文｜新熵 櫻木
編輯丨月見
在告別“科目三”和演唱會門口“大巴車拉人”這些小把式后，實現盈利的海底撈終于放出了自己的終極大招。
3月4日，海底撈在港交所發布公告稱，將著手推行海底撈加盟特許經營模式，將以多元經營模式進一步推動餐廳網絡的擴張步伐。
回顧海底撈近幾年的運營表現，2020年是一個重要的分界線，頂著疫情逆勢擴張讓海底撈在這一年嘗到了苦頭，不僅業績直線下滑，同時口碑陷入危機。為挽救頹勢，海底撈的啄木鳥計劃關停了近300家門店，這才將海底撈從泥潭邊緣拉回。
自此公司對于直營擴張便分外小心，這幾年也將運營重心回歸至產品和服務。而如今，海底撈選擇加盟打開增長空間，就是那個意料之外，但情理之中的答案。
從已有的信息來看，海底撈的加盟，尚在初期探索階段，無論是加盟資金門檻，還是加盟人資質，甚至是否選擇托管似乎都未有標準答案。
但另一方面，在投資人眼中，海底撈開放加盟能否成功的關鍵，似乎集中在了供應鏈之上，在二級市場，當海底撈宣布加盟之后，公司股價并沒有太多反應，但旗下調料供應鏈企業頤海國際連續大漲近20%，彰顯出了投資人對其發展的看好。
對于供應鏈企業來說，可以直接享受到門店擴張的紅利，同時，加盟體系之下，未來海底撈的擴張，更大程度來說，要依賴于供應鏈企業的發展。換句話說，頤海國際以及主攻食材的蜀海國際在海底撈加盟事件中，正在扮演越來越重要的角色。
但對于“頤海國際們”來說，前路也許并不如股價一般樂觀。選擇守城的海底撈，可以依靠著不菲的加盟費，以及1300+的直營店保持著穩定的盈利，但對于公司來說，挑戰卻無處不在。如何擴張規模，增效降價，以滿足下沉市場需求，如何與類似鍋圈一樣的強供應鏈企業競爭，都是公司需要回答的問題。要知道，數據顯示，2023年上半年，雖然海底撈人均消費從去年同期的105元下降至102.9元，但這個標準似乎在下沉市場，并沒有太多吸引力。
想要完成實質性增長，供應鏈的重新調整是海底撈要面對的第一個挑戰，而此刻似乎也到了頤海國際們開始二次創業的時機。
01、海底撈守成，頤海國際們創業
2021年，海底撈創始人張勇在回應海底撈不好吃時曾直言“火箭上天有標準，餐飲口味沒有標準。”在餐飲圈張勇對于海底撈口味的態度，一直有著自己的理解，他似乎始終相信，高標準工業體系產出的穩定味覺，要強于營銷與對于口味的描述。正如他在采訪中屢屢提到的“看報表，我們的營銷費是0。”
而能給海底撈持如此底氣的正是其旗下強大的火鍋配套供應鏈公司——頤海國際與蜀海國際。
資料顯示，頤海國際前身為2005年成立的四川海底撈成都分公司，生產火鍋底料以供應海底撈集團附屬火鍋餐廳。2006年第一條火鍋底料生產線在成都正式投入運營，但僅對內進行火鍋底料供應。2007年借助海底撈品牌向第三方經銷商供應火鍋底料，進入超市、雜貨店、街坊小店等零售渠道，經營范圍逐步走向全國。2012年鄭州蜀海成立，開拓復合調味品。
而主攻食材供應鏈的蜀海國際，成立于2011年，發展路徑與頤海國際類似，依托于海底撈集團，快速成長，據蜀海國際負責人表示，截止2022年9月旗下已擁有5萬個SKU， 43個冷鏈物流中心，10萬平方米的中央廚房運營面積，10大餐飲品類解決方案中心，累計服務全國4000多家餐飲企業、團餐企業、零售企業，服務國內50000+門店。
