界面新聞記者 | 覃思悅

界面新聞編輯 | 樓婍沁

距離上一次更換品牌形象還不到三年，迪卡儂又對自己的品牌logo動手了。

3月12日，迪卡儂集團宣布全球品牌煥新，發布了包含“軌道”形標志的全新品牌形象，并推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”。

當然，品牌商標煥新歸根到底也只是一個符號的更換，更引起業內人士注意的是隨全新商標而來迪卡儂的全新品牌戰略“北極星”。

在這個戰略之下，迪卡儂細化了集團旗下九大品牌：QUECHUA（戶外運動）、TRIBORD（水上運動）、ROCKRIDER（山地騎行運動）、DOMYOS（健身運動）、KUIKMA（球拍類運動）、KIPSTA（團隊運動）、CAPERLAN（釣魚、荒野探險、馬術運動）、BTWIN（滑板輪滑和城市通勤運動）、INESIS（高爾夫及目標運動）。

同時，迪卡儂還單獨設立了四大專業品牌：VAN RYSEL（公路自行車運動）、SIMOND（攀巖運動）、KIPRUN（跑步運動）以及SOLOGNAC（狩獵運動）。

在這個品牌矩陣中，既有大眾比較熟悉的、用三四百塊就能拿下一件沖鋒衣的QUECHUA，也有不少貴價品牌：比如四位數甚至五位數貴價自行車的VAN RYSEL和BTWIN。

這個全新的品牌矩陣，似乎透露著迪卡儂的野心：它想從一個體育用品零售商轉向一個覆蓋面極廣的專業體育品牌提供商。

多個貴價品牌在矩陣中的出現說明，高端化，是迪卡儂集團轉型中非常重要的一環。

然而，這并不是什么簡單的事情，尤其是當大部分消費者仍把迪卡儂當作一個大型平價體育超市的時候。

創始人米歇爾·雷勒克創立迪卡儂時，初衷就是希望打造一個平價但多樣的運動零售品牌，這也是迪卡儂的英文原名取自十項全能之意的原因。而迪卡儂的最大優勢就在于低廉的價格，并且產品品類十分豐富：迪卡儂有超過40種自有品牌，涵蓋自行車、球類運動、跑步等多種運動，除此之外，迪卡儂還提供馬術、潛水、露營等小眾運動裝備。

和耐克、阿迪達斯等運動大牌相比，迪卡儂的價格優勢十分明顯，用小兩位數拿下一個運動單品對于消費者來說并不是難事。大量顧客被這樣的差價誘惑，光顧迪卡儂的賣場。

可以說，在大型運動零售上，沒有一個公司在體量、品類數量上是迪卡儂的對手。而法國公司在此時選擇轉型，極有可能是因為位于中低端的大眾運動市場需求已經相對飽和。另外，迪卡儂靠之起家的低價規模化效應也已經是上一代的零售模式，現在也是時候轉向數字零售等新時代的主流模式。

值得一提的是，伴隨著此次集團轉型而來的，就有迪卡儂管理層的巨大調整。在迪卡儂的品牌形象煥新發布會上，首個發表演講的就是迪卡儂的新任CEO（首席執行官）、西班牙人Barbara Martin Coppola。

在CEO這個位置上選擇Barbara這樣一位非法國籍的女性經理，對于迪卡儂這樣一個傳統法國家族企業來說，絕對是一個具有變革性的決定。而在迪卡儂VP（全球副總裁）級別的高管中，有不少和Barbara一樣，是近兩年才來到迪卡儂的“新人”。

人事上的調整和公司戰略上的變化幾乎同時期進行，這絕對不是一個巧合。以Barbara為例，這位此前在宜家負責數字化業務的女高管，就將為公司戰略調整上零售模式的轉型把握大方向。

另外，如果從企業最根本的目的——賺錢上思考，迪卡儂想要轉型的心思也不難窺見。

由于迪卡儂一直沒有上市，迪卡儂的經營能力只能參考其自身公布的數據。這個法國運動零售巨頭2022年的銷售額達154億歐元（約合1117.7億元人民幣）。這個數字是非常可觀的，全球范圍內，這個成績僅次于兩大巨頭耐克和阿迪達斯。

