文 | 略大參考 付饒
編輯 | 原野
隨著盒馬關鍵人物——侯毅的退休，宣告了盒馬多種零售業態的神話告一段落，但這并不妨礙仍有人摸著盒馬之前的經驗過河。物美就是其中一個。
60歲的老兵侯毅離開了自己的戰場，這讓盒馬再一次站在了風口浪尖。
原CFO嚴筱磊接任CEO，其中意味再明顯不過：盒馬需要告別曾經膨脹的野心，踏踏實實，把經營數字做得更漂亮一些。——就像一家成熟的商業公司那樣。
作為明星公司的盒馬，曾經是零售行業的新樣本，傳統商超紛紛前去取經的對象。但隨著消費升級時代的落幕，盒馬也在艱難轉身，2023年10月開啟的折扣化變革，便是典型動作。
但即使在這樣的關口，還有商超在學習盒馬。
物美，就是這位“謙遜”的學習者。
3月4日，物美對外宣布設立3R（鮮食）部門。同時，為了支持新業務，物美特地挖來寧強作為物美3R部門的負責人。據悉，寧強曾在盒馬任職3R事業部總經理，并一手搭建了3R團隊。
物美的目的相當明顯：加碼鮮食，發力爆品，增強自有品牌的影響力，繼而拉高營收。圍繞自有品牌，盒馬和山姆創造過一輪又一輪的話題，只是，盒馬如今明顯占據著劣勢。
此時再走一遍盒馬的老路，真的能為物美帶來新故事嗎？這位曾經在北京市場占有率高達35%的零售老大哥，可能又一次站在了命運的轉折點。
01 抄盒馬作業？
春節前夕，物美超市（玉蜓橋店）的賣場年味市集上，物美超市聯名恭王府，上架了一款年味禮盒。
據悉，該糕點是物美自主研發，同時簽約了定制工廠，原材料、配料等由物美方面自主把控，嚴格按照規定安全生產。
不光如此，物美超市還上架了部分新款的自有鮮食類商品，在市集上進行集中展賣。物美超市表示，鮮食商品會不斷增加，將來會擴容到中式、西式、鹵味、熟食等常見的消費品類。
不難看出，物美正在加快自有商品的范圍擴容，計劃從生鮮延伸到整個鮮食領域。
為此，物美于近日向外正式公布成立3R業務部門，即Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat，包括鮮食類商品。
同時，為了支持新業務，物美特地挖來寧強作為物美3R部門的負責人。據公開資料顯示，從2020年起，寧強就在盒馬任職3R事業部總經理，一起參與搭建了盒馬的3R部門團隊。
3R業務，曾經支撐起盒馬的名聲和業績。在2020年，寧強明確了3R品類商品的理念，當時的盒馬工坊成為了首個融合了熟食、半成品、面點、時令點心這四大品類的鮮食品牌。僅成立3年，銷售就做到了月成交額破億元，成為了3R領域的第一品牌，也開辟了餐飲零售化的全新賽道。
從2016年開始，盒馬就一直深耕3R業務，研發出了讓消費者深刻的網紅產品，例如螺螄粉青團、大閘蟹醋珠月餅、酸辣檸檬鳳爪等。也就是依靠這些強項品類，盒馬抓住了消費升級時代的紅利，迅速出圈，并走出了區別于當時零售商超的差異化路線。
在2021年，新成立一年的3R部門就為盒馬貢獻了60個億的GMV。當年盒馬整體GMV是340億。
侯毅曾經這樣提到，3R團隊的建立，就是幫助盒馬將“人無我有”的差異化商品持續做大做強，而這也是與傳統大賣場進一步拉開差距的關鍵。他甚至在2020年還提出過一個愿景，要將自有品牌占比提升至50%，在未來兩年內達到“至少一半商品是外面買不到的獨家商品”的效果。
目前，一家盒馬鮮生標準門店的SKU在6000-8000個，其中盒馬自有品牌占比達到了35%，距離50%的目標還很距離，但已經形成足夠鮮明的特色——不過這也招致了部分消費者的抱怨，認為過多的盒馬自有品牌，影響了購物選擇。
不光是盒馬，可以說，3R食品一直是零售企業提高商品力的探索方向。
