文|中外管理雜志

曾經三次問鼎中國首富的浙商領袖、娃哈哈創始人宗慶后在2月25日與世長辭，享年79歲。生于苦難，蹉跎于時代洪流，又崛起于改革大潮，宗慶后的一生有著濃郁的時代色彩，也是那一代企業家的縮影。在此，我們重溫他的經營管理智慧，以此緬懷！

經營企業還是要靠天賦，靠經驗的，生搬硬套西方理論往往并不見效。我認為，做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想象力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

創業：鐘情“大眾品牌”

生于1980年代前后的人，很多都會記得娃哈哈營養口服液曾經的火爆日子。那也是娃哈哈打響的第一炮。當時我們盡管條件比較差，但技術還是非常好的，還得過國家星火二等獎。價格也便宜，5塊錢一盒，并不暴利。

關于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認為應該制造消費者覺得物廉價美的產品。如果產品價格很高，但只能少數人消費，也不能算什么名牌。現在的名牌服裝實際上也有很多都在中國制造，過度地追捧高價名牌實際上是人類的虛榮心理造成的。

1990年代，娃哈哈由保健品業轉戰飲料業也與此有一定的關系。當時保健品的銷售形勢是比較好的，但感覺市場比較亂，國家還沒有有效的措施來管理這個短期內火爆起來的新市場，相應的開發審批手續也很麻煩。風險比較大，我覺得接著做下去可能會碰到問題。還有一個關鍵的因素是：當時的消費水平和現在還不一樣，保健品消費量也不是很大，畢竟是有錢人才會買。所以，娃哈哈最后選擇進入了消費量比較大的大眾飲料行業。

這么多年過去，情況不同了。最大的變化是產品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可樂換了口味，消費者都不同意，現在呢？——不換就沒人要了。

管理就是“管”和“理”

和技術方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴“自創”。

娃哈哈一直都是推行集權管理方式的。長期下來，大家也都比較習慣了。而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過，在高度集中背后，我們其實也早就開始了分級授權管理，只是分級授權的權力大小不同而已。畢竟，我們現在也是信息化管理，能控制得住。

我們也一直沒有空降兵。其實以前也嘗試過，來自跨國企業和國內企業的空降兵都招過。但事實證明能力也不行，而且總跟我們的企業文化精神格格不入。當然以后也不一定一直不招，主要還是看能不能用。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。我現在投入精力最大的就是市場，還有新產品的開發、新技術的引進，和以前相比，也沒什么變化。

我感覺我們管理學界崇洋媚外非常嚴重。而事實上，中國人比西方人更聰明。當然，西方研究企業管理起步比較早，有可學之處，但不能硬套。西方人的思維都比較死板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去時就繞過去，而按西方人的思維，就退回來了。當然，西方的理論也不是要完全拒絕，但引進以后要用中國文化給改造一下。

詩人+科學家+哲學家+戰略家

當年我們在與達能合資的時候堅持保持娃哈哈品牌，并堅持不讓達能干預具體的管理。根據同樣的原理，在娃哈哈和達能在印尼合作辦的廠里，我們就完全不參與管理，只在技術上給予支持。因為在那里，我們對市場并不十分了解。

不過，將來娃哈哈的國際化路徑不一定效仿這個。今后做國際化，可能還是以我們為主的。

世界變化太快了，對企業領導者來說也不可能總按老的套路去出牌。但我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳眼光、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

我們的飲料，其實是用各種各樣的食品兌出來的，這就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味會更好；而要了解消費者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規律：如果是，即使現在有困難，將來也能成；戰略家的本領：有些可能局部的現象只是暫時的，如果不能從戰略高度看問題的話，可能就會迷失方向。

拿舊品種低價競爭，拿新產品創造利潤

這么多年來，刻骨銘心的事情太多了，以至于都沒有“最”了。印象比較深刻的是：1991年兼并罐頭廠的時候，員工從100多個馬上變成2000多個，當時我們的口服液確實供不應求，但要滿足2000多人的生產還是不夠。所以我們開發了第二個產品，就是娃哈哈果奶。當時市場剛打開，競爭對手就找來執法部門說我們不合格，用另外產品的標準來衡量我們的產品，制造了大量輿論，一下子消費者就不敢買了。當時罐頭廠可以說還人心不穩，馬上變的沒活干了，壓力非常大。這次風波持續了兩個多月。后來我們據理力爭，才扳回來。