但是在業績增速上，迪卡儂是有下滑的。該公司銷售額增長從2021年的21.3%下滑至了2022年的12%。

另外，如果提到利潤，迪卡儂也有些力不從心。2022年，迪卡儂的凈利潤為9.23億歐元（約合72.18億元人民幣），凈利率為5.9%，盈利能力遠遠低于耐克和阿迪達斯：耐克在2022財年的的凈利率為11.8%；阿迪達斯雖在該財年虧損，但往年的凈利率也普遍高于10%。

在薄利多銷這條路快走到頭時，想要賺更多的錢，迪卡儂便只有提高利潤率這一個路子。提高利潤率，迪卡儂就勢必要上探價格帶，打造多個定位高端的運動品牌。

迪卡儂的高端化不是機械地在品牌矩陣中增加幾個定價高的品牌，因為新品牌還會在生產、銷售上帶來一系列連鎖反應。

過去的迪卡儂堅持全產業鏈模式，更側重于零售業態：迪卡儂幾乎全程參與了一件產品從設計、采購、生產，再到物流、零售的全過程以將成本壓到最低。和很多品牌專門為歐美人、亞洲人的不同身材、體型設計專門產品不同，迪卡儂的產品全球通用。如此，工廠便可以用統一的版型大規模、高效率地生產產品，設計端的人力資本也大大減少。

但如果要做高端品牌，意味著要接受消費者更挑剔、更精細化的要求。品牌力的建設、產品的設計和營銷等都需要更多的物質和人力成本投入。對于迪卡儂來說，這相當于從一個極端走向另一個極端。

以迪卡儂的四大專業品牌為例，界面新聞注意到，四個專業品牌已開始進行大量營銷，比如有品牌開展了運動員和專業賽事的贊助合作。以跑步品牌KIPRUN為例，它于2024年1月在肯尼亞伊藤啟動了品牌新一輪的精英團隊計劃，贊助了包括兩屆奧運會獎牌得主保羅·切利莫在內的一批精英運動員。

另外，lululemon前中國區品牌負責人張曉巖（Flora Zhang）也于近日入職迪卡儂中國，任職迪卡儂中國區CMO，將成為迪卡儂營銷業務的中堅力量。這樣高頻率的營銷動作都是之前“摳門”的迪卡儂都是沒有的。

當然，迪卡儂很聰明，它并沒有選擇全面高端化。

在迪卡儂品牌形象煥新的發布會上，迪卡儂全球首席產品品牌官Fabien Brosse就接受了界面新聞記者的采訪。Fabien Brosse認為，做高端品牌不是一件容易的事情，“低門檻的體育”仍然是迪卡儂核心的商業理念，但兩者是可以并行的。

“讓人人都能參與到體育運動里仍然會是迪卡儂的第一要義，這是我們一直強調的，不會改變。但同時，我們希望迪卡儂在專業市場也有一定份額，我們的四個專業品牌就是在做這樣的事情。”Fabien Brosse談到。

他認為，迪卡儂并不是要全面高端化，而是要增加高端板塊，讓自己更加“全能”。

正如Fabien所說，迪卡儂的轉型并不是驟然的，是在迪卡儂已有基礎上的一種探索。就像走高端化的迪卡儂，還是沒有放棄自己引以為傲的價格優勢。

界面新聞記者探訪迪卡儂球類項目品牌中心KIPSTA時發現，迪卡儂的球類品牌會在研發中心中直接搭建虛擬門店，在這些門店中，迪卡儂會直接將自己的產品和其他品牌產品放在一起，并不避諱競品的出現。

以籃球為例，在虛擬門店中，迪卡儂自有品牌TARMAK的籃球就和Wilson的籃球擺放在一起。

“TARMAK的產品性能是受FIBA認可的，不然也不會達成合作。保證高性能的同時，我們的供應、生產體系能夠讓TARMAK的成本價格盡可能降低。同一個貨架上用起來差不多的籃球卻有不同的價格，消費者的選擇就很明顯了。”迪卡儂球類項目品牌中心相關負責人說到。

