文|光子星球 吳先之

編輯|王 潘

開年后的李想，春風馬蹄疾。

幾天前，理想汽車發布的2023年年報顯示，公司全年實現營收1200億元，成為國內首家營收破千億的新勢力車企。3月1日，理想春季發布會上，發布了首款純電MPV車型MEGA。此外，李想還提到，未來將投入60億元，建設超過5000個直營5C超充站。

圖片來源：理想汽車財報

理想汽車在不到9年時間內，從草創到領先，從虧損到盈利，從增程切換到“雙能戰略”，完成這一系列變化并非偶然。

李想曾在社交媒體上羅列了衡量一家企業好壞的三個維度，分別是戰略、組織、人才，其中戰略聚焦帶來高增長，理性組織提供高效率，人才成長帶來高回報。

對于離散制造的車企而言，建立理性組織極其困難，為此，理想汽車找到的新方法OKR，以及一套與之匹配的協同工具。

理想成功在哪里？

2024年一開始，比亞迪便再度打響了價格戰的第一槍。

過去一年價格戰下，傳統車企借助產業鏈優勢不斷壓縮新勢力的毛利空間，盡管新勢力在產業鏈上存在短板，但高效率使之能有一戰之力。理想汽車財報顯示2023年全年毛利為22.2%，高于特斯拉。毛利直接反映效率，而理想汽車的高效離不開其對生產力結構的重建。

在模塊化組織結構下，產品研發、供應制造、銷售服務等環節之間的高效協同，幾乎是阻礙所有企業跑起來的核心因素。具體表現在語言、目標、信息三者無法在企業內部自由流動。

信息流通不暢是最主要的病灶。例如推進一個新的芯片項目，至少涉及到主機廠、Tier1、代理商以及原廠四方。走向專精與垂直化的部門與跨域、跨界團隊協作，每一家產業鏈上的企業都會存在廣泛而具體的協同需求。

小到改一個前車燈尺寸，還得聯絡外飾、尺寸、質量以及供應商等十多個團隊商量，花上幾個月時間才能有個結果。

除了信息流動不暢，語言與目標不一致同樣在車企內部屢有發生。一位剛進入車企的年輕人，往往聽不懂各種行業專用術語或者“黑話”，很難迅速融入組織。當目標、信息無法在各部門間自由流動時，則意味著企業要想協同，不得不花費資金或者時間成本。

事實上，新勢力掌門人大多意識到了協同的重要性。小鵬汽車創始人何小鵬曾說，一部電梯如果大家都要等一分鐘才能上的話，那公司就會浪費很多的成本。

李想同樣意識到，企業每個環節必須環環相扣，才能實現極致效率。

他此前在社交媒體上提到，營銷做得差，是對研發團隊最大的傷害；供應做得差，是對研發團隊和營銷團隊最大的傷害；三個都差，是管理團隊對員工最大的傷害。研發、營銷、供應，代表了價值的創造、價值的溝通、價值的交付，三者是命運共同體，贏得用戶的命運共同體。

截圖來自李想微博

無論是產研協同，還是產供協同，實際運作過程中仍然存在大量“堵點”，任何一個環節阻塞將直接拖累整體效率。

例如產供協同中，為了避免缺料，確保正常交付，首先就需要進行數據統計。然而，所有數據散落在不同部門與各自系統中，統計難度極為復雜，即便完成統計也無法動態反饋。于是需要統一數據口徑，并能提供即時反饋的協同工具。

一部分車企，如理想汽車開始借助飛書這類協同工具，自動實現缺料預警，讓物料信息即時反饋。

另一個場景是審批，傳統情況下遇到問題需要層層問、層層審批，效率低下。飛書針對理想車間工單巡檢的具體方案，通過輕量化低代碼平臺，把線上巡檢可視化。如今理想汽車各個系統之間都通過API接口打通，并將業務系統之間連接起來。

這只是協同工具解決目標對齊的局部，更重要的是一套建立在協同工具上的“理想工作法”。

“理想工作法”