這是第一次遭遇大的危機。后來，這樣的事情比較多，都習慣了。我的心態應該還是比較好的，日子也過得蠻有滋味。中國企業的歷史都還不長，現在活的最好的企業也就活了幾十年，到最后還能活多久我看也是個未知數。現在多數企業都存在很大的危機，吹牛的多。

經常有人問我：娃哈哈的挑戰是什么？我的回答是：“沒有”。我們的產品品種也多，具有整體優勢。簡單說，就是：拿舊品種進行低價競爭，拿新產品創造利潤。

我偶爾也去上個香，測個字，并不是說有宿命感，只是找個心理安慰吧……我覺得最重要的還是要靠自己奮斗。

宗慶后：強勢的另一面

宗慶后確實擁有獨到的商業眼光以及縝密的心機。

1987年，當他帶領兩名退休教師、靠14萬借款創辦娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部之后不久，就想到了向國家工商局商標局申請“娃哈哈”品牌注冊。更令人稱奇的是，為了防御其他企業注冊相近商標，宗慶后還想到一招，他同時注冊了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三個“防御性商標”。

到1995年，娃哈哈的品牌價值已經達到了一億元。

然而在1996年，這個強人在與達能的合資中，“居然”同意將“娃哈哈”商標權轉讓給娃哈哈與達能合資的公司（后改為使用權轉移）。對于滴水不漏的宗慶后而言，這似乎是個難以原諒的“過失”。

宗慶后何出此舉？

其實早在1992年，宗慶后就開始著手解決另外一個問題要對100%國有性質的娃哈哈集團“改制”，間接實現宗慶后及其創業團隊對集團資產的所有權。但幾年下來，多遭變數，致使與達能的合作，逐漸演變成為一條重要的通路。1996年2月29日，宗慶后答應了達能的商標轉讓條件，即后來讓他無比懊惱的——中方要使用娃哈哈商標，必須經過合資公司董事會通過。正是宗的這一讓步促成了娃哈哈集團與達能的合作。但最初，在幾家公司共同成立的合資企業中，娃哈哈與達能持股比例等同，均是49%。可不久后，由于達能接受了另外一家合作者百富勤公司的股權轉讓，增加了關鍵的2%股權，成了控股方。

當然，宗慶后也同樣在這次合作伊始就做好了“防御性規章”。這就是他與達能著名的“約法四章”：品牌不變；董事長的位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。由此不難看出，宗慶后其實還是預料到了百富勤退出、達能控股的結局。

但這個強人或許自信能夠處置得當，因而義無反顧地在合資協議上簽下了自己的名字。

隨后，宗慶后果然憑借其在娃哈哈多年的威望、強硬的作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。他回顧說：“合資之后，達能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃的、一個搞技術的，都被我趕走了。因為我覺得他們完全不懂中國市場，所以就不甘心聽任達能擺布。”

1999年，宗慶后還和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。到了2006年，這些非合資公司的總數發展到了61家，總資產達到56億元，當年利潤為10.4億元。從某種角度上看，這些非合資公司幾乎堪稱宗慶后大膽與強勢的終極產物。

不知宗當時是否預料到，這一當時看來極其“智慧”的做法，會在日后給他帶來如此大的麻煩。

不得不承認，達能多年來一直無可奈何于宗，至少在某種程度上，與其強勢不無關系。這種強勢和自信的確使娃哈哈突飛猛進。

超乎人們想像的是：擁有兩萬多名員工的娃哈哈，居然連個“副總”都沒有。宗慶后曾表示：“在我們公司，只有我一個總經理，沒有副總經理。因為搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。”

在市場開拓方面，宗慶后強烈地“相信自己來自市場的第一感覺”，他覺得自己具有相關的天分。

1998年，“非常可樂——中國人自己的可樂”在娃哈哈90%員工反對的情況下面市。在此之前，已經有7家所謂的“中國可樂”倒在與“兩樂”（可口可樂、百事可樂）相爭的戰場上。