為了轉型，迪卡儂的很多生產環節已經有了變化。“過去迪卡儂是全產業鏈的，但現在合作是慢慢放開的。比如在生產供應鏈端，我們會在業內選擇技術已經成熟的生產供應商綁定合作。或者在品牌和市場端，直接收購一個新的品牌。”Fabien Brosse表示。

對于公司對外合作增多的動作，Fabien Brosse亦覺得這是必行之路，“就像戶外領域，這個領域的迭代很快，迪卡儂的大部分精力還是要守住原來通過大型零售打下的陣地，專精于自己擅長的領域。但如果想走高端、探索新的領域，很多細分自己孵化是肯定趕不上市場變化的，所以我們選擇合作，肯定會比自己做更好。”

需要注意的是，作為一個在全球擁有多個地區市場的運動巨頭來說，這樣的轉型是不可能一蹴而就的。至少在中國市場肯定如此。

迪卡儂方面透露：“比如這兩年在中國市場賣得最好的大戶外品類，中國市場和其他市場發展軌跡是不太一樣的。別人是從下到上，我們是從上到下，幾大國際品牌將這些產品帶到國內，產品在頂尖圈層先卷，然后再驅動大眾，再下沉，快速地在一個垂直領域點式爆發。”

據界面新聞了解，迪卡儂此輪的品牌形象煥新在全球就是循序漸進的。

跟隨形象煥新落地的新標門店，會先在法國本土試水，預計到第二季度才會在中國市場開出。

部分在歐洲大力主推的品牌可能不會是中國市場的重點，但中國市場反而會吸收一些其他市場的非重點品牌。比如在戶外領域的一些細分賽道中，中國市場的高端客群已經初步成熟。從這個角度看，高端化這個路線，中國市場的優勢可能會比歐洲本土市場還要大。

高端化在中國市場同樣存在必然性。當入門玩家成長為某種運動的進階用戶時，它可能就會拋棄擁抱大眾的迪卡儂轉向更高端的品牌，這在消費兩極分化的中國市場會尤為明顯。迪卡儂確實需要自己的高端品牌吸納這些潛在的“流失客群”。

界面新聞了解到，迪卡儂的部分中國工廠已經在設計、生產專供中國區的產品，或將助力高端品牌在中國市場的落地。迪卡儂稱，其在中國設有4個自有工廠、11個工業采購辦公室、約400家合作工廠。其中，在中國銷售的94.2%的產品是本土制造。

迪卡儂方面向界面新聞透露，中國市場是該公司營收最高的五個市場之一，是前五名市場中唯一一個來自亞洲的國家，公司對于中國市場非常重視，也給予了中國區非常大的決策權。據悉，中國區百億元以下的投資項目基本都能由中國區管理層自行決策，不再需要高管們抱著打印下來的材料坐飛機到法國總部走審批流程。

任何一次轉型和變革都存在風險，迪卡儂也不例外。由于產品量大、品類多，迪卡儂在中國市場就多次出過“以次充好”被罰的新聞，但由于大部分消費者都抱著“這么便宜就不計較了”的心態，這些都未形成輿論上的大危機。但旗下部分品牌走向高端后，過去因為平價得到的“免死金牌”就將不復存在，迪卡儂的容錯率大大降低。

在競爭上，迪卡儂想通過培育高端品牌讓自己更加全能，但這也勢必會讓它面臨更加激烈的競爭。由于大型、全面、平價，市面上很難找到一個所謂迪卡儂的競品，但各個細分品牌是有競品的，就像New Balance之于KIPRUN，小布之于BTWIN。覆蓋面越廣，需要研究的品牌就越多，未來迪卡儂需要面對更加巨大且復雜的競爭壓力。

但另一方面，在大眾市場已經被挖掘得差不多的前提下，品牌化、高端化又是迪卡儂不得不做的一個嘗試，目的在于為公司提高用戶留存、提升產品溢價能力。而在疫情之后的消費市場，極致性價比和高端化是兩條主流出路。

主打極致性價比，是過去的迪卡儂。極致性價比和高端化兼有，或許會是未來的迪卡儂。