界面新聞記者 | 吳容 趙曉娟 牙韓翔
界面新聞編輯 | 許悅
2月28日的杭州冷雨綿綿，宗慶后的追思儀式在娃哈哈下沙基地舉行。儀式上，他的女兒宗馥莉哽咽承諾，她的雙手將會成為父親續寫飲料傳奇的筆耕者，會接好父親遞出的接力棒，將品牌和企業傳承下去。
追思會的場外，馬路邊站滿了從各地趕來的娃哈哈經銷商、合作伙伴和員工。白天最高只有8攝氏度的低溫也沒能阻擋人群的聚集，杭州出動了交警維持著場外秩序。
這是一場在中國引發巨大關注的商業繼承。
冥冥中命運巧合安排，剛剛度過42歲生日的宗馥莉恰好來到宗慶后創立娃哈哈時的年紀。1987年，年屆42歲的宗慶后創辦了娃哈哈集團的前身杭州娃哈哈營養食品廠，投身到改革開放后轟轟烈烈的民營企業創業大潮中去。
不僅與娃哈哈有關的人關心宗馥莉將會如何傳承宗慶后的精神，將把娃哈哈帶向何方，它更會是中國第一代民營企業家故去后，企業如何實現平穩過渡，甚至突破創新的先驗。
民企二代能否實現中國民營企業的基業長青，這個沉重的問題放在宗馥莉身上再適合不過。
娃哈哈多年來穩定保持著中國第一大飲料企業的地位，年銷售額一度欲沖擊千億，銷售規模讓第二名的企業都難以望其項背。
然而娃哈哈經過20多年的高速發展，中國飲料消費市場從供給不足進入了百舸爭流的激烈競爭狀態。娃哈哈自身品牌老化，加上中國經濟增長放緩，它內憂外患，銷量下滑明顯，改革尚未穩固。擺在宗馥莉面前是數百億飲料江山，更是極重的擔子。
宗慶后故去后，社會對他的評價已然超出企業家的范疇——他仁厚、心善、慷慨、務實。宗馥莉不僅被期待在商業才能上證明自己，更注定要在人格魅力和精神世界上，被外界與父親做比較。
宗馥莉甚至未能幸免于封建價值觀的審判。即使她畢業于美國排名前50的佩珀代因大學（Pepperdine University），由于生于1982年的她至今未婚，她同樣要承受紛紛的議論。
宗慶后曾說，接班人應該具備三項基本素質——專業、勤奮、領導力。宗馥莉到了該交卷的時候。
宗慶后去世前，宗馥莉已經是娃哈哈的副董事長，宗慶后擔任董事長。
盡管外界默認宗馥莉將會接過帥印，接替宗慶后出任董事長，但娃哈哈集團的股權結構也在宗慶后去世后被注意到。天眼查app顯示，娃哈哈集團有限公司的最大股東是國資杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股權。宗慶后個人持有29.4%股權，為第二大股東，娃哈哈集團工會持有24.6%股權。
從股權結構來看，宗馥莉難以完全掌控娃哈哈。但現實中，可以通過簽訂一致行動人協議或者確認某位股東享有較高表決權等方式，來實現以較小的股權占比來執掌企業決策的可能。不過，這樣的架構里也潛伏著一些不確定性，大股東也在審視與考量著宗馥莉未來接班之后的表現——猶如一把達摩克里斯之劍懸在權力交接的關口。
而娃哈哈管理交接班并非突然發生在一個時間節點，宗慶后和宗馥莉之間的交接早就在20年間逐步進行著。多位娃哈哈的員工也告訴界面新聞，宗馥莉已經實際接班好些年了，很多決策都是由她做的。
從2004年回國加入娃哈哈開始，宗馥莉已經娃哈哈工作了20年。
中國的第一代民營企業大多數從事制造、零售、地產等傳統行業，他們的子女并非人人都愿意回到傳統行業中接班。如今，一些老員工仍然記得宗馥莉剛剛回到娃哈哈上班時的模樣。
李清宇從2006年開始在娃哈哈工作，那時24歲的宗馥莉還是年輕微胖的體態，做事豪爽，說話直接。知道她是宗慶后女兒后，員工都很尊敬她，但她不讓人叫她宗總。初二就前往美國求學的宗馥莉更喜歡別人叫她Kelly。
