文|快刀財經 朱末

當時代準備拋棄你時，連一句再見都不會說。

28年跌宕起伏，不僅能見證一個人的成長，還能親歷一家商超的興衰。就在近期，曾經的“民營超市第一股”人人樂發布業績預告，公司預計2023年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損為4.7億-5.2億元，上年同期虧損5.07億元。

根據深交所股票上市規則，人人樂公司股票將可能在2023年年度報告披露后被實施退市風險警示，而這已經是其“三進宮”。

與此同時，人人樂的門店數量持續縮水。截止2022年底，人人樂門店數量113家，較2020年的149家減少36家，全年未開新店，而隨著負債的走高，人人樂的現金流同樣緊張，截至2023年三季度末，人人樂資產負債率達108.70%，已處于資不抵債的境地。

按照這樣的發展軌跡，沉船只是時間問題，可關鍵在于，它是人人樂啊。作為早期的本土大賣場超市，創辦于1996年的人人樂，曾和華潤萬家、新一佳齊名，被稱為“廣東超市三大巨頭”。

即便在和家樂福、沃爾瑪等外來巨頭對上演“肉搏戰”時，人人樂也絲毫不懼，憑借靈活的銷售打法，使沃爾瑪損失了幾百萬。最風光的時候，人人樂市值一度突破120億，創始人何金明也以90億的身價登上江西首富的寶座。

然而，好景不長，隨著人人樂高管相繼離職、賣身易主、入不敷出，曾經炙手可熱的狠角色，如今也只能眼睜睜地看著自己江河日下。

能站在巔峰的，往往不是贏家，可以笑到最后的，才是真正的王者。從巔峰到谷底，人人樂究竟做錯了什么？

01 大戰兩大外資商超，人人樂的輝煌歲月

人人樂的名字，在零售行業曾是響當當的存在。

90年代的中國，經濟發展一日千里，大量人口從農村沖進城市，從內地殺向沿海，隨著中國城鎮化進程的飛速發展，一大批本土零售連鎖企業順勢崛起。

1994年，張文中在北京開出了第一家物美超市，同期步步高超市的前身“湘潭步步高食品公司”成立；1995年，新一佳在深圳成立，永輝超市的創始人也在福建開了家100平米的小超市。

1996年，44歲的何金明辭去公職，在深圳開出了第一家“人人樂”超市。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，很快站穩腳跟。

緊接著，人人樂憑借蜂窩式的擴張策略（即先進軍一個區域中心，成熟后迅速在區域內開出多家新店，以形成規模和品牌優勢），先后設立華南、西北、西南、華北四個運營大區，網點覆蓋幾十個大中城市，成功實現跨區域連鎖經營，躋身中國連鎖百強，可謂所向披靡。

其中最為外界津津樂道的，還要數和外資商超家樂福、沃爾瑪的短兵交接，盡顯英雄本色。1997年，家樂福已經在大陸開了三家店，深圳南山區新店開業不久，店里便迎來了一位日日光顧的神秘顧客。

這個蹲點的神秘顧客正是何金明，通過每天的觀察走訪，何金明整整記錄了400多頁紙。在“破解”對手的經營策略后，人人樂迅速“揭竿而起”，不僅堆頭陳列照著家樂福“依樣畫瓢”，促銷也比家樂福頻繁，家樂福一天變一次，人人樂就一天變兩次、三次，雙方價格戰打得如火如荼。

眼看家樂福銷售額腰斬，而人人樂的銷售額卻攀升到了60多萬，為避免惡性競爭，家樂福主動揚起了白旗。何其威風的家樂福，竟讓無名小卒打得失了分寸，這一役也讓人人樂自此聲名鵲起。

暗流洶涌的較量還沒有結束。1999年6月，不信邪的沃爾瑪宣布要在距離人人樂不到200米的地方開一個2.3萬平方米的賣場。彼時，沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂僅有1家6800平方米的門店。

得知消息后，何金明快速在深圳福田和廣東惠州各開了一家店，壯其聲勢。人人樂先是做了一周的購物節，讓沃爾瑪開店促銷不利，然后出其不意地突然關店追修，趁沃爾瑪因為之前的跟進虧損超百萬，無力招架之際，人人樂又突襲開業，大打促銷和廣告，打得沃爾瑪節節敗退。

士氣大增的人人樂開始進入爆發期。2002年之后，人人樂超市的總銷售規模每年都能保持30%左右的增長速度；2010年1月13日，人人樂順利登陸A股，營收突破百億大關，凈利潤達2.37億，全國門店數達到78家，店面數量年增幅28.1%，這時的家樂福和沃爾瑪，店面年增幅只有20%左右。

春風得意的人人樂此時怎么也沒料到，“上市即巔峰”的命運，會印證在自己身上。

02 盲目擴張轉型遲緩，一手好牌打得稀爛

時代的風向總是說變就變，來不及擁抱變化，即使曾經叱咤風云，也一樣會被拍死在沙灘上。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當年新開門店占其期末門店總數的20%。然而，人人樂還沒享受到勝利的果實，來勢洶洶的互聯網零售已開始劇烈沖擊傳統零售商，傳統零售企業很快進入寒冬期，人人樂的“跑馬圈地”不僅沒能達到預想中做大規模的效果，還成了虧損的導火索。

騎虎難下的人人樂，卻依然選擇緊守線下渠道不撒手，2012年，人人樂首次出現虧損，虧損額為8961萬元，而這僅僅是開端。禍不單行，由于股權激勵分配問題，人人樂又出現了大批高管離職現象，內部動蕩頻頻見諸報端。

