文｜酒管財經

萬豪與德朧的合作，并不能簡單地理解成傳統意義上的國際巨頭在華的特許經營合作。它還包括模式上的微創新，以及合作雙方背后更深意義的戰略調整。

而此次合作引發的連鎖反應和示范效應，或許會在一定程度上影響我國酒店市場格局和發展節奏，以及國際酒店集團和本土酒店集團的微妙關系。

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目前尚不清楚，萬豪與德朧的合作，誰是更加主動的一方。但是，從最終展示的結果來看，擺在明面上的戰略意圖，對彼此都是一個巨大的促進。

根據合作協議，萬豪國際集團將以特許經營模式，將旗下的臻品之選品牌授予德朧集團管理的部分開元名都酒店及其他高端品牌進行聯名合作。雙方預計，未來幾年內，德朧集團旗下100多家全服務酒店將通過聯名合作加入萬豪國際集團旗下臻品之選酒店品牌。

先說這個品牌。

如果不是十分熟悉酒店行業的人士，對臻品之選這個品牌可能沒有太多概念。這是萬豪旗下為數不多的“軟品牌”之一。它進入中國已有數年，但目前在國內只有4家門店。

大家可以理解成，該品牌在華拓展穩健，亦可認為中國市場對其認同度并不高。

萬豪旗下7成品牌已經進入中國市場。萬豪唯獨選中這個并不算知名的品牌，說明萬豪做特許經營模式的決心和信心，并沒有那么堅決。此次動作背后，有很強的嘗試意味。

事實上，在進入中國市場的國際酒店巨頭中，聯手本土酒店集團開啟特許經營模式的企業并不在少數。但萬豪是少有的“起早趕晚集”的一家。

自從在2016年與本土一家酒店集團合作開發萬楓，未能實現預期后，萬豪就中止了這一模式的探索。當下，再次撿起這一模式，萬豪方面抱以謹慎的態度，也能理解。

再說這個合作模式。

這并不是過去“中外混血”品牌的延續，很多創新暗含在里面。

首先是，將來的門店是聯名——臻品之選品牌授予德朧集團管理的部分開元名都酒店及其他高端品牌進行聯名合作。

也就是說，雖然德朧集團全面負責臻品之選在華的開發、運營等工作，但第一批開發的門店是德朧旗下的開元名都酒店。

說實話，這種操作難度，比從外面洽談酒店重新翻牌要低的多。德朧方面只需同開元名都酒店的業主方說明利弊關系，就會很快推進這項工作。

萬豪只需拿出一個“軟品牌”試水，就可很快將近百家門店攬入懷中。對于萬豪大中華區管理層而言，將來進行年終總結時，這將是一個很大的亮點。

更加重要的是，萬豪雖在全球酒店集團中排名第一，但是在中國市場，它的門店規模卻居于多家國際酒店集團之后。老對手希爾頓、洲際在華開業酒店數量已經位居自己之上。

疊加上述多重因素，萬豪方面沒有理由拒絕這種模式。

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合作永遠是相互的。

德朧能夠成為此次合作的另一方，自然有自己的核心優勢。

在筆者看來，萬豪能夠與德朧合作，更多原因還在于德朧現在的掌舵者鄭南雁。

在酒店行業，鄭南雁一直以顛覆者的姿態出現。他在酒店領域大開大合的運作，與傳統酒店集團創始人的確不太一樣。

更加重要的是，開啟本土酒店集團和國際酒店集團合作的第一個成功的案例，就是鄭南雁主導的。

彼時，鄭南雁還是鉑濤集團的掌舵者，他全權操盤，將希爾頓歡朋引進中國市場。后者此后在華快速增長，并帶動整個希爾頓集團在中國市場的崛起。這些都是往事，在此不再贅述。

在挑選合作伙伴上，萬豪之前有過不太愉快的案例，這次要想重新操刀，這個伙伴必須得非常靠譜。顯然，鄭南雁是特別合適的人選。

畢竟，鄭南雁一手打造的百達屋以及現在的德朧，強調體驗消費，整體格調和經營理念與國際酒店巨頭更加相近。

但是，如果鄭南雁希望牽手萬豪，并借助后者的知名度實現迅速開店的目的，他并沒有必要采取聯名的形式。前期在德朧內部體系的門店調整，對該集團整個盤子的擴張，并沒有太多意義。

在筆者看來，正是聯名的這種形式，可以隱約看出鄭南雁對于德朧旗下兩大板塊的整合和改造。

鄭南雁聯合基金私有化開元之后，在2021年底將開元和百達屋進行融合，順勢成立德朧集團。

兩個品牌揉到一起，一定會面臨著融合問題。結合過去兩年的表現，開元系產品并未出現較為明顯的變化。鄭南雁或許也在經歷著融合的煩心事。

這種通過頻繁收購進行擴張的酒店集團，都會面臨類似的問題。

包括錦江酒店集團內部，一度很長時間存在老錦江、維也納和鉑濤團隊的融合和整合問題。當下，原鉑濤系出身的王偉，接替維也納系出身的常開創，任職錦江酒店中國區CEO，背后或就有這重因素。

而回到德朧身上，通過與萬豪采用聯名的方式合作，可巧妙借助這個新的品牌，實現對原開元酒店旗下產品的改造和升級。并在具體操作過程中，對原有團隊的經營理念和做事風格進行“滲透”改造。

德朧旗下品牌

這種融合和調整，既大刀闊斧，又潤物細無聲，可謂一舉多得。

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回首中國酒店行業的發展，這種中外酒店集團的合作，并不在少數。尤其是在近年來，本土酒店集團與國際酒店集團在華培育高端“混血”品牌的趨勢愈發明顯。

可以理解本土酒店集團的用心：通過與國際酒店集團合作，在實現自身收益的同時，還能學習國際集團的先進管理經驗，以便未來反哺到自有高端品牌身上。

但是，一個現實性的問題是，從學到經驗到轉化到自有高端品牌這一步，本土酒店集團能夠順利實現跨越？

如果細數國內頭部酒店集團的產品結構可知，本土自有高端酒店在品牌數量和門店數量上，均未形成足夠的勢能。

并且，在某種程度上，本土酒店集團將國際酒店高端品牌引入中國，助其做大做強，也是給自己在未來培養了一個競爭對手。畢竟，市場對于高端品牌數量的承載力是有限的。

如果將視野放置全球，這種“混血”品牌并不是常態。作為一個信奉長期主義的行業，酒店集團在戰略上踏踏實實地深耕本土，堅定地、持續地做自有高端品牌，其實也是一種路徑選擇。

尤其是當下，國內酒旅行業正在經歷深度變革期，本土意識和國潮文化崛起，國際酒店塑造的“陽光、沙灘、比基尼”的產品方案，逐漸不能覆蓋新生人群。本土酒店集團反而迎來打造具有本土特色高端產品的最佳時期。

所以，期待越來越多的本土酒店集團能夠培養出強勢能的自有高端酒店產品。畢竟，“國貨當自強。”

統籌丨勞殿

編輯丨阿鑫