文｜盒飯財經(jīng) 彥飛
編輯 | 王靖
2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后病逝，享年79歲。他留給了女兒宗馥莉一個年銷售額500億的飲料帝國——81個生產(chǎn)基地、187家子公司、近3萬名員工，也留下了多個待解難題。
在“法理”上，宗馥莉已經(jīng)接近完成接班。自2004年回國加入公司以來，她在娃哈哈體系內(nèi)外的多個崗位上歷練，2021年底開始出任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，成為二把手。隨著父親的逝去，宗馥莉成為新的掌門人已是水到渠成。
另一方面，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為集中，同樣有利于宗馥莉掌控全局。根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持有娃哈哈集團(tuán)46%的股份，為第一大股東，其背后是杭州上城區(qū)國資委；宗慶后本人持股29.4%，剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股平臺持有。
作為宗慶后的獨生女，宗馥莉有機(jī)會繼承父親所持的29.4%股權(quán)。考慮到企業(yè)員工持股平臺通常并不參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，以及國資背景股東此前有意退出，宗馥莉在股權(quán)上的控制力無可置疑。
但在接班之后，42歲的宗馥莉?qū)⒚媾R三道難題。
第一個難題：是否繼續(xù)推進(jìn)娃哈哈上市？
宗慶后一度試圖與資本市場保持距離，早年間確立了“四不”原則——不負(fù)債、不發(fā)行債券、不貸款和不上市。但隨著形勢變化，宗慶后的態(tài)度有所松動，曾在2017年的公司成立三十周年慶典上表示，倘若上市能夠加快企業(yè)發(fā)展，“在適當(dāng)?shù)臅r候也會考慮”。
宗馥莉?qū)τ谏鲜懈娱_放。在她看來，“任何一個企業(yè)大的發(fā)展都是通過資本手段操作的”，未來只有跟資本市場相結(jié)合才會走得更遠(yuǎn)。
但問題是，娃哈哈上上下下已經(jīng)習(xí)慣了非上市公司的家族式企業(yè)文化和回報方式。倘若轉(zhuǎn)變?yōu)榭己藝?yán)格、數(shù)據(jù)透明的上市公司，員工和管理層未必能夠獲得更高收益，而宗氏家族對于公司的控制力也將被削弱。如何將分散在數(shù)萬員工手中的股份回收，同樣充滿挑戰(zhàn)。
第二個難題：是否引入外部人才？
宗慶后給娃哈哈留下了一批“打江山”的老臣，以及成千上萬被“聯(lián)銷體”機(jī)制深度綁定的經(jīng)銷商。這些“老人”輔佐宗氏父女多年，堪稱娃哈哈保持穩(wěn)定發(fā)展的基石；但他們淬煉于上世紀(jì)八九十年代的商業(yè)環(huán)境，對于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的感知力和敏感度遜于年輕一代，也更依賴宗慶后的揮斥方遒，在一定程度上限制了整個娃哈哈的創(chuàng)新能力。
剛剛接手方向盤的宗馥莉，固然需要“老人”的信任和扶持，但更需要以更大力度推動變革。相比從“老人”中挖掘潛力，引入外部人才，有助于她更高效地達(dá)成目標(biāo)，但也有可能導(dǎo)致公司人心動搖。
最后一道難題：是否考慮出售公司？
自從2013年走上巔峰后，過去十年間，娃哈哈的經(jīng)營業(yè)績起起伏伏，年銷售額在500億上下徘徊，增長瓶頸愈發(fā)明顯。宗氏父女開出了許多“藥方”，包括推出大量新品，品牌年輕化、高端化，跨界經(jīng)營等，但收效甚微。時至今日，娃哈哈的主力產(chǎn)品仍然是多年前上市的純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等。
宗馥莉接手公司后，將公司出售給第三方，并非不可想象的選擇。畢竟，娃哈哈創(chuàng)業(yè)之初就有過拿出全部身家，鯨吞杭州罐頭廠的壯舉。但對于剛剛掌權(quán)的宗馥莉而言，要想做出這一驚天決策，無疑需要巨大勇氣和合適機(jī)緣。