2004年回國后，宗馥莉并沒有來到娃哈哈總部，而是前往蕭山二號基地管委會，被父親安排下到生產線中歷練，并在4個月后兼任娃哈哈童裝與卡倩娜日化用品有限公司總經理。
2007年，宗馥莉在娃哈哈的角色發生了關鍵的變化。
這一年她正式出任宏勝飲料集團董事長。這是一場從側路出擊的巧妙安排——宏勝飲料是娃哈哈的關聯公司，負責娃哈哈的生產制造這一命門，而它背后的恒楓投資則百分百由宗馥莉持股，目前在宏勝飲料集團旗下有17家企業帶有“恒楓”標識。
宏勝飲料總經理祝麗丹為娃哈哈集團老臣，在宗家旗下多家企業擔任高管。除了有“老臣”保駕護航，也有至親在旁支撐，宗馥莉的母親施幼珍也是宏勝飲料的董事。
宏勝飲料是宗馥莉真正意義上的試煉場。娃哈哈每年數百億銷售的貨能否穩定、集約地生產，并為產品的利潤、升級和創新留出空間，供應鏈至關重要。
宗馥莉把宏勝做好了，這份成績單分量足夠重；但要是做得不如意，畢竟還沒有真正接手娃哈哈集團。
小時候的宗馥莉熱愛畫畫，畫畫需要敏銳的捕捉能力。而進入制造業，宗馥莉也捕捉到了飲料制造業的變化。
宗馥莉接手時的宏勝飲料只有一條飲料灌裝線，主要為娃哈哈代加工飲料。宗馥莉執掌宏勝后，她對宏勝定位是“食品飲料行業的全產業鏈產品及服務提供商”。在她的規劃中，全產業鏈指向的是規模更大、可以開發更多產品的供應鏈條。宏勝的業務范圍逐步擴展到上游的高端設備制造和原料配料研發，中下游的印刷包裝、飲料生產，以及終端的物流、營銷，并擁有40多家子公司及100多條生產線。
其中值得一提的是宏勝超鏈智造項目，宗馥莉在2023年提及，宏勝投資了3個多億在宏勝超鏈智造項目上，引進前沿的飲料制造裝備和技術，建設新一代無菌生產線。
宗馥莉也樂于強調，通過智能柔性化生產，宏勝打破過去單一品種的大批量生產模式，這種模式能夠應對飲料行業快時尚化、需要頻繁上新的趨勢。這一點在很多新消費品牌上獲得驗證，只有更快速產出產品推出市場，才能更快獲得檢驗。
待到更多人注意到宏勝飲料時，它已經位列浙江民營500強。根據2022年浙商制造業百強榜發布的數據，宏勝飲料2022年營業收入104.2億元、凈利潤14.7億元。
接手宏勝之后的日子，應該是宗馥莉成長最快的時間段。
包括如何管理一個人數龐大且遍布全國的團隊，如何在父親的老部下與新賢才中平衡。 2018 年，宗慶后曾對界面新聞說，宗馥莉奉行公事公辦，不行就辭退。結果，當宗慶后把部分工廠和部下交給宗馥莉后，發生過宗馥莉前腳把員工辭退，宗慶后又把人給請回來的事。
宗馥莉說話語速很快，更相信制度效率，看重結果和數據，甚至有些不留情面。“年輕人眼睛里揉不得一點沙子。”曾任娃哈哈集團外聯部主任盧東這么評價過。其中的一粒沙子指的就是人情世故。
但是2020年宗馥莉在接受騰訊《財約你》的采訪時，她已經“圓融”了許多。她說：“每個人都會對自己有一些妥協，妥協是一種成長，是未來必須要走的路。”
宗馥莉肯定比過去準備得更充分了。但過去她很多事都可以問父親，讓父親拍板。在父親面前，他們如平常父女一般，宗馥莉對宗慶后偶爾露出撒嬌的表情。如今她成為一艘年銷售500億巨輪的掌舵者，她必須要為航道做最后的決定。
這艘巨輪的水下礁石重重。
2013年，娃哈哈達到782.8億的銷售頂峰，到了2017年，其營收一路下滑到450億元；2015年-2020年，該公司的業績徘徊在460億元上下，直到2021年才重回500億以上。
