文|每日人物社
“不是XX買不起，而是XX更有性價比。”——翻開過去一年的商業消費史，這句話幾乎可以貫穿始終。年輕消費者們追求性價比的眼光一旦定型，一些品牌過去被品質生活、消費升級包裝出來的華麗外殼，很容易一擊就碎。
勝出的“性價比之王”們，憑借著高超的供應鏈管理藝術，和深刻的人性洞察，在消費下沉年代，打出了一手好牌。
文 | 常芳菲
編輯 | 辛野
運營 | 圈圈
咖啡9塊9，從一把利刃到一場戰爭
這一年性價比的戰爭，是從一杯9塊9的咖啡開始的。翻開年度賬本，它已經成了大多數年輕消費者，不能跳過的支出——累了困了還得拼，打工人只能給自己續上咖啡因；不是三四十一杯的買不起，而是9塊9的更有性價比。
9塊9，最初是庫迪反攻瑞幸的一把利刃。這家咖啡品牌打出“百城千店狂歡節”的旗號，70余款咖啡全部9.9元起賣。瑞幸很快也裝填彈藥，它依靠自身的運營能力，向所有附近有庫迪門店的瑞幸門店，定向給消費者發放9.9元優惠券。
庫迪也沒慫，進一步把價格拉到了8塊8。消費者喜歡看這種直來直去的商戰，大呼繼續不要停，甚至感謝起庫迪，“因為它，我才重新喝上了9塊9的瑞幸”。
很快，9塊9演變成一場戰爭，貫穿了過去一整年，至今也沒有任何休戰的征兆。去年6月5日，瑞幸咖啡全國第一萬家門店在廈門中山路正式開業，同時在全部門店啟動每周9.9元的優惠活動。隨后的第二季度的業績溝通會上，CEO郭謹一拍板了，9.9元的促銷活動起碼持續兩年，“因為每杯都賺錢”。
性價比是個性感的標簽，但并不意味著，所有企業都能建立相應的能力。許多咖啡品牌，都試圖在低價、高品質、充分產品供給的“不可能三角”中尋找黃金分割點，但率先給出了高分答案的只有瑞幸。
生椰拿鐵成為爆款之后，瑞幸重新校準了產品研發邏輯——做符合大多數中國人口味的產品，也就是盡量降低咖啡的苦味，提升奶味、甜味，踩中奶茶用戶向奶咖用戶轉變的趨勢，制定“大拿鐵”戰略，也被瑞幸內部認為是取得成功的原因之一。
摸準了性價比的戰略方向，還得有強大的供應鏈管理能力，保證爆款能夠穩定上市。每次上新背后，都是一場大考，準備時間起碼是兩至三個月，核心任務就是保證原料、包材穩定供應。去年9月，瑞幸再次和庫迪站在了擂臺上。前者聯名茅臺的醬香拿鐵，上市當天就豪取1億元銷售額，隨后庫迪聯名五常大米推出米乳拿鐵，廣告語直接將矛頭指向對手，“深夜的酒傷您的肝，清晨的粥養您的胃”。然而庫迪的這場反擊戰很快偃旗息鼓，新品熱度還沒褪去，有些的門店就因為原料短缺，而無貨可賣。
眼饞性價比這塊蛋糕的同行，很快跟進，學習瑞幸進行選址、補貼，但他們發現自己“不論從復購喚醒還是精準發券的能力，都（和瑞幸）差距非常大”。有些點位，只有瑞幸能夠拿下來、活下去。在效率的大旗下，員工也被精準管理。最夸張的一次，一杯飲品原本需要3泵糖漿，但員工剛清洗過機器，第一泵是空泵，于是按了4泵，就被監控抓住，要求寫檢查。
以上種種，最終助推瑞幸反超星巴克中國，不止單季度收入超過后者，同時也一躍成為中國市場首個突破萬店的咖啡品牌，成了咖啡領域的“性價比之王”。
此前，這條賽道唯一成功的故事模板只有耕耘二十余年的星巴克，和性價比也少有聯系。印著綠色海妖Logo的小白杯，更多構建的是年輕人最初對都市白領的想象，甚至成了某一個階層的象征。《穿普拉達的女王》里的安妮·海瑟薇捧著它走在紐約街頭，《小時代》的女主角顧里不能為了“沒有物質的愛情”多走幾步，卻肯在清晨的上海街頭等著星巴克開門。