但宗成功了。依靠錯位競爭及強大的分銷網絡，和宗氏獨創的聯銷體模式（代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數量的年度銷量。作為回報，廠商把該區域的商品代理權交給該經銷商并且支付超出銀行“數倍”的保證金利息，將娃哈哈的自身利益與經銷商的利益捆綁在一起），2006年年底，非常可樂在中國碳酸飲料的市場占有率已經提升到16%~17%，而在二、三線城市的占有率更達30%左右！

2005年推出“營養快線”，成為宗慶后的另一妙筆。僅僅一年時間，營養快線就實現了400%以上的增長，銷售收入26個億。

不斷的成功顯然強烈支持了宗慶后的自信。

他曾坦然表示：娃哈哈的企業文化是“家文化”，忠誠和團結是基本的道德要求。而在回顧上馬非常可樂曾遭遇員工的強烈反對時，宗甚至說：“我認為基本不會有什么大的影響，因為長期下來，他們（員工）也都比較習慣，而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，他們都比較信任我。”

但強勢給宗慶后帶來的，顯然并不都是好處。

既然不設副總，宗慶后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他對企業的掌控度，也讓人嘆為觀止。盡管他否認了“買卷手紙、買把笤帚都要自己簽字”的坊間傳言，但他也曾證實：自己曾為購置一臺電動車而簽過字。

而因為宗對市場感覺的依賴，一旦感覺有誤時，企業就不得不掏出一筆學費。上馬童裝的失誤，即折射出強人當家的另一面。

2002年5月，娃哈哈投資數億元打造童裝品牌。但后來，宗慶后不得不承認：“現在看來，我們這項決策有些失誤，雖然童裝的需求量大，但兒童的身體長得很快，真正買品牌童裝的人還不太多。而且這個市場的發展有個過程。”

宗慶后的“超級實用主義管理哲學” 用30余年塑造的7個“娃哈哈性格”

宗慶后自身性格的一大特點是極為樸實、實在，兩件小事就可見一斑。一次，一位著名企業家到杭州想拜會宗慶后，他的答復是：“有什么事？如果沒什么事就不用見了。”有一年春節之際，英國伊麗莎白女王邀請宗慶后參加聚會，他出人意料地婉拒了，因為他認為與其參加這樣的活動還不如在家陪陪家人……

下面，我們看看宗慶后30余年來給企業塑造的“娃哈哈性格”。

管用

宗慶后的一大杰作，是創立了娃哈哈“聯銷體”。這一銷售渠道模式，猶如人體的血管系統遍布全身，延伸到全國各地的大街小巷、鄉村院落。甚至有人在西藏那曲發現，地上除了牦牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈塑料瓶。宗慶后因此被業界尊稱為“織網大師”。宗慶后在成本控制上卡得很嚴，但如果認為他摳門，那就錯了。他追求的是投入產出比。

“聯銷體”中經銷商的年度凈利潤率達到5％-6％左右（包括返利），遠高于寶潔、可口可樂的1.5％-2％。將成千上萬經銷商捆綁成利益共同體，是“聯銷體”成功的關鍵。

此外，“聯銷體”實行“款到發貨”，一舉解決了讓無數企業頭痛不已的回款難題。由此看到，宗慶后設計的“聯銷體”模式是多么管用。這一創新獲得了“中國管理學院獎”，還被美國哈佛商學院引用為中國渠道新案例。

效率

宗慶后做事不但追求功用，而且追求最高的效率。宗慶后說：“搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應、及時決策。”可口可樂中國區總裁曾經這樣感慨：“我們其他都可以比娃哈哈更優秀，但市場決策的速度無法與娃哈哈相比。”

3萬人規模的娃哈哈做到了“請示不隔夜”，決策效率可見一斑。宗慶后是怎么做到的呢？原來，娃哈哈在20多年前就采用了扁平化結構。整個集團只有四級：總經理——部級——科級——員工。為了減少層次（也為了杜絕小團體和辦公室政治），宗慶后獨出心裁地不設副總經理和總監。娃哈哈的產供銷、人財物統統集權于只有區區20多人的“總經辦”。

