文 | 深氪新消費 沐九九
一旦提及折扣業態，自有品牌是繞不開的話題。
通過打造自有品牌，企業能夠獲得成本優勢，在確保低價的基礎上進一步提高毛利。正因如此，包括巨頭在內的折扣零售企業都有嘗試自有品牌運營。比如，沃爾瑪目前擁有29000種自有品牌產品，亞馬遜擁有158000種；Costco和山姆的自有品牌占比分別為30%-40%、20%-30%，遠在德國的奧樂齊自有品牌占比同樣高達90%。
但在日本，有這樣一個折扣超市，它在沒有自有品牌的情況下依然能夠完勝沃爾瑪，實現銷售額連續36年增長，經常利潤率達5%，成為日本的折扣超市王者。
它就是OK超市。OK超市是怎么做到的？
01、不做自有品牌，折扣超市王者的低價路徑
1958年，飯田勸在日本東上線上板橋開出第一家OK超市。
由于趕上日本經濟快速發展，居民基本工資提高，消費意愿增強，OK超市自創立起便迎來了高速增長，并在15年里開出了20家門店。然而，隨著石油危機到來，以及因日元升值、地價飛漲導致的泡沫經濟來襲，日本家庭實際支出開始大幅減少，OK超市的業績增長也由此陷入到停滯期。
在此背景下，日本先后出現了Rogers、神戶物產、唐吉訶德等一批以低價為賣點的折扣超市。而在市場整體大變革中，OK超市也走向了低價折扣的經營模式。
圖源/OK超市官網
1986年，借鑒沃爾瑪的經營方法，飯田勸將OK超市定位為“EDLP（Every Day Low Price）"，即日日低價。
雖然有沃爾瑪的先例在前，但EDLP始終不像促銷策略，后者或許可以在短期內見到銷量效果，而EDLP卻需要品牌持續給消費者建立“低價”的印象和心智，這其中涉及的營銷成本想必不言而喻。與此同時，當時日本低價超市此起彼伏，OK超市面臨的市場競爭壓力也略顯殘酷。
此前，FBIF食品飲料創新報道稱，飯田勸曾表示由于顧客需要一段時間了解新店，因此新店開業一年左右銷售額才會快速增長，這期間新店的總費用率超過20%，遠高于公司總費用率低于15%的要求。
由此，在一眾競爭對手中間，OK超市確立了“最低價”的比較策略。
據了解，OK超市不僅會每日派出店員實地探訪附近友商的價格體系，還會邀請消費者告知其商品是否比其他超市貴。一旦出現價高于友商的情況，OK超市就會貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP，并對商品進行降價銷售。
正是在這種高品質，最低價的策略下，OK超市才得以連續十三年成為日本顧客滿意度最高的超市。
不過，對企業經營而言，低價又涉及到成本的控制，而OK超市又全是NB商品（國有品牌，非自有品牌），因此對控制成本的要求自然也更高。另一方面，雖然OK超市選擇的產品并不是日本主流品牌，但對品牌來說，其愿意破價在OK超市銷售也一定是因為后者的渠道建設能力具備優勢。
最直觀能夠反映這點的，即前段時間王小鹵與盒馬的沖突與和解。2023年10月，盒馬因啟動折扣化變革與部分品牌商“鬧了個不愉快”，其中就包括王小鹵。兩個月后，王小鹵官方宣布停止與盒馬系統合作。但意想不到的是，不到兩個月時間，雙方就放下了這次不愉快，再次牽手合作。
盡管在外界看來這像是為賺足熱度制造的話題，但盒馬與王小鹵再度牽手背后，實則是新一代零供關系下，品牌和渠道的雙向抉擇。
正如啟承資本投資人古心宇在接受窄播采訪時所說，隨著折扣化趨勢，整個市場從賣方市場轉向了買方市場，在這個過程中，高效的零售渠道無疑會慢慢切掉低效零售渠道的份額，而傳統的對抗型零供關系也由此轉向合作型零供關系。在今天，品牌方誰能與更高效的零售渠道，用一種更好的合作方式理順零供關系，誰就有可能在這種高效的零售渠道里面將銷量放大。
同樣以王小鹵和盒馬為例，經過多年積累，盒馬建立的渠道優勢已顯而易見。而對王小鹵而言，作為線上起家的消費品牌，其2020年開始在線下布局，雖然在2022年多次實現線下銷售額破億，但對品牌發展來說，盒馬仍然有著重要的渠道價值意義。這也是王小鹵與盒馬和解的主要原因。