彼時，星巴克有自己的節奏。盡管咖啡市場本身一直保持高速增長，星巴克仍然和小眾、精英綁定，擴張速度也保持在每年500家左右。
如今面對來勢洶洶的對手，星巴克不得不被動卷入戰爭，開始奔跑。上一個財季，星巴克開出了326家新店，平均每天新開4家門店，這是進入中國以來，星巴克最快的日均開店速度。
不論是創始人舒爾茨還是星巴克中國董事長、CEO王靜瑛，都把萬店寫進自己的目標。面對本土咖啡掀起的激烈價格戰，星巴克雖然沒有直接降價，但無論在App中外送雙杯75折優惠，還是美團、大眾點評的“買一贈一”補貼，單杯基本款咖啡的價格均被控制到30元以下。
這場9塊9的性價比戰爭，短時間內很難看到盡頭。當咖啡進一步下沉到縣城、鄉鎮，競爭環境更加復雜，對手也更加兇猛。
2024開年第一個工作日，坐擁超3.6萬家門店的蜜雪冰城，向港交所遞交了招股書，其中近3000家門店屬于現磨咖啡品牌“幸運咖”。“雪王”極強的自有供應鏈，讓它把蜜雪冰城的核心產品價格控制在2至8元，“幸運咖”核心產品的價格也在5至10元的超低價格帶，又是另一個“性價比之王”。
性價比的戰略不是沒有負面效應。持續的價格補貼讓瑞幸放慢了賺錢的速度。上一財季，瑞幸單杯價格從15元下降到13.5元，利潤率也同步下滑到13.7%。盡管自稱“彈藥充足”，但9塊9的優惠券還是從每天發放，降低到每周發放一次。
不是所有的咖啡玩家，都想投入這場惡戰。Tims天好中國的首席財務官李東，在接受采訪時明確表示，自家品牌不會參與。“如果咖啡的定價在10元左右，消費者不會認為這是一款專業或者高質量的咖啡。瑞幸和庫迪的產品合理售價應該在14元至15元。”
但消費者有自己的投票方式，追求性價比的眼光已經定型了。隨著優惠券的發放頻率改為每周一次，很多人喝瑞幸的頻率也隨之放緩，“不是9塊9的瑞，不香了”。甚至還有人從閑魚、拼多多上直接購買瑞幸25毫升的濃縮咖啡液，一袋沖一杯，“只需3塊9！”
午餐膨脹，“窮鬼套餐”真香
咖啡之外，吃飯是打工人更必要的支出。過去一年，很多人發現月薪兩萬，“吃不起”的東西正變得越來越多——從進口車厘子一步步后退到一頓午餐。
曾經面目可親的中式快餐，價格逐漸膨脹，甚至變得高不可攀。按照一葷一素一湯的標準，真功夫的冬菇雞腿肉套餐漲到42元，永和大王的熱鹵烤鴨鍋套餐需要38元，最貴的是發軔于安徽的連鎖品牌老鄉雞，梅菜扣肉、西紅柿雞蛋配米飯和雞湯需要46元。
年輕人難免有了被拋棄的感受，“我也是安徽人，但我感覺‘老鄉雞’的價格不像我老鄉”。40元一般是一線城市白領能夠承受的午餐花費底線。按照一天兩頓工作餐的方式計算，只在吃飯這一項上，他們每月就要花費接近1800元。
消費者從牙縫里省下飯錢的決定，也像一記回旋鏢，擊中了整個餐飲行業的財報。過去一年，連鎖餐飲的客單價下滑相當明顯。太二酸菜魚客單價降至75元，同比下降3.9%；呷哺呷哺則降至58.4元，同比下降7.4%。
找到更具性價比的午餐選項，成為一件緊迫的事。這就給了一大批縣城餐飲品牌，在一線城市逆襲的機會。直到明星魏大勛坐進米村拌飯，很多人才意識到過去一年，這家被稱作“東北麥當勞”的快餐品牌正以極快的速度擴張。短短一個月前，米村拌飯的上海首店開門迎客，同時，這也是它在全國第1000家門店。米村拌飯成為老鄉雞之后，又一個達到千店規模的中式連鎖快餐品牌。