要不要加速推動娃哈哈上市，是宗馥莉面臨的第一道難題。
飲料行業(yè)早已發(fā)展成熟，商業(yè)模式明確、市場前景清晰，因此行業(yè)龍頭歷來是資本市場的寵兒。過去十多年間，國內(nèi)頭部飲料企業(yè)均已登陸資本市場，包括農(nóng)夫山泉、康師傅等；奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城、茶百道等新茶飲品牌也已完成掛牌，或是積極推進(jìn)IPO。
其中最受矚目的上市公司，當(dāng)屬娃哈哈的同城競爭對手農(nóng)夫山泉。農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒原本是娃哈哈的代理商，1996年開始創(chuàng)業(yè)，最終成就一方霸業(yè)。
2020年，農(nóng)夫山泉登陸港交所，首日收盤市值4400億港元，巔峰市值高達(dá)7000億港元，鐘睒睒成為新的中國首富。
但實際上，農(nóng)夫山泉近幾年的銷售額均低于娃哈哈。這也意味著，倘若娃哈哈登陸股市，其市值很可能超越農(nóng)夫山泉，成為“飲料股王”。
上市掛牌、成為公眾公司，是企業(yè)邁向高水平治理的關(guān)鍵一躍。上市能夠給企業(yè)帶來更充沛的資金來源，也會倒逼企業(yè)梳理和搭建更規(guī)范的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理體系，吸引更多優(yōu)秀人才，并為股東帶來更豐厚的回報，從而實現(xiàn)基業(yè)長青。
曾在美國知名商學(xué)院就讀的宗馥莉，自然也明白上市的諸多好處。但具體到娃哈哈，上市究竟是不是最佳選擇，何時上市、如何上市，都需要她謹(jǐn)慎思量。
從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈的股份主要分散在宗氏家族、國資背景股東和員工持股平臺三個主體手中。其中，最有可能阻礙上市的，是牽涉上萬中小股東的員工持股平臺。
娃哈哈自1999年起推行員工持股計劃，迄今持股股東人數(shù)超1.5萬人。但根據(jù)國內(nèi)有關(guān)規(guī)定，擬上市公司申請上市之時，員工持股計劃需要進(jìn)行股東穿透處理，穿透后最終股東人數(shù)不得超過200人。把持股員工從1.5萬人壓縮至200人以內(nèi)，難度極大。
此外，持有娃哈哈股權(quán)的員工多為公司骨干。在享受了多年的豐厚分紅后，他們未必愿意將股權(quán)讓出。此外，公司上市后，企業(yè)分紅計劃需要經(jīng)歷董事會等機(jī)構(gòu)更嚴(yán)格的審視，中小股東的分紅有可能波動，甚至完全不分紅。這也有可能加大老員工們的顧慮。
另一方面，從過往經(jīng)歷來看，宗馥莉本人并非資本運作的高手。
與父親相比，宗馥莉?qū)τ谕薰鲜械膽B(tài)度更加積極，曾公開表示想看看“資本手段到底能為我們帶來什么”。2017年，宗馥莉試圖以5億元收購上市公司中國糖果。消息傳出，外界將其視為娃哈哈借殼上市的征兆，但被后者否認(rèn)。
然而，隨著中國糖果股價飆升，宗馥莉的收購計劃最終擱淺。彼時有媒體認(rèn)為，宗馥莉存在被中國糖果大股東“套路”、借機(jī)高位套現(xiàn)的嫌疑。
這一并不成功的收購，折射出宗馥莉?qū)τ谫Y本市場的暗流涌動缺少豐富經(jīng)驗。倘若推動娃哈哈IPO，宗馥莉和管理層將面臨更多暗礁，最終順利上岸的難度也要大得多。
除了上市計劃何去何從，宗馥莉還需要考慮，是否引入更多外部人才。
自2004年宗馥莉進(jìn)入娃哈哈以來，宗慶后將她放在多個關(guān)鍵崗位歷練，為未來的接班積累能力、經(jīng)驗和人望。2021年底，宗馥莉成為娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，成為二把手。
但顯而易見，宗馥莉在娃哈哈的號召力，仍然難以與宗慶后相提并論。
作為創(chuàng)始人，宗慶后無疑是娃哈哈帝國的主心骨和精神領(lǐng)袖。在公司業(yè)績最輝煌的年代，賺到大錢的經(jīng)銷商竟然在年會上高呼“娃哈哈萬歲！宗老板萬歲！”跟隨宗慶后打拼多年的管理層，同樣甘于充當(dāng)宗慶后的馬前卒，執(zhí)行老板的每一道指令。