李想在公開情況下從不吝嗇分享理想汽車的管理實踐。

事實上，理想汽車的高效生產力背后，是運用協同工具打造了一套“理想工作法”。所謂“理想工作法”指的是其借助協同工具，實現語言、目標共識、信息透明的統一，從而確保團隊成員效率最大化，繼而提升企業效率。

先說語言，新勢力車企員工往往來源復雜，汽車制造、互聯網、科技、軟硬件等都有自己的話語體系，彼此間的溝通問題尤為突出。

對于剛入行的新人來說，看到大量縮寫的字詞時經常不知所云。某車企員工提到，由于自己不是汽車制造出身，在溝通時往往存在語言上的阻隔。蔚小理上飛書后，企業百科沉淀了大量專業術語，員工遇到不懂的詞匯，不必專門搜索，只需點擊詞組，就會呈現相應解釋。

統一語言只是理想工作法的第一步，而統一目標共識更為重要。大眾汽車創造了制造模塊化之后，車企協同變成了一件極難的事情。為了解決這一病灶，李想引入了OKR工作法。

李想曾說過，“如果沒有深入運營OKR系統，不知道今天理想汽車是否還在?！?/p>

圖片來自李想微博

OKR是一個有效提升企業組織能力的方法，可惜大部分企業引入這套管理方法時往往忽略了與之配套的工具，并未用好OKR。

理想汽車曾自研OKR系統，可是在UI展現上遇到大問題，“內部既有月度OKR，又有年度OKR，都呈現在一個界面中，不利于消化信息?！焙罄m跟進也缺乏相應的功能，比如添加富文本。后來看到飛書解決了這一問題，便果斷放棄了自研OKR系統。一位理想人士提到“從制定、對齊到跟進，從員工到落地場景，自研工具沒有將OKR的效能提升到最大值，沒有在團隊層面跟進OKR。”

傳統觀點認為，飛書這類第三方產品，充其量只能為企業提供通用性解決方案。不過因為高頻的共創，第三方辦公協同平臺與企業產生了良性互動——理想在場景中不斷改進工具，而飛書則從中打磨產品。

一位業內人士提到，OKR先天與PDCA原則（即計劃Plan、實施Do、檢查Check、行動Action）貼合，而飛書主要提供在線協同能力，幫助企業能夠從戰略層面自上而下與業務反饋的自下而上，耦合到一起。

掃清了語言與目標統一的障礙之后，信息流轉問題便隨之迎刃而解，可又出現了新問題。

在一次調研中，飛書發現理想有一個強烈反饋，即：能不能降低“信噪比”。其中有個案例頗為極端，一位全國技術專家竟然有22萬條未讀消息——這22萬條未讀消息有哪些不重要，哪些重要？

獲知需求后，飛書團隊將工單分為質量反饋、技術支持、銷售服務三類，并根據九個角色，提供了五個可能得解決方案。經過專項治理后，理想內部的消息整體閱讀率與機器人閱讀率都顯著提升。

協同培育下一個“理想”

截至2024年2月最后一個交易日，理想汽車美股市值逼近500億美元。

二級市場的強勁表現，表明了理想汽車階段性的成功，也證明了新勢力車企雖然沒有傳統車企的產業鏈優勢，但依靠效率仍然可以有自己的一席之地。

按照李想評估企業好壞的公式，提升組織效率需要滿足如下公式：組織=理性+職業+高效率。如何提升組織效率開始成為越來越多車企管理層的核心課題。

眼下，車智化加速、人工智能時代來臨、汽車像手機一樣快速迭代，凡此種種，時時刻刻無不在挑戰車企的組織極限，傳統生產組織關系已很難適應新的挑戰。

我們看到，蔚小理上飛書三年以來，整個汽車產業鏈也開始擁抱協同工具，而車企與協同工具加速融合，則將帶動整個產業鏈快跑，關于這一點，光子星球在《上飛書一年，蔚小理的需求變少了》已提到。

當理想汽車邁過千億營收大關之后，有理由相信，借助協同工具，中國汽車產業鏈還將孕育下一個理想。