永輝超市從2012年開始籌備，最終于2016年推出重在加工熟食的超級物種業態，試水以食材體驗為切入點的生熟聯動模式。
沃爾瑪推出Marketside熟食自有品牌后，在不到兩年中推出多個千萬級銷售額的優勢單品。
3R背后包含的鮮食和與半成品預制菜，都是商超自有商品激烈競爭的賽道。在自有商品的賽道上，從2018年開始入局的物美，一直沒有什么能拿得出手的成績。
02 布局自有品牌
實際上，在自有商品概念剛出現的時候，物美就已經進行了關于自有品牌的布局。
例如，2018年，物美集團推出自有品牌“每日鮮”“良食記”等品牌，集中在生鮮領域，占到生鮮產品整體比重的45%。
但彼時的物美，其實入局已經晚了。
早在2016年，“盒馬鮮生”面世。2017年4月，蘇寧在徐州推出了全國首家“蘇鮮生”精品超市；同年7月，美團的“掌魚生鮮”在北京開業；連騰訊也在2017年末投資了生鮮超市品牌——永輝“超級物種”。
此外，還有京東的“7FRESH”、本來生活、每日優鮮等眾多互聯網平臺布局生鮮領域。線上打的不可開交，線下的傳統超市也不逞多讓，沃爾瑪、京客隆、世紀華聯等傳統超市，也一直在生鮮領域深耕。
入局晚不說，生鮮雖看似前途光明，實則卻是苦哈哈的生意，采購要深入田間地頭，運輸考驗效率、冷鏈，且損耗極高，即便是做的最好的永輝，生鮮毛利率也僅為14%左右。
而從生鮮延伸到整個鮮食領域，與盒馬相對應的3R品類產品，或許可以很好的解決這一問題。
雪豹財經社曾經報道，盒馬對3R商品的毛利率要求為45%~50%。如果按照這個標準，物美把生鮮類SKU整體換成3R，營收或許能夠整體提升。
與此同時，加大自有品牌早就成為了零售行業的趨勢。
以盒馬為例，盒馬旗下已有日日鮮、盒馬有機、盒馬工坊、盒補補等多個自有品牌，截至2022年12月底，盒馬自有品牌商品類目已經達到1300多種，約有60%由盒馬自主研發，其余是與全國各地的餐飲、食品企業實現共創。
在此之前，沃爾瑪和奧樂齊早就走在了發展自有品牌及產品的道路上。
此外，越來越多的超市推出自有品牌。
2018年至今，永輝超市旗下已經有“田趣”“永輝農場”“優頌”“饞大獅”“惠相隨”“輝媽到家”“Ofresh”等多個自有品牌，經營涉及生鮮、干雜日配、飲品休閑、清潔家居、快手菜等多個品類。
去年，華潤Olé超市推出14款Olé自有品牌系列新品。Olé超市的未來目標是實現自有品牌系列中MSC認證的產品占海產品年銷售額的70%。
顯然，發展自主品牌成了零售行業的共識，這一點在數據上也有體現。
根據中國連鎖經營協會發布的《2023中國商超自有品牌案例報告》，盡管國內自有品牌相對啟動較晚，但是發展迅猛。數據顯示，2018年-2022年，中國超市TOP100企業自有品牌銷售占比逐步提升，從2018年的3.2%增長至2022年的5%。
為什么這么重視自有品牌布局？
除了提高品牌的商品力以外，另一個原因就是，無論是新零售還是傳統商超，自有品牌在業績貢獻中，扮演著越來越重要的角色。
山姆會員商店自有品牌Members Mark目前有800個SKU，占山姆總品數約20%，為山姆貢獻約三成銷售額；
永輝超市自有品牌銷售額達19.5億元，占比4.64%，同比增長15.2%，線上占比達到22.5%；
盒馬自有品牌銷售占比達到35%，更是憑借通過自有產品優勢，已趕上Costco、山姆等國際零售巨頭。
時至今日，盡管物美超市近幾年加快了自有品牌的布局，推出涵蓋百貨領域的唯本生活品牌，其自有品牌商品款式在全店的SKU中，也僅占比約8%。而像是山姆、Costco等國際零售巨頭，這些在華零售商的自有品牌達到了近30%，零售巨頭奧樂齊ALDI，在華自有品牌占比更是達到了近90%，早就把物美甩在了身后。