娃哈哈的“老人”可以對宗慶后山呼萬歲，卻未必對宗馥莉懷抱同等信賴。36氪此前在一篇報道中稱，娃哈哈內(nèi)部員工對宗馥莉的定位更多是“老板的女兒”，而不是“二老板”。換言之，宗馥莉的威信來自宗慶后，而非她本人。
造成這一局面的原因有很多。身為“創(chuàng)二代”，宗馥莉并未真正參與娃哈哈發(fā)展史的幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役——打響品牌、整合國營廠、全國擴(kuò)張、“達(dá)娃”之爭等。等到她留美歸來、進(jìn)入公司，娃哈哈帝國的基石已經(jīng)搭建完畢，拳頭產(chǎn)品持續(xù)熱銷，聯(lián)銷體也運轉(zhuǎn)順暢，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，可供她施展拳腳的空間并不算大。
2018年之后，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈管理層，負(fù)責(zé)品牌公關(guān)等板塊；三年后又接任總經(jīng)理，成為公司二號位。這一階段，娃哈哈面臨品牌和產(chǎn)品老化、銷售不振、聯(lián)銷體效率下滑、新對手涌現(xiàn)等挑戰(zhàn)，宗馥莉也順勢啟動一系列新項目，包括Kellyone新品牌、IP聯(lián)名產(chǎn)品、自建電商平臺等，甚至向童裝、日化等領(lǐng)域擴(kuò)張。
但時至今日，宗馥莉的大多數(shù)試水并不算成功，未能撐起集團(tuán)新的增長曲線，娃哈哈仍然要靠老牌產(chǎn)品打天下。宗馥莉缺少富有說服力的業(yè)績，打贏過硬仗的老臣和經(jīng)銷商們，很難將對宗慶后的信賴平移至這位少帥身上。
另一個深層原因是，與宗慶后相比，宗馥莉的團(tuán)隊管理風(fēng)格大不相同：父親偏“中式”，重情義、有溫度、粗線條，像一個大家族的家長；女兒偏“西化”，重制度、重考核，殺伐果斷不留情面，更像職業(yè)經(jīng)理人。這或許也加大了她與“老人”的潛在隔閡。
一個廣為人知的例證是，宗馥莉曾經(jīng)因為手下員工沒有完成工作任務(wù)，將其直接開除。但宗慶后得知此事后，悄悄將部分優(yōu)秀員工請回了集團(tuán)。
在2016年的一次采訪中，彼時尚未擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)管理職務(wù)的宗馥莉，在談及集團(tuán)轉(zhuǎn)型時語出驚人：“從我的角度來看，我覺得它需要內(nèi)部清理一下，人員也是，市場結(jié)構(gòu)也是，然后整個思路需要重新調(diào)整一下。”而在宗慶后看來，讓一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業(yè)轉(zhuǎn)型，只能做改良，慢慢推進(jìn)。
近年來，隨著年齡漸長、職務(wù)越來越高，宗馥莉在公開場合的鋒芒收斂了不少，言談間頗有乃父遺風(fēng)。但宗馥莉背負(fù)著帶領(lǐng)娃哈哈突破天花板的使命，勢必開出猛藥，部分舍棄宗慶后留下的“遺產(chǎn)”——無論是人、組織還是文化。
在新浪的一檔訪談節(jié)目中，宗馥莉曾談及自己的管理方式：以職業(yè)經(jīng)理人管理公司，讓團(tuán)隊自己想辦法發(fā)現(xiàn)和解決問題，而非等待老板給出方案。她承認(rèn)，這與父親的管理風(fēng)格完全不一樣，也會讓別人非常不適應(yīng)，但這是一家公司“正常的運作方式”。
在人望未孚的情況下，宗馥莉接棒之后的合理選擇是：從公司外部引入更多優(yōu)秀人才，讓能夠適應(yīng)自己風(fēng)格的“新人”上位，逐漸取代宗慶后時代的“老人”。
事實上，創(chuàng)始人離開后“二代”接班，大都會對公司管理層進(jìn)行清洗，提拔和空降優(yōu)秀人才、搭建新的權(quán)力班底。這是“創(chuàng)二代”打破舊格局的必要之舉，也是一家公司新陳代謝、走向新生的必然。
但與此同時，劇烈的人事變革勢必將擠壓“老人”的生存空間，甚至危及公司的穩(wěn)定。面對上一時代的功勛老臣，要想順利完成組織人事的新老更迭，同時保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性，宗馥莉面臨著不小的挑戰(zhàn)。