當然，盒馬自身也在孵化自有品牌，這是以盒馬本身具備的自有品牌生產能力來實現的，但這并不代表所有渠道在折扣化路徑中都必須做好自有品牌。相反，只有在渠道建立信任的基礎上，渠道自有商品才能實現高動銷。
因此，渠道品牌最核心的一點，其實還是在渠道能力的建設上。
而這點，沒有自有品牌的OK超市做得尤為突出。
02、折扣店的迪卡儂，OK超市“摳門”生意經
2023年，OK超市力壓LOPIA、唐吉訶德和TRIAL，被評為日本關東地區最便宜超市第一名。
這一切，源于OK超市向消費者持續輸出并建立的“最低價”品牌印象，以及對“以低價提供高質商品”準則的把控和實現。
比如在“最低價”品牌印象的建立上，除了上文所說的“為了對抗競爭店而降價”的POP外，OK超市還有表示正常促銷的藍底藍色POP、代表特別提供商品的桔底黃色POP等，只為了讓顧客明白商品為什么便宜，以及便宜了多少。
不僅如此，OK超市還在商品旁邊放置了誠實卡，卡上往往附帶有商品的準確信息，甚至是善意的提醒等。比如，誠實卡上可能會標注“XX商品從XX時候將開始降價，如果不急著購買，請在XX時候再購買”，又或者是“本批次水果產區雨水多，甜度不高，如果想要甜度較高的水果，請過兩周購買”等諸如此類的信息。
在這樣的舉措下，OK超市與顧客之間形成了強信任鏈，并逐漸在消費群體中建立了“最低價”的品牌心智，而這也成為OK超市寶貴的品牌資產，支撐著OK超市在選購商品中獲得議價權，以此保證企業經營模式運轉起來。
當然，誠實卡和POP在一定程度上能促成信任狀建立，但對零售超市而言，其最核心的還是產品，即如何在保證最低價的基礎上提供優質的產品。
OK超市給出的答案是“省”。
比如在固定成本支出上，OK超市不僅會通過縮短營業時長、選用節能燈等方法來減少支出，就連在不可避免的房租成本上也是省了又省，通過租用其他商超閉店時的門店，或者在房租價格較低時簽訂長期合同來降低成本。
而在變動成本上，OK超市更是省到極致，不僅為了省電省錢在夏季不提供冷藏飲料，就連包裝也是極簡包裝，部分肉禽甚至會使用最便宜最簡約的袋裝。為了確保家畜采購價格更便宜，OK超市不惜直接打包采購一整頭牛，之后再內部進行處理。
當然，這些只是OK超市省錢的冰川一角，事實上，OK超市還在通過在國道16號線密集開店降低運營成本、采用輪崗上班工作制度壓縮員工成本，以及精簡SKU縮減采購成本等來減少支出。總之，OK超市在盡可能做好全鏈路的成本管控，以便將錢省下來提供給顧客。
從摳門程度來看，把OK超市稱之為“折扣店的迪卡儂”或許也未嘗不可，唯一不同的，只不過是OK超市缺乏自有品牌罷了。
03、結語
視線轉回到國內，零食折扣店密集出現打響了中國折扣店發展的第一槍，之后包括盒馬、奧樂齊等零售超市均加入到折扣化的陣營中來。只不過，由于處在發展初期，國內折扣店企業目前也僅是在探索階段，而在這過程中，企業又默契地轉向了自有品牌產品的嘗試。
比如，零食折扣品牌奧特樂推出了“肚咕咕”等自有品牌，盒馬亦有盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬有機等自有品牌，就連叮咚買菜也推出了“叮咚好食光”、“叮咚王牌菜”、“叮咚大滿貫”、“蔡長青”等多個自有品牌，涵蓋預制菜、肉類、米面、豆制品等品類。
但在折扣店浪潮中，同樣不可忽視的兩點是，一方面不是所有折扣店都具有培育出銷量巨大的自有品牌及產品的能力，另一方面，自有品牌銷售額的提高需要建立在消費者對本土折扣店企業的認可度之上，但這顯然這很困難。
這意味著，自有品牌或許不是所有折扣店共有的最佳答案。
在此基礎上，沒有自有品牌卻實現高收入、高增長和高銷售額的OK超市或許可以給國內折扣店企業提供一點借鑒和參考意義。
參考資料：
《一家被忽視的日本最受歡迎的超市：OK超市》
《為省電夏季只賣常溫飲料，折扣化38年，日本OK超市如何“摳”出677萬會員？》
《零食是第一槍，折扣化浪潮下品牌和渠道迎來變革 | 啟承觀點》