娃哈哈沒有董事會或決策委員會之類的，決策由宗慶后獨自做出。同時，他還最大限度地增加了直接管理人數。10多個部長、40多個省區經理、近100個子公司總經理（生產廠長）直接向他匯報。在他那里，沒有所謂的管理幅度限制。他憑借每年365天、每天16小時的工作時間突破了極限，創造了奇跡。

經驗

宗慶后不相信咨詢公司。他說：“很多調查報告都是不真實的，還不如我自己的直覺判斷準確。”在娃哈哈歷史上，僅有一次請了一家國際著名咨詢公司做過戰略。宗慶后看后得出的結論是“沒用”。娃哈哈“農村包圍城市”戰略，來自宗慶后對農村的親身經歷。

“我在農村整整生活了15年，對農村有深厚的感情，我對農村市場的了解，不是那些整天研究數據的辦公室白領所能理解的。”他說。但是，經驗會過時，直覺會遲鈍，對此，宗慶后當然不會不知。為了解決這個問題，他除了每天必看大量的報表和相關信息之外，還采取了一個最“笨”的辦法——暴走，體驗現場，獲取一手資料。他常年奔走于全國各地，訪問經銷商、零售商、消費者，觀察自己和對手產品的鋪市、陳列等。他說：“如果你不經常跑市場，你也不會產生對市場的敏感度。活力和洞察力，都是用腳板子跑出來的。”

適合

宗慶后從不追逐時髦的管理方法，不管是東方的還是西方的。娃哈哈曾經與達能合作過。期間，宗慶后覺得西方那一套在中國“沒有什么優勢，反爾耽誤決策”，貽誤戰機。1998年他曾向達能建議響應國家號召進軍中國西部，但達能一聽到“對口支援”這類詞匯，覺得類似于公益，肯定不賺錢，于是斷然拒絕。宗慶后認識到外國人不懂中國國情，中國這里的事情，自己怎么反而去請教他們呢？從此以后，宗慶后在管理上更注重“適合”，適合的才是最好的。在別人那里成功的方法，拿過來未必好用。他對理論化、學院式的管理學基本不感興趣，就是這個原因。

適應

娃哈哈產品之所以能夠在村鎮至三線城市的廣大區域占據很大優勢，得益于宗慶后對這些地區消費心理的精準把握。

訣竅之一是產品物美價廉，性價比高。因為欠發達地區是價格敏感型消費占主導，娃哈哈AD鈣奶，純凈水、茶飲料等，價格都比主要競爭對手便宜了10％-20％，自然成為農村居民的首選。

訣竅之二是竭力在產品包裝、廣告宣傳等方面能夠打動當地消費者。如：純凈水的紅色視覺，非常可樂的加糖口味，宣傳口號上的簡單明了等。不過，如果認為當然娃哈哈只會打價格戰，只會生產“廉價的、土氣的、農村人用的”產品，那就錯了。宗慶后是因地制宜。針對一二線大城市，娃哈哈推出營養快線、爽歪歪等一大批產品，檔次、售價都不低。

簡明

宗慶后接受過很多采訪，但說話不多，也沒有華麗的辭藻或豪言壯語。因此，給人的印象是語言表達能力不強。不過，宗慶后將這個“缺點”轉化成了優點——語言簡單明了、一語中的，常常發揮“四兩撥千斤”的作用。宗慶后掛在嘴邊的口號是“凝聚小家、發展大家、報效國家”。簡單而順口的12個字就將內涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的終極追求展示出來了。廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，多么生活化的口號，一下就被市場記住和接受了。后來的“營養快線”“ 爽歪歪”也與“娃哈哈”一樣，很有銷售力。他們的產品名稱和廣告語不追求什么廣告金獎，而是追求植入人們頭腦。這一點很像寶潔。