從某種程度上來說，正是這樣規模完整的供應鏈體系，讓近幾年海底撈的轉型可以順利實現。其中外賣業務的快速發展就是一個重要的表現，疫情期間海底撈開始加大對于外賣的投入，外賣業務頻頻出圈，增長迅速，不僅解決了公司的食材囤積問題，同時也擴張了業務線。據海底撈外賣業務負責人張贏透露，該業務2019年的銷售額是4.4億，2022年是12.8億，2023年基本保持穩定增長。而之所以能夠快速發展外賣，其背后除了前端的營銷之外，更重要的是供應鏈體系的支撐。海底撈相關負責人曾表示，為了適應外賣，海底撈供應鏈快速增加了豬肚雞鍋、番茄鍋、麻辣牛奶鍋等大眾改良口味。而這一切都是基于海底撈基礎設施的微創新。
但海底撈供應鏈所做的這一切，在開放加盟之后，將會迎來了全新維度的挑戰。
首先，改變來自于體量的升級，無論是頤海國際，還是蜀海供應鏈，原有的服務模式主體均來自海底撈直營，依托于穩定的數字化體系，以及可預期的增長，供應鏈難度始終處于可控范圍之內。疊加近幾年海底撈幾乎放棄大規模擴張，原有供應鏈可以說始終處在穩定狀態之中。
但當加盟體系開始成為海底撈未來增長動能之時，體量的增長將快速將壓力帶到供應鏈。以SKU管理為例，同樣深耕下沉市場的鍋圈，根據財報顯示，其目前的SKU總數為755個，而對比海底撈動輒數萬SKU來說，在更廣闊的下沉市場，管理難度將成倍增加。如何通過聚焦來進一步挖掘、打開下沉市場，是考驗海底撈體系的一重關鍵。
其次，供應鏈的調整的速度問題也是海底撈十分頭疼的存在，在2020年的擴張之中，海底撈已然發現，在現有體系之中，如果店門快速擴張，供應鏈無法跟上似乎是一種必然的現象。其中的典型，在于原材料價格的波動。
根據財報顯示，原材料及易耗品成本從2020年的122.6億元上升到2021年的179.8億元，同比增長46.6%。刨去客觀原因之外，此項成本是導致當年虧損的關鍵。而之所以原材料會大范圍溢價，根據公司解釋，一部分原因來自于門店數量的快速增加。而可以印證的點在于，此事最終以海底撈大范圍關店而解決。
從此事也可以看出，海底撈供應鏈似乎還沒有達到行業內先進的柔性供應鏈的標準。同時，在價格方面，現有海底撈供應鏈體系，還是基于人均消費超過100元的中高端消費人群而打造。而這樣的體系是否能適應更大，更廣闊的下沉市場，也是一個不小的未知數。總結來看，頤海國際們的二次創業，似乎注定艱辛，但挑戰還不止于此。
02、對手從巴奴到鍋圈
當宣布開放加盟的一瞬間，海底撈與巴奴之間的爭端似乎就此劃上句號。模式的差別，讓海底撈的未來，注定雙輪驅動發展，在保持原有體系之下，一部分重心將開始向供應鏈型企業轉變。
專注中高端的巴奴在產品主義的路上繼續狂奔，而曾經服務“學不會”的海底撈，則正式開啟傳道受業之路。
但路徑的轉變，并非難度的降低，加盟商雖然能轉嫁風險，但前路之上，海底撈也迎來全新的敵人。2020年擴張與漲價接連失利之后，海底撈在一二線已經飽和似乎是不爭的事實。而在更為廣闊的三四線區間，海底撈將要面對的對手，也許更為強大。
在鍋圈剛剛出道之時，業內人士就曾坦言，鍋圈用性價比的方式完成了對盒馬火鍋和蜀海的逆襲。而蜀海作為海底撈供應鏈的公司，此次將開始正面與鍋圈的對決。
作為一家成立于2017年（2015年時鍋圈的主要經營方向是向線下店提供供應鏈服務，并不直接面向C端消費者），定位為一站式火鍋燒烤食材新零售連鎖超市的新興企業，鍋圈前進的速度不可謂不快，相比之下同樣是做火鍋生意的海底撈用了近25年時間一步步擴張到2022年年底是的1334家而言，鍋圈從2017年開啟售價實體門店開始，用了短短六年時間，就開出近萬家門店。
零加盟費，主打食材，鍋圈的成功客觀來講，雖然乘上了疫情時期居家的紅利，但在模式上，更加輕，同時也更加高效。從供應鏈直達零售窗口，鍋圈似乎已經實現了海底撈在2024年曾向市場傳達的，未來靠近社區的小型中央廚房店將成為主力店型。既可以讓外賣騎手和附近居民進來吃冒菜和小火鍋，又提供外送服務。
