文｜豹變 朱曉宇

編輯 | 邢昀

「核心提示」

余承東為智選車模式站臺，徐直軍力挺HI模式，華為汽車的路線之爭在2024年將迎來一番新激戰。

1月22日，華為與東風嵐圖正式牽手，代表華為出現在簽約儀式上的不是余承東，而是徐直軍。

一直以來，華為在汽車業務上采取了多條腿走路的方式，徐直軍力挺HI模式，余承東為智選車模式站臺。

當前，HI模式陣營除了長安，終于迎來新的合作伙伴。隨著華為將車BU裝入獨立公司引望智能，后續吸引車企入股，有望進一步釋放可能性。

另一邊，華為智選車陣營里，與賽力斯推出的問界，在2024年1月新車交付近3.3萬輛，問鼎新勢力品牌月銷榜，加上華為同奇瑞推出的智界，后續還有北汽“享界”、江淮“傲界”，聲量日益壯大。

余承東、徐直軍分別主導的華為智選車模式、HI模式，在2024年勢必將迎來一番新激戰。理清華為內部汽車業務線的關系，對看清楚戰況相當關鍵。

拆分車BU

至今為止，智選車業務仍舊保留在華為終端BG體系內，被華為要求“獨立”的只有車BU業務。

華為當前的架構里，與汽車業務相關的其實有兩條線：車BU，以及華為終端BG主導下的智選車模式。車BU組織架構于2023年11月確定剝離，發展路線逐步清晰；同在11月，智選車被正式更名為“鴻蒙智行”。

去年11月26日，華為車BU業務迎來了最后一次調整。華為和長安公司簽署《投資合作備忘錄》，根據協議準則，華為擬設立一家從事汽車智能系統及部件解決方案研發、設計、生產、銷售和服務的公司，“原則上都由目標公司面向整車客戶提供。甲方（華為）原則上不從事與目標公司業務范圍相競爭的業務”。

實際上，華為只拆分出了零部件模式和HI模式所在的車BU業務，智選車模式仍舊保留在華為終端BG體系內，由余承東親自帶隊負責。

車BU業務的拆分，也意味著該項業務日后不再由余承東主導。同時，余承東也不會再與車BU強綁定。

華為內部關于汽車業務的模式探索，經歷過幾輪調整，邊界時而清晰，時而模糊，多條腿走路以致于給外界傳遞的“不造車”信號，也充滿不確定性。

華為很早就開始涉足汽車通信相關零部件產業。到2019年5月，智能汽車解決方案BU正式成立，簡稱車BU，屬于ICT管理委員會，定位于智能汽車時代的“博世”。車BU成為與華為的運營商BG、企業BG、消費者BG（現為終端BG）并列的一級部門，最高負責人為華為輪值董事長徐直軍，車BU總裁為王軍。

車BU開始為車企提供全棧智能汽車解決方案，與車企聯合開發整車的智能部件，包括自動駕駛系統，HI模式逐漸成型。

2020年11月，華為內部發文重申不造車，并將車BU的業務管轄關系從ICT管理委員會調整到消費者業務管理委員會。

半年后，余承東成為車BU的CEO。與此同時，在零部件和華為HI模式之外，余承東主導的TO C智選車模式浮出水面。在智選模式中，華為全程深度參與，賽力斯成為智選車模式的首個合作對象，推出智選車模式的新品牌問界。

在外界看來，兩條業務線邊界模糊，但實際上智選模式與HI模式在華為內雙線并行。

據《豹變》了解，華為造車技術主要分布在車BU業務，主要提供自動駕駛技術，光場屏、HUD等技術，鴻蒙智行業務以及車企需從車BU業務中采購技術，并完成制造和銷售。而智選車模式主要整合車BU業務的技術，并連接車廠，完成車型的設計、技術采購，與車廠聯合制造、宣傳和銷售的全部環節。

由余承東一手主導的智選車模式，自立項以來發展一路綠燈，不僅選擇加入的車企不斷增多，其合作的品牌銷量也一路走高。反觀HI模式，承受華為汽車業務的虧損，不得不走向被剝離的境地。

余承東曾公開表示，車BU是華為唯一虧損的業務單元，每年研發投入超100億元，且70%至80%的投入都在智能駕駛領域。拆分出車BU，無疑是甩掉一個包袱。

暗自較勁的兩股力量

不管是HI模式還是智選模式，背后其實是華為汽車業務的路線之爭。

在華為的組織架構中，雖然余承東直接負責汽車相關業務，不過HI模式多了一個最高負責人——華為輪值董事長徐直軍，同時，徐直軍也是HI模式的主推和力挺者。而HI模式實際上是“華為不造車”最直白的說明。

鴻蒙智行模式（智選車模式）中，華為全程重度參與，通過與車企的合作，生產了超過12款車型。鴻蒙智行模式的成功在于，由于與華為的深度參與，用戶在沒有明確標識華為車標和名字的情況下，也能感受到這是一輛“華為的車”。