倘若在一段時間的嘗試后，宗馥莉無法解決娃哈哈的種種難題，那么她不妨考慮一個終極方案：
將公司出售，徹底另起爐灶。而這或許是宗馥莉所面臨的最后難題。
娃哈哈從2013年之后增長逐漸放緩甚至停滯。宗慶后很早就意識到了問題，進(jìn)行了一系列多元化經(jīng)營的嘗試，也對傳統(tǒng)經(jīng)營方式做出重大調(diào)整。除了推出一系列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領(lǐng)域，甚至還布局了智能機(jī)器人。
宗慶后本人也在努力嘗試新事物。他在2020年10月親自直播帶貨，推動娃哈哈發(fā)展電商業(yè)務(wù)；2021年7月以76歲高齡考取了基金從業(yè)資格證書，成立了娃哈哈創(chuàng)投。
可惜，直到去世，宗慶后也沒能真正激活娃哈哈的動能。娃哈哈無論是縱向深挖，還是橫向擴(kuò)張，總是雷聲大、雨點小，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后仍然回到賣飲料的老路，而主力產(chǎn)品依然是多年前的老幾樣。
在此期間，宗馥莉也在不斷嘗試。2018年之后，她的工作重心逐漸向娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移，試圖推動品牌年輕化和多元化，甚至不惜換掉合作多年的代言人王力宏。2022年起，宗馥莉作為集團(tuán)總經(jīng)理加速推進(jìn)變革，蘇打水、運動飲料等新品大量上市，IP聯(lián)名、跨界營銷等玩法也風(fēng)生水起。
但截至目前，這些努力尚未開花結(jié)果，其中不少項目，如娃哈哈奶茶店等已經(jīng)曲終人散。就連宗慶后也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現(xiàn)在銷量上。
在成為新掌門后，宗馥莉的最重要職責(zé)，其實已經(jīng)不再是嘗試新業(yè)務(wù)、新玩法，而是為整個集團(tuán)設(shè)定航向。
過去兩三年，娃哈哈的銷售額略有回升，邁過了500億大關(guān)，但距離巔峰期的700多億相去甚遠(yuǎn)。宗慶后十年前的千億目標(biāo)，如今仍然只是夢想。在集團(tuán)遲遲找不到突破口的情況下，整體出售或許并非不可想象。
盡管營收增長放緩，娃哈哈依然是優(yōu)秀的投資標(biāo)的，擁有飲料行業(yè)首屈一指的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，以及影響幾代人的品牌力。它所欠缺的是打破舊增長范式的勇氣和契機(jī)，而這可以通過引入新的大股東和管理層來完成。
就像當(dāng)年娃哈哈兼并杭州罐頭廠，今天的娃哈哈也可以做出看似激進(jìn)、實則合理的戰(zhàn)略選擇，而這或許是宗馥莉真正需要考慮的問題。
財經(jīng)作家吳曉波認(rèn)為，家族企業(yè)比較成功的接班，往往發(fā)生在兩種情形下：一種是行業(yè)持續(xù)增長，二代追隨一代，經(jīng)過長期觀摩和歷練后自然接班；另一種則是二代獨立創(chuàng)業(yè)，做增量式試驗，從而積累經(jīng)驗與資歷，在適當(dāng)?shù)臅r候，完成與父輩事業(yè)的承接。
宗馥莉既有獨立創(chuàng)辦和經(jīng)營宏勝飲料集團(tuán)的經(jīng)驗，又在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部工作多年，似乎是一個理想的接班者。但正如她自己所說，娃哈哈減去宗慶后之后“等于零”。宗馥莉倘若能夠帶領(lǐng)公司走出新的道路，固然可喜；如若不然，將公司出售、坦然“歸零”，也不失為最大程度保存父輩遺產(chǎn)的另一種選擇。
參考資料：
字母榜，《宗慶后永別娃哈哈》
字母榜，《宗慶后傳宗不傳賢》
新浪，《至少一個小時：對話宗馥莉》
澎湃新聞，《“任性”宗馥莉：我不想當(dāng)繼承者》
金融界，《37年不上市娃哈哈三大挑戰(zhàn)橫亙，擁抱資本市場仍非“必選項”？》