娃哈哈的營收體量雖然是農夫山泉的兩倍，但創造利潤的能力遠遜農夫山泉。以2021年為例，娃哈哈當年營收為519.15億，凈利潤62.19億元。但同年，農夫山泉的總營收為296.96億，為娃哈哈的三分之二，凈利潤卻有71.62億元。
娃哈哈品牌形象老化，導致難以賺取溢價，更缺乏挑起銷售增長點的新爆品。雖然娃哈哈已經編織出了涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等全面的產品網絡，每年推新品。但無論是電商平臺還是線下渠道，娃哈哈的銷售大局仍然由“老四樣”純凈水、AD鈣奶、營養快線和八寶粥支撐。
宗馥莉很清楚娃哈哈存在的問題。2019年，宗馥莉因為娃哈哈純凈水更換原代言人王力宏而語出驚人，背后或許正是她對于這家公司年輕化以及重新翻盤的期待。為了讓娃哈哈收獲更多年輕人的目光，她也嘗試了很多策略，比如，啟用王一博、許光漢和龔俊為代言人；帶來了營養快線彩妝等跨界產品。
但僅僅有營銷又是不夠的，娃哈哈更迫切的需求是創新產品，并讓它大紅大紫。
娃哈哈目前在產品策略上的創新形態更像是跟隨策略。它能夠快速捕捉到市場上的飲料趨勢，如氣泡水、無糖茶和即飲咖啡等趨勢并通過供應鏈快速推向市場。
“對于娃哈哈來講，市場上的大熱門產品，他們一定會跟進，因為娃哈哈的經銷商們需要這些熱門類目來更新產品。”一名廣州的飲料經銷商告訴界面新聞。
但這樣的跟風策略更像是打地鼠一樣帶著不確定性。娃哈哈所欠缺的，是如元氣森林誕生之初能夠掀起風口的爆款運勢，也是像農夫山泉那樣押寶無糖茶十年磨一劍的高瞻遠矚。它需要一個讓人能夠記住并且能夠掀起一場行業風潮的產品。
而娃哈哈所擁有的，則是后起之輩們所羨慕的渠道。哪怕是在如今的跟隨策略中，這樣的基本盤也讓娃哈哈能保持一定的優勢。“一旦娃哈哈把新產品生產出來，經銷商把貨鋪下去，量也能比其他新品牌要多。”上述經銷商說。
這種渠道基礎則是娃哈哈在產品創新的不確定性中，最大的確定性，也成為了宗馥莉如今可以施展拳腳的基礎。
為此，基于下沉市場和經銷商優勢來進行產品創新，是放在她面前的最重要課題。
當新消費轟轟烈烈的浪潮退卻，下沉市場的強勁生命力才被重新重視起來。毫無疑問，生活著中國大部分人口的下沉市場才是消費市場的基本盤。在喜茶試圖擴大在下沉市場的觸達面，而元氣森林又號召向傳統企業學習之時，一直盤踞下沉市場的娃哈哈似乎又占據了有利地形。
下沉市場是成就娃哈哈一年四五百億銷售的主力。娃哈哈最暢銷產品純凈水、AD鈣奶、營養快線的單價分別約為1.99元、1.8元和4.33元，都位于同類型產品的中低價格區間。而憑借宗慶后創立的“聯銷體”經銷網絡，一件新的產品，只需要一周時間，就能夠出現在偏遠的鄉村。
陳保紅是一位來自甘肅的前娃哈哈客戶經理，他告訴界面新聞，2009年前后他曾經為娃哈哈開拓西藏市場，使得娃哈哈比康師傅、農夫山泉等品牌更早進入西藏，宗慶后為他頒發了獎牌和獎杯。
而早年間娃哈哈的渠道優勢正是在廣泛的下沉市場。曾經有人問及宗慶后成為首富的三大成功要素是什么，宗慶后回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”
聯銷體是宗慶后留給娃哈哈以及商業世界最重要的創造。它出現的時代背景，是1990年代中國商業社會信用體系的不完善，與經銷商之間的傳統“先貨后款”模式引致“三角債”頻發，貨款收不回來。