在供應鏈一端，鍋圈相較于海底撈來說，也似乎更加適配于下沉市場，在行業內，鍋圈的供應鏈模式被稱之為B2B2C，一端對接整合上游的食材供應商，另一端通過線下門店（加盟店）為主，對接消費者。從某種程度上來說，鍋圈在模式上融合了B端的賣貨與C端的需求，而在此方向上，根據財報顯示，鍋圈已完成盈利，而前路位置的海底撈的供應鏈似乎還需要補課。
更為重要的，鍋圈對于下沉市場的教育，搶占了先機，火鍋是否需要消費場景，在鍋圈的營銷之下，正在松動，而心智的占領，可以遇見的是，當海底撈再此回到這個市場之時，也許需要更大的成本去再次教育市場。反觀海底撈，傳聞的千萬加盟費用，復雜的培訓體系，以及不確定的供應鏈調整，都將成為競爭的變量。
03、供應鏈之外，如何傳內功？
除了供應鏈端的挑戰，外界另一個關注點，還在于海底撈內部管理最為核心的“師徒制”在加盟體系下該如何傳承。
在海底撈內部，其擴張有兩套管理模式，對于成熟店長而言：
1.拿0.4%自己餐廳分紅+3.1%徒弟餐廳分紅+1.5%徒孫餐廳分紅。
2.只拿自己餐廳2.8%的分紅。
第一種模式可以通過徒子徒孫裂變，來持續賺錢，故而成為大部分海底撈店長的選擇，也在內部稱之為師徒制。
根據資料顯示，師徒制曾造就了海底撈店長年薪600萬元的財富神話。也使得海底撈的老店長都拼了命去為公司培養新店長，而另一方面為了防止師傅因為自己餐廳分紅少，就不好好干的情況，海底撈還規定了只有師傅餐廳的業績達成標準，才能分徒子徒孫的利潤，因此師傅也必須努力去經營自己門店。培養徒弟，不僅跟分紅有關，還跟晉升有關，當師傅+徒子徒孫門店超過5家，師傅就能夠晉升一級。
自此正反饋循環形成，從外界看，此套體系晉升路徑明確，發展前途空間較大，這也是驅動海底撈工作人員超級服務形成的最底層誘因。
但當加盟店來臨時，這套體系的普及與傳播似乎就有一定問題。其中最重要的矛盾，在于成本投入，師徒制能夠成立的前提，首先在于直營體系下，公司規模的不斷擴張。只有公司不斷開店，才能形成徒子徒孫的財富效應。而對于海底撈來說，開放加盟原本就是開店受阻，多元發展轉嫁風險的路徑，師徒制想要成功，則意味著加盟商，需要如蜜雪冰城一般，連續開店，一人多店，以當下外界推測近1000萬的投資額，這樣的實現難度可想而知。這也是為何我們預判，在開放加盟之后，供應鏈體系要大于海底撈服務體系的原因之一。
其實，縱觀餐飲發展歷史，從直營轉向加盟之后，經營能夠保持不變的部分，一般僅是工業化程度較高的供應鏈體系，后廚體系以及店型裝修。至于管理與服務的傳承，一直是一個較為棘手的問題。以海底撈一直引以為傲的高員工福利、高工資、高成就感為例，當主體變動成加盟商時，這一切都成了成本與支出。加盟商本質上追尋的還是利潤，只是培訓的話，根據過往經驗來看，并不明顯。
當然，在加盟更為成熟的茶飲賽道，也分別形成了控股模式，資金管控模式，以及強監管模式來尋求加盟商與直營商在產品、服務商對齊。至于海底撈將會如何選擇，3月底答案自然揭曉。
其實總結來看，外界對于海底撈開放加盟最為關心的，也許就是兩個字，即初心。海底撈開放加盟從某種程度來說，是對過去自身發展的一次轉變，而這樣的轉變，對于品牌來說，不僅意味著公司形象可能開始發生變化，更多的對于消費者來說，也在擔憂自身享受的服務是否正在改變。而正如某位餐飲從業者所言，海底撈都開始加盟了，這個行業還有什么不可能的呢？