對于物美來說，不得不加快自己的腳步，縮短與其他零售巨頭的差距。
03 能走通嗎？
這些年，山姆會員商店、名創優品、網易嚴選、盒馬鮮生等各類實體和電商零售企業的發展都在自有品牌上發力。
如今，每個零售巨頭都擁有數量眾多的自營品牌商品。山姆的自營品牌Member's Mark商品SKU過萬，門店每銷售3件商品就有一件是來自Member's Mark；開市客的自營品牌Kirkland早已從農副產品甚至擴展到了金融保險、法律服務等等。
未來的零售業比拼，一定程度上，也可以說是自有品牌商品力的比拼。
不過，發展自有品牌并沒有那么容易。
在經歷盒馬、沃爾瑪等零售巨頭的反復驗證，想要發展自有商品，讓自有品牌擴容，首先要有強大供應鏈支撐。
曾經作為北京零售業“老大”，物美集團一度占到北京將近35％的市場份額，這也側面驗證了其背后的供應鏈的實力。
在2022年中國網財經的一篇報道中稱，物美在國內打造了30多個農業直采的基地。
此外，連物美創始人張文中曾經將物美比作一個高科技企業，所謂高科技便是其先進的供應鏈管理技術。除了供應鏈成熟以外，物美也有前置倉基礎。
除了強大的供應鏈之外，自有品牌也需要有爆款的加持。
早在盒馬單品出圈之前，山姆就憑借其瑞士卷、烤雞屢次出圈。在去年6月，甚至一款泡面直接炒到了1999元一桶。這也讓其山姆的會員一年間從2022年的400萬人，突破到了2023年的500萬人，單店數量平均增加了1萬人，直接讓山姆實現了持續增長。
同時，山姆和盒馬圍繞一塊榴蓮千層蛋糕的價格戰，也讓盒馬的單品徹底出圈。甚至，盒馬3R商品部的一位員工向媒體透露，這一舉措，讓榴蓮蛋糕單品的銷量直接翻了8倍。
隨后，從最初的“榴蓮千層蛋糕”到蘇打水、牛肉干、月餅、瑞士卷，圍繞著和山姆大打價格拉鋸戰，盒馬也有越來越多單品被消費者所熟知。
其實，物美收購麥德龍中國的股權后，雙方都在發展自有品牌業務，資源整合的同時，商品也在尋求差異化。然而與盒馬產品頻繁出圈來比，物美目前仍沒有出現像盒馬那樣能夠出圈的單品。
但物美按照盒馬的路線，大力發展3R品類商品提高商品力，一定是正解嗎？
放在2021年，這或許有可能。但如今幾經改革，實行全面折扣化的盒馬，也自身難保。
包裝開始收費、快遞配送費用上調、線上線下不同價、自有品牌的占比越來越大且沒有特色，都成了消費者現在不再買單的原因。
盒馬也變得不再像從前的盒馬。
做商品力，把價格打下來的前提，是控制好運營成本。而過去幾年的業績，讓盒馬離盈利的道路越來越遠。山姆今天的爆火，背后離不開持續四十年的全球供應鏈打磨。而8歲的盒馬，想要在商品力的優勢上追趕甚至超越山姆，難度越來越大，它只能從包裝費、免運費門檻、回歸線下等方面去發力，但這個過程成本巨大，且未來充滿挑戰。
而物美現如今也難掩同樣窘狀。其大力發展的線上商超“多點”在3年虧損42億，且一直靠物美支撐，線上搞不好的物美，如今也只能寄希望于大力發展線下，抄盒馬作業，尋找新故事。
曾經在2006年6月，美國《財富》雜志報道稱：“如果你想看一下零售業的未來，建議閣下省去造訪沃爾瑪的時間，買一張前往北京的機票，去看看物美。”彼時的物美風華正茂，商超數量高達600家，是北方最大的連鎖零售企業。
但近20年過去后，線下瘋狂擴張的路子不管用了，線上的零售商超“多點”自身造血能力不足，在商超競爭越來越激烈的當下，如今的物美也不得不承認自己老了。
當線上線下的中國零售同行們都已經卷到極致，慢半拍的物美，是時候該做出改變了。——但看起來，它選擇的學習目標與方向，似乎，前景并不明朗。