“聯銷體”是利益結盟，娃哈哈根據經銷商的資金實力、網絡控制能力等特征將經銷商劃分為一級經銷商、二級經銷商，實行區域銷售責任制。每年特約一級經銷商根據各自的經銷額的大小，打一筆預付款至娃哈哈，娃哈哈支付高于銀行的利息。每次提貨前，結清上一次貨款。一級經銷商在自己的經銷范圍內發展二級經銷商，這樣娃哈哈只需要與一級經銷商發生關系即可。
要構建這種利益共同體，還有一個前提條件是嚴格的控貨能力，不能出現經銷區域之間的“竄貨”，給經銷商留出足夠的利潤空間。
宗慶后認為這一設計是對信用體系的補充，實際上達到了雙贏的局面：“經銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護了一種廠商之間獨特的信用關系。我給他利息，這樣他的利益不受損。我的現金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利。”
“聯銷體”分銷渠道模式非常適用于中國廣大的二、三級市場，后來被寫進了商學院案例。但它不來自任何一個商學院，和許多同時代背景的中國第一代企業一樣，娃哈哈的實用主義貫穿始終。
像毛細血管般遍布全國并且深入各地縣鎮鄉村的經銷商網絡，成為娃哈哈的命脈。不止一家在中國經營的跨國消費公司的高管提及，在中國要成功，第一步就是分銷網絡，甚至優先于好的產品、商品價格和產品組合。
消費行業永遠與人、貨、場相關，然而宗馥莉曾經也承認，自己的弱點是“沒有銷售經驗”。而宗慶后在市場和渠道上很強的整合能力。
宗慶后青年時代“上山下鄉”15年，熟悉鄉鎮。創立娃哈哈并家喻戶曉后，他仍然頻繁地奔走在銷售一線，維護和開拓經銷商。社交媒體日漸發達后，三不五時便有人分享自己在高鐵站、機場“偶遇”宗慶后獨自出差的照片。這種勤奮與務實，幾乎是中國第一代民營企業家的寫照。
但對于生于杭州、長于美國的宗馥莉而言，鄉村社會遙遠陌生。她的審美志趣、消費習慣使得她必然更了解消費升級后的中國中產階級。2016年，宗馥莉主導推出了一款以自己英文名命名的定制化果蔬汁品牌“Kellyone”，并逐漸把產品線延長到氣泡水“生氣啵啵”、無糖純茶“一茶”等。但在元氣森林和農夫山泉面前，“Kellyone”很難說得上成功，口味和定價也難以下沉到娃哈哈的傳統渠道中去。
娃哈哈的銷售體系是理解把握市場的終極密鑰。宗慶后在2020年把這把密鑰交到了宗馥莉手里。
在經過歷經集團國際化業務、市場營銷和公關部等崗位后，宗馥莉逐漸深入到娃哈哈的關鍵業務管理之中。出于補齊銷售短板的考慮，自2020年3月起宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理。填補最后一塊短板后，宗馥莉2021年12月正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理。
在娃哈哈一級經銷商王駿利的印象中，宗馥莉漸漸摸到了門道。他參加了2023年的娃哈哈經銷商大會，在宗馥莉的發言中，王駿利能夠感受到她有清晰的渠道發展規劃，提倡不積壓經銷商庫存，也和他父親一樣愿意把更大的福利獎勵給經銷商。
不過在給經銷商發獎金的時候，還是宗慶后與宗馥莉共同完成派發的。在王駿利的觀察中，舉止交談之間，宗馥莉現在與經銷商似乎還不像宗慶后那樣熟悉而親密。
宗馥莉曾言自己原本想做一個“簡簡單單的人”，因為已經有了所有的東西，可以去做自己想做的事情，“只是后來我發現爸爸給我的平臺可以做很多原先不可能去做的事。”