低價是它的制勝武器。北京門店里，招牌石鍋拌飯、烤牛肉拌飯均為26元。博主們不斷更新更加省錢的吃法：兒童餐，備注加蔬菜，用普通套餐一半的價格就能吃飽。3元無限暢吃的米飯、免費的海帶湯和泡菜也可以湊成一頓“窮鬼套餐”。雞蛋、牛肉在滾燙的鐵板上滋滋冒出香氣，再算上二十幾元的價格，成了年輕人“絕不踩雷”的選擇。
同樣靠低價殺出重圍的，還有塔斯汀。在那里，一份包含漢堡的單人套餐只需花費20元。如果趕上周二會員日，13元就可以買到兩個香辣雞腿堡。
但低價還不是它們成為餐飲界“性價比之王”的充要條件。一位50歲的父親第一次陪著女兒走進塔斯汀，就看到熟練搟漢堡餅皮的廚師，不停運轉的烤箱。“所有食品都是現做的，還這么便宜”，他已經很滿意。低價、量大、現烤，才是塔斯汀最吸引消費者的特點，他們覺得，這就是極高的性價比。
對性價比的充分理解，幫助塔斯汀在餐飲業飽受沖擊的三年里超越對手，完成擴張。2020年，塔斯汀剛剛轉型售賣中式漢堡，全國門店數僅有500家；而截至去年年底，塔斯汀門店數量翻了10多倍，達到6127家，與麥當勞難分伯仲。
令人唏噓的是，“窮鬼套餐”一度也是“麥門信徒”的信仰，而過去一年的麥當勞，在他們眼中一直在“背刺”——2023年1月，麥當勞先是將“1+1隨心配套餐”從12.9元漲至13.9元，到了2023年最后幾天，“麥當勞漲價”又沖上熱搜，這一次，全線約90%的產品不同程度地提價。加上不少消費者還發現，巨無霸的個頭在縮水，麥辣雞翅的靈魂脆片也有逐漸消失的跡象，正值隆冬，有人感慨說，這是一個比天氣還冷的噩耗。
失去了麥麥，年輕人會發現還有更多連鎖餐廳“把價格打下來了”，并且性價比很高。盤踞北京的南城香就在今年推出3元自助早餐，進入冬季之后，又很快推出19.9元蔬菜暢吃小火鍋，肉食愛好者們再加10元，就可以買下羊肉單人火鍋套餐，廣告宣傳還特意強調，肉是原切肉。
支撐起這場全面價格戰的核心，是中央廚房。每天傍晚，中央廚房會把一車車貨品，送到各個門店。南城香創始人汪國玉還打算再增建一個超過一萬平米的中央廚房，因為“沒有它，價格是降不下去的”。
這同樣也是米村拌飯的核心思路，此前，米村拌飯除了蔬菜需要當地采購之外，其余餐品都由中央廚房統一配送，而現在，中央廚房正吞吐更多食材，大到魷魚、牛肉，小到香菇、拌飯醬，都是半成品。塔斯汀也盡可能為門店減負，從冷凍面團到雞肉、牛肉，都有統一配送。
和不少餐館極力強調現炒、現做不一樣，米村拌飯對“就連蔥花都是預制菜”絲毫不藏著掖著。走進店里的年輕人也變得寬容不少，高溫帶來的鍋氣可以讓他們暫時忘記“窮鬼套餐”背后，依然是自己想要逃離的各類預制菜品。
商場下沉，折扣店火爆
除了吃吃喝喝的價格，逛商場的年輕人們也開始優化自己的行動路線，追求更有性價比的逛街。在混合著火鍋、燒烤、奶茶的種種香味熱浪中，他們驚訝地發現自己想消費的東西，幾乎都集中在B1、B2。
餐飲之外，更多品類也擠到更低的樓層，下沉去尋找年輕人。如今的B1、B2，三步一個泡泡瑪特，五步一個精致飾品店。快時尚品牌Charles &Keith、Chuu紛紛入駐。更多年輕人直接跳過售賣大牌服飾、鞋包的樓層，直奔地下。就連大家的行程都非常類似：逛逛盒馬但啥也不拿，和朋友吃一頓火鍋，最多再買上一杯奶茶，或者一張10元刮刮樂——懷揣著賺到第一個500萬的美好心愿，實在不行，500塊也行。