穩健

娃哈哈的跟進策略業內知名，八寶粥、果汁飲料、綠茶等產品都屬于典型的跟進型產品。這種辦法能節省前期大量消費者教育的費用，減少市場風險，提高新產品成功率。在跟進中創新，在降低風險的同時又差異化創新，一箭雙雕。這完全符合宗慶后穩健發展的原則。

娃哈哈的一系列打法，都是在這種原則指導下進行。“小步快跑”“領先半步”戰略都是這一原則下的產物。宗慶后談道：曾經多少次遇到有人找他們做房地產或者別的事，但都被拒絕了。娃哈哈雖曾幾次試水相關多元化，但都是小規模，不曾動搖以飲料為主業的專業化發展戰略。史玉柱曾說上新項目作風險評估時，如果失敗的損失達到總資產的1/3就會放棄。但在宗慶后這里，這個上限肯定不是1/3，甚至連1/10都不到。宗慶后說：“堅持謹慎的滾動發展，堅決不做自己力所不能及的事情，堅決不做自己心中無底的事情”。娃哈哈為什么一直沒有上市？宗慶后說，用資本的錢，心里沒底。在現今全球抗疫經濟“停擺”之際，娃哈哈豐厚的家底足以使其“高枕無憂”，讓無數企業羨慕不已。

“超級實用主義”的來源在哪里？

從上看到宗慶后在企業管理中的顯著特點：直面現實、直擊核心、“一劍封喉”、一切以看得見摸得著的實績為最高評判標準，沒有“花架子”，最大限度地消除甚至消滅不確定性。這是典型的實用主義。

2018年12月，宗慶后獲得“影響改革開放進程的企業領袖”。在頒獎典禮上，宗慶后念起一封信——《致一直在奮斗的人們》，其中說道：“為這個世界本身的進步和建設提供意見，提供建設性的思維模式和建設性的處世方案，這才是企業家帶給這個世界的最大感動，亦同時是一個人的存世價值。”這說明，在管理哲學上，他一定在用心為之。

30多年來，宗慶后遵循實用主義方法論，在生產制造、渠道配送、市場推廣、人力資源、行政管理等方面都最大限度地壓縮了成本，從而在行業中做到了成本領先。在快消品行業中，“物美價廉的產品永遠是第一位的。”宗慶后抓住關鍵不放，打造了娃哈哈的核心競爭力。這一絕對優勢讓競爭對手無不發怵。娃哈哈從來不怕價格戰，即使產品價格比競爭對手便宜10％-30％，并且以不弱于對手的廣告投放，仍可以獲取10％-20％的凈利潤率。在快消品行業，這無疑是個奇跡。成本優勢筑起了難以逾越的護城河，因而娃哈哈在軟飲料行業長期穩居中國老大，也躋身世界前幾名。

如果追溯歷史，設身處地，我們就不難理解宗慶后為何具有強烈的實用主義傾向。他曾說：“我們這一代人，吃過太多苦，經受過太多磨難。”因家庭成分“偏高”，從有記憶時起他就受社會歧視，還因此被師范學校拒之門外。16歲的宗慶后就開啟了謀生之旅，修汽車、爆炒米、賣紅薯、下紹興農場干農活、進校辦工廠搞推銷，風里來雨里去，歲月蹉跎。直到42歲他才獲得一個承包機會，從蹬三輪送校簿、冰棍開始，一分一厘地積累，將娃哈哈打造成行業翹楚。因此，他萬分珍惜來之不易的機會和成果，只能勝不能敗。娃哈哈不僅是他的事業，而且是他的生命。“娃哈哈是我在這個世界存在過的證明。”他曾這樣深情地說。因此，他一直小心翼翼地駕駛著這艘大船，避開一切暗礁淺灘，劈波斬浪，駛向遠方的“新大陸”。

實用主義作為一種思潮發源于美國，體現為美國人的思維方式和行為習慣，并成為美國精神的代表。從美國人設計的一系列制度就可清晰地看見實用主義烙印。這是歷史短暫的美國在20世紀超越諸多歐洲老牌強國，一躍成為世界頭號強國的文化基礎和深層根源。當然，宗慶后未必深究過美國的實用主義學說，但在實踐層面，兩者一致。例如，彼得·杜拉克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”這與宗慶后不謀而合。