接過娃哈哈的帥印應該不算“原先不可能去做的事”。但在娃哈哈創立那么多年里，上市未曾提上過日程。在接受楊瀾采訪時，宗慶后對上市表明了態度，“公司如果錢夠用，沒必要上市。”
但宗馥莉的看法不同，她試圖把上市變成可能。她曾說父親宗慶后是她心中的神，能解決所有問題。而和神做不一樣的事，可能是做神沒做過的事。
2016年5月，宗馥莉旗下的恒楓控股宣布要約收購香港上市公司“中國糖果”。
中國糖果是一家福建晉江的糖果制造商，長年虧損，如今已經被香港聯交所除牌。消息一出，中國糖果從“仙股”直接暴漲。當時外界猜測，宗馥莉收購中國糖果的原因可能是想將娃哈哈借殼上市。
借殼上市或許能帶來宗馥莉所希望的局面。娃哈哈主動走向資本市場，無疑能為娃哈哈注入現代化公司的管理架構。而更擁抱時代趨勢，也更講求制度和效率。
宗馥莉2019年在一檔視頻采訪節目中也表示，在實現公司的基業長青路徑，是需要規范化的管理模式，而上市能夠帶來這些改變。
更重要的是，借殼上市的背后也許承載了她另一種接班方式。事實上，在一個采訪中，宗馥莉曾提及，“假如我做得成功的話，我期望可以去并購娃哈哈。那就是一種擁有，不是承繼”。
然而兩個月后，收購中國糖果的行動折戟。恒楓控股稱，因要約項下收到的有效接納不足50%，導致收購要約失效。這場失利也為宗馥莉帶去了更猛烈的質疑——在波譎云詭的資本市場，宗馥莉是不是被騙了？
而宗馥莉對這件事的回應，也清晰表明了她對上市的態度。她轉發了一份恒楓控股聲明，聲明中寫道：“對公司而言，這是一次積極的、具有建設性意義的探索，為公司將來在相關領域布局提供了寶貴的經驗。”
幾年過去，宗馥莉對資本市場的看法有沒有發生改變不得而知，但是她對娃哈哈的產品研發顯然投入了更多的心血，她的一些想法正在實現。
這對父女最后一次一起共同出現在公眾面前，是2023年的12月中旬的娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議。宗慶后并沒有公開發言，麥克風交給了宗馥莉。2020 年，宗慶后在接受《財新》采訪時評價，宗馥莉的工作是“越來越好”了。
在這場大會上，宗馥莉提出要要真正打開銷售新通路，既要“全面”也要“聚點”，健全全面渠道和產品的同時，聚焦大健康戰略。
娃哈哈還公布了14款新品，包括“娃哈哈椰子牛乳飲品”、“娃哈哈高鈣多維牛奶飲品”，產品中牛乳含量分別超過30%和40%。而對比娃哈哈AD鈣奶，這款誕生于90年的老產品含乳量很低，配方中添加劑也更多。宗馥莉很清楚，即使是下沉市場也在提升對產品品質的要求，價格不能解決一切問題。
2015年，宗慶后在傳記《萬有引力原理》中曾經說過，他認為浙商二代文化高、視野廣、想法多，傳承沒有什么太大問題，但他建議搞創新的時候，不一定非得搞大創新，持續不斷的小創新同樣會產生很好的效果。
基于娃哈哈的基因和優勢推新品，也許正是宗馥莉從父親那學會的知識。
而陳保紅——那位為娃哈哈開拓了西藏市場的前銷售經理，對宗馥莉充滿信心。娃哈哈錯過了電商、現代零售渠道崛起的幾年，他相信宗馥莉在娃哈哈歷練這些年，能靠產品找回失去的市場份額。
2月28日，宗馥莉在父親的告別儀式上發言，幾度泣不成聲。
“娃哈哈是父親畢生的心血，他曾說我們之所以選擇成為企業家，并非來自于我們的本能，也并非我們性格使然。我們是在一個找不到出路的年代里，使勁地為自己找一條出路。在父親的手上，娃哈哈已經成功地找到一條真正生存的路。而這條路對我而言，是矢志不渝完成父親的遺志，不負肩上重任與期望的登攀路。”