HI模式先于鴻蒙智行出現，但經歷過幾年的發展，HI模式目前還沒有通過合作伙伴跑通路徑，但余承東主導的智選車模式在問界品牌大賣后，釋放了很大想象空間。

廣為流傳的版本中，華為六人高層投票表決是否造車，五人反對，只有余承東一人主張造車。表決生效后，余承東又在華為心聲社區留言，“若干年后，大家會看明白的。”

余承東力推造車，之后又一再為智選車模式的問界、智界站臺吆喝，不僅引起HI模式的合作伙伴長安汽董事長車朱華榮的不滿，兩項業務背后的負責人也暗自較勁。

2023年3月，AITO問界在相關宣傳里首次使用了“HUWEI問界”，引發市場猜想。隨后任正非重申“華為不造車”的承諾，強調不允許在整車宣傳和外觀上出現“華為”或“HUWEI”標識，輪值董事長徐直軍在業績發布會上公開炮轟“有些部門、個人、有些合作伙伴在濫用華為品牌”。問界門店連夜拆除“華為”的標識，之后問界身上再難看到“華為”的身影。

2021年初，余承東曾在內部會議上表示，國內傳統汽車廠商“品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售”，“我們如果不入場，幫助車企把車的設計和體驗做好賣好，這商業根本不能閉環”，這些吐槽背后其實也暗含了余承東對華為汽車業務的擔憂：有限涉入，最后車BU投入的研發成本，能不能從車企那收回來？

車BU“高支出、低回報”的特點，無疑是余承東對HI模式不看好的原因。

車BU成立之初，徐直軍曾表示，“6年不設盈利目標”。華為年報顯示，成立至2022年年底，累計投入已達200多億元，研發團隊達到7000人的規模。

車BU的收入主要來自為“鴻蒙智行”提供零部件和開發服務，其次是為合作HI模式和零部件模式的車企提供服務。據華為披露的官方數據，2022年，智能汽車解決方案業務收入為21億元，僅占總營收0.3%。從每年研發超過200多億元的支出規模來看，收入幾乎杯水車薪。

HI模式目前尚未有銷量支撐，智選車模式又無限接近于造車，帶來更多困擾，華為汽車業務的兩條腿走路，實際上也是一種妥協和折中方案。

如意算盤，是否有人買單？

HI模式先后合作的對象有北汽極狐、廣汽埃安、長安阿維塔。目前，僅有長安阿維塔的合作還在繼續，以及今年新加入的嵐圖汽車。HI模式運行時間更長，發展卻始終沒有起色，最高負責人徐直軍的壓力可想而知。

作為一家非上市公司，華為無法從一二級資本市場獲得融資，虧損的業務除了自己買單外，只有分拆才能打開融資渠道，車BU也只有拆分出去，才能找到一條輸血的路。

華為內部人士告訴《豹變》，本質上車BU需要外部“輸血”，業務不再大力投入研發，今明兩年的新車型也不會有特別驚艷的技術跳出。問界M9就是很明顯的例子，只有堆料沒有新技術，“這個無底洞燒不起了，只好分拆融資，換現金流”。

然而現實很骨感，華為分拆車BU后的融資之路，并不順利。

長安汽車作為首家有合作意向的車企，對華為的分拆方案非常不滿。眼下距離華為宣布拆分車BU業務已經兩個月有余，新公司與長安的合作方案仍未落地，雙方仍停留在“備忘錄”層面。

按照華為原先的計劃，將虧損的車BU業務剝離后，其他車企入股“買單”，但實行操作之后，與車企要求的“不從事與目標公司業務范圍相競爭的業務”存在一些矛盾之處，長安并不愿意買單。

長安方面認為，華為保留的智選車業務已經與新公司的業務形成競爭，不符合當初協議里的要求。更重要的是，合作智選車業務的車企，得到太多資源傾斜，導致自己合作的HI模式長期處于邊緣位置，HI模式也沒有給長安帶來理想的反饋。

在不久前的全球合作伙伴大會上，朱華榮吐槽的言下之意正是華為對HI模式投入的資源不足，是阿維塔未能暢銷的主因之一。

作為長安新能源轉型戰略中的一環，阿維塔過去一年的表現平平。主銷車型阿維塔11其月銷量長期徘徊在2000輛上下，全年累計2萬出頭。阿維塔12自2023年11月發布后，雖然在12月的訂單有了很大的突破，達到了6106臺，但距離全年的銷售目標還有很大的差距。

與此同時，阿維塔的虧損也在逐步擴大。2021年和2022年虧損分別為2.1億元和20.16億元，2023年上半年虧損17.56億元，如果按照2023上半年賣出的10755輛新車來算，每賣出一輛阿維塔就意味著虧損16.3萬元。

一家公司內部，兩大部門之間互相競爭，又互為客戶和供應商的關系，如何平衡成為一個難題。

華為內部人士向《豹變》透露，長安就“華為要不要保留智選車業務”，以及“保留智選車業務日后如何發展”的問題產生過激烈探討。從不同的角度來看，兩項業務既矛盾又不矛盾，如何理解，要看站在哪方立場。

長安堅持就“智選車日后的發展，以及引進多少車企”等，對華為進行約束。但長安提出的條件，已經與華為的初衷背道而馳。

華為內部關于汽車業務的博弈不會停止，局面只會因為哪個模式走的更快而隨即調整。