“專制”與“開明”

宗慶后的超級實用主義給娃哈哈打造核心競爭力的同時，也帶來了一些問題。

宗慶后最被詬病的是他的“專制”“獨裁”。對此，他并不否認。他說：“說我在娃哈哈大權獨攬我承認，而且我認為這個做得對。你去看看中國現在能成功的大企業，我覺得都有一個強勢的領導者，都是大權獨攬而且專制的，我認為中國現階段要搞好企業，必須專制而且開明。”應該說，宗慶后說的不無道理。但是，在“專制”的同時如何做到“開明”呢？他還說，企業家就是要少犯錯誤，甚至不犯錯誤。那么，怎么來保障呢？這些問題，考驗著宗慶后的領導智慧。

在中國企業界，宗慶后是“不做戰略”的代表人物。他多次說過，娃哈哈一直在為生存而戰斗，他一般只會考慮當下，不會考慮五年、十年以后的事，娃哈哈沒有戰略。也許在他看來，做戰略規劃這種事屬于“務虛”，不但浪費時間精力，還不一定管用。這種走一步看一步的做法，在商業范式沒有大的變化時是可行的，而且往往更實用。但是，今天已經處于第四次工業革命時期，商業范式革命隨時都可能發生。強大的商業帝國也可能在一夜之間被“野蠻人”所顛覆，甚至不知道他們將來自何方。中國的樂凱、芬蘭的諾基亞、美國的摩托羅拉等等都是前車之鑒。如果沒有更超前的預判，難免出現“臨時抱佛腳”的情況。

由于對長期戰略的忽略，娃哈哈在人才梯隊建設上存在薄弱環節。俗話說“百年樹人”。人才培養在很大程度上是投資未來，效果只能在未來慢慢體現，而且企業要忍受親手栽培的人才跳槽而去之痛（極端的例子是通用電氣為世界500強培養了100多位CEO）。因此，人才培養這件事在很大程度上不“實用”，因為投入大，產出不確定。娃哈哈不是代加工企業，而是要靠品牌打天下，因此人才仍是未來致勝的關鍵。可是，宗慶后這樣的意志強人很難復制。有記者曾問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？回答是“等于零”。這也基本上是娃哈哈員工和外界的共同看法，于是引發了人們對娃哈哈未來的擔憂。

重塑中的娃哈哈……

有些人批評宗慶后因循守舊、故步自封，這種看法有些表面化。其實，宗慶后拒絕的都是他看來不實用、不適合的東西。他曾說，他做事的原則從來只有一個，那就是怎么有利于娃哈哈的發展就怎么辦。他時時刻刻保持著對市場變化的警覺，不敢心生惰性，更不會畫地為牢。一旦察覺情況有變，或者發現更有效的方案時，他會勇于創新。娃哈哈歷史上的幾次重大轉型，就是很好的例證。

在2014年一場峰會上，宗慶后公開批評電子商務對實體經濟產生了負面影響，曾引起非議。實際上，他并不是反對互聯網和電商，“我一直反對的是互聯網大規模燒錢買流量，把實體經濟辛苦的成果賤賣，擾亂了實體經濟的市場價格。”如果考慮到娃哈哈產品重量大附加值小的基本屬性，他的煩惱不難理解。但是，娃哈哈在2017年9月與阿里巴巴牽手共同推出了共享服務信用亭，在2018年12月上線“哈寶游樂園”試水社交電商，2019年后進一步在抖音、微信、微博等平臺進行產品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立。這表明，宗慶后要在電商上發猛力了。

過去娃哈哈一直沒有采用職業經理人制度，原因在于宗慶后認為中國的職業經理人階層并未形成，職業道德也有待提高，分權的成本太高、風險太大。他說的是實情，也完全符合他的思維邏輯。不過，我們沒有理由不相信，對于集權的成敗利鈍，宗慶后早已了然于胸。實際上，2018年以來他已經多次公開談道：娃哈哈在搞制度設計，流程改造，實行崗位責任制，分級授權，讓下屬做到權責結合，自己逐步退居二線，希望從人治轉為制度管理。