格，企業需要適應不同國家、地區的數字化產品。但挑戰是，不同語言和國家需求的版本的工作量不亞于重新做一個，其背后的人力、物力消耗巨大。有一些小的創業公司鋌而走險，在相關合規問題上留下長期隱患。而且這些企業實際拿下的只是少部分出海企業業務，要和當地企業爭搶本土化客戶的難度還將上一個臺階。所以很多SaaS出海業務與其說是新增長點，不如說是緩解投資人焦慮的新故事。
不過，對SaaS行業最大的挑戰可能還來自于AI和大模型，當然也是市場洗牌的機會。
基于大模型的SaaS產品在海外已經日趨成熟，行業的普遍共識是：幾乎所有企業級軟件將會在大模型上重新改寫。這和今天一些SaaS企業套殼應用，或者是簡單的疊加AI應用將會是根本的不同。
這也許正是掌握大模型入口優勢的大廠們不愿意放棄SaaS的根本原因。釘釘、企業微信、飛書目前所掌握的大模型資源和先發優勢是中小SaaS公司無法匹敵的，未來基于大模型的SaaS是否會讓大廠向下兼容了他們的服務？這是當下許多中小型SaaS公司的遠慮。
“生活就是苦苦掙扎”。
這是硅谷知名企業家本·霍洛維茨在《創業維艱》中重點引用的卡爾馬克思的名言，用來形容謝欣和今天的SaaS創業者們或許也再恰當不過。