惡性循環還在繼續，2014年和2015年，人人樂迎來關店狂潮。其中2014年關閉門店18家，直接造成關店損失16285.12萬元；2015年關閉11家，計提損失19123.38萬元。

從關閉門店的區域來看，大本營華南區頻繁關店，子公司舉步維艱無力自拔，這種大面積的虧損，必然導致人人樂整體業績的潰不成軍。

2015年，無法直視現狀的何金明再度出山，一面著手解決主營業務虧損問題，一面借助各種力量手段，期望順利轉型。人人樂開始加快推進線上線下融合轉型，包括搭建“人人樂購”網上商城、“人人樂園”APP移動應用、人人樂微商城等線上購物平臺。

然而，由于突發股災，人人樂計劃增發股份募集資金的計劃泡湯，沒有雄厚的資金作為支撐，轉型計劃只能就此擱淺。

隨后，不甘心的人人樂又確立了以高端精品超市與社區生活超市為主的外延發展方向，并在2016年開了4家Le super高端精品超市，4家社區生活超市。

盡管各種新業態多點開花，人人樂公司股票還是被“披星戴帽”。其實，在短時間內探索多種業態的難度非常大，對比不同業態之間，從選品、選址到運營都存在巨大的差異，不僅很難帶來新業務的增量，反而讓人人樂身陷囹圄，背負起了龐大的債務。

疲于奔命的人人樂只得通過出售旗下物業暫時擺脫退市的困局，但這波輸血也僅讓它撐了兩年。2019年4月，人人樂再一次被ST，公司股票簡稱由“人人樂”變更為“*ST人人樂”，走投無路之際，人人樂將控股權轉讓給了西安曲江文化產業投資（集團）有限公司，實際控制人變更為西安曲江新區管理委員會。

這意味著，人人樂正式易主，此前的大股東只剩創始人何金明所持15.19%的股份，退居第二大股東的位置。

一手好牌生生打爛，人人樂的高開低走，如何能不叫人唏噓。

03 試水多種業態自救，人人樂究竟錯在哪

雪崩的時候，沒有一片雪花是無辜的，從頭回溯，人人樂的接連失利，其實早有跡可循。

當互聯網零售的風越刮越猛時，人人樂本有機會盡快轉身，卻仍然堅持高舉高打的擴張策略，最終付出了沉重代價。在“僥幸”心理下，人人樂的改變更多停留在表面，人人樂的購物商城始終基于PC客戶端，并沒有覆蓋到移動端用戶，也未曾花大力氣推廣，只是為轉型而轉型，所以“人人樂購”一直沒有起色。

家族式的“一言堂”也讓人人樂組織僵化、管理落后。人人樂上市第二年，便出現了數十名高管出走事件，這種情況下，人人樂也很難吸引到優秀的職業經理人加入進來開疆拓土。

管理層面跟不上，造成的重大后果就是許多類商品的經營權被轉交給了聯營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業務，進一步導致人人樂公司資源分散，無法統一供應鏈。而供應鏈就是零售企業的生命線，沒有供應鏈優勢，也就失去了競爭力。

反觀曾經不如人人樂勢頭兇猛的永輝超市，則堅持在生鮮方面深耕細作，從而建立起一套成熟的運營模式，永輝超市的主打賣點始終是生鮮，靠生鮮盈利，這一領域受到的電商沖擊也最小。

同時，永輝的求變態度更加務實、及時，一直在積極尋求成熟電商平臺的合作，在2015年時，永輝實施了大規模的增發，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應鏈進行線上線下互補。

人人樂日漸式微后，重新掌舵的何金明試圖通過不同的渠道和業態來提升整體營收，但急功近利之下，結果依然事與愿違。

西安曲江接手后，情況依然沒有得到扭轉。雖然其從多個方面繼續嘗試重振人人樂的業績，包括關閉虧扭無望的門店、擴大供應鏈前移與建立自主供應鏈、深化生鮮品類經營、加碼線上布局，在營銷方式上也嘗試引進網紅商品、拓展直播渠道、積極發展線上等，但在具體零售業務方面，依然只是忙著跟風，治標不治本。

比如，2021年時，人人樂入局倉儲會員店，兩個月內在深圳和天津以及咸陽落地3家門店。但倉儲會員店作為實體零售業態的發展趨勢，并非簡單追求低價，核心更多是追求高性價比，想要鋪設會員店對供應鏈和資源的能力要求更高，對于此前探索多種業態都尚未成功的人人樂而言，并不是好出路。

對比起新型大賣場、社區生活超市、精品超市和會員折扣店四大業態，前兩者平均門店面積相差近10倍，但坪效差異并不大，而所謂的精品超市，其坪效只有大賣場的一半。

2021年經營業態對應的門店坪效

突如其來的新冠疫情，又成了壓倒人人樂的最后一根稻草。的確，人人樂曾是行業的英雄，但面對電商競爭反應遲緩，盲目試錯多種業態拖累營收，走到今日地步，人人樂并不冤枉，想要解決頑疾，人人樂必須要在包括渠道和經營戰略方面刮骨療毒、徹底改革。

人人樂能否得到真正的救贖尚未可知，但有一點可以肯定的是，市場留給人人樂的時間，已經不多了。

參考資料：

1.納食《令人噓噓！28年商超巨頭曾碾壓家樂福沃爾瑪，如今退市、資不抵債》

2.市值風云《大敗局：人人樂如何從輝煌走向沒落》

3.跨境黑馬《從一代零售巨頭到連年虧損，人人樂無奈賣身，原來是因為犯了這幾個錯誤》