人們逐漸不再為“非必要”消費，數據佐證了這一點。尼爾森中國發布的《2023年中國消費者洞察暨2024年展望》顯示，對價格不敏感的年輕消費者明顯減少，從去年1月的30%降低到15%。而他們為之停留、消費的商家，也開始學習適應一個全新的消費時代。
在全民追求性價比的氛圍之下，那些誕生于消費升級年代的寵兒，再去烘托品質生活，多少顯得不合時宜。盒馬果決地拿出低價武器，瞄準了山姆會員店長盛不衰的爆品——一盒1千克裝的榴蓮千層蛋糕。在山姆，它的售價為128元，去年8月，盒馬將店內同款商品的價格下調至99元。山姆隨后跟進，始終保持比盒馬便宜0.1元至1元，直到盒馬把價格打到79元。一番撕扯后，效果立竿見影，“移山戰”打響后短短兩個月，盒馬App周均DAU增長13.3%。
擁有了徹底撕掉“昂貴”標簽的底氣后，盒馬幾乎立刻啟動了成立以來最大的一次策略調整：所有的線下門店都做折扣化轉型。這意味著它徹底放棄了過去從供應商（KA）進貨的模式，而是對標Costco和山姆，打造起屬于自己的垂直供應鏈，通過減少中間商來降低產品成本，艱難完成性價比的轉身。
在低價、高品質、充分產品供給的“不可能三角”中，盒馬選擇減少消費者的選擇。這次變革將減少3000個左右SKU，把總體SKU控制在5000個左右。盒馬幾乎抱著壯士斷腕的決心，打贏“這場生死戰”。
▲ 盒馬“天天低價，件件爆款”的宣傳語。圖 / 每日人物
曾經“你學不會”的海底撈，也殺入了定位更低的市場，粉面、蓋飯的嘗試沒有激起更大水花，不妨礙平價子品牌“嗨撈火鍋”，悄悄地在北京開出兩家門店。
這一次，服務隱身，一切給性價比讓位。在嗨撈，沒有免費無限量的水果、零食，沒有美甲、洗頭的花式整活，更不會有工作人員隨時隨地響應“跳一段科目三”的需求。取而代之是肉眼可見的性價比——鍋底不超過30元，調料費4元一位、蔬菜價格不超過10元，人均價格控制在65元至70元之間。
推出子品牌背后，是海底撈自身揮之不去的焦慮。標準化的菜品、遠超預期的服務是海底撈增長神話的組成部分，但如今，它們不再能持續轉化成財報上的亮眼數字。盡管去年上半年的凈利潤已經接近2019年水平，但客單價仍然在逐漸降低，只有102.9元，而2022年，這個數字還是105元。客單價和翻臺率的兩條紅線，餐飲品牌都需要牢牢守住。而縱身投入性價比的戰爭，或許是海底撈為數不多的對策之一。
那些開在購物中心高層的品牌們，在過去十年消費升級浪潮中坐上過直升梯，如今也不得不學會俯下身去。和府撈面的創始人李學林，過去一年就把主要產品價格下調幾輪，五六十的套餐賣不動，就把一半產品降至30元以下。
湯鍋里翻滾的粉面，曾經滾動著熱錢。短短兩年前，押注消費升級的和府撈面、陳香貴拉面、馬記永蘭州牛肉面們都收到資本追捧。但如今，精致是消費者最先舍棄的，年輕人們對“拉面刺客”們毫不留情。
同樣降價的還有“零食大王”良品鋪子。就在上個月，公司啟動了成立17年以來最大規模的降價，超過300款產品平均降價22%。曾經的爆款夏威夷果、豬肉脯、面包一夜之間成了降價主力。“不是活得困難的問題，而是活不活得下去的問題。”良品鋪子新任掌舵者楊銀芬說，期待降價能給品牌帶來新生。
擠壓他們生存空間的，正是瘋狂擴張的零食折扣店，那是年輕人眼里更有性價比的選擇。就在兩個月前，國內量販零食品牌趙一鳴零食和零食很忙戰略合并。過去兩年靠著低價，他們的門店數從0極速擴張到數千家。而保持低價對他們來說并不困難，除了臨期食品之外，通過規模壓低供應商價格。
另一家線下連鎖折扣店好特賣在采購商品的時候，則會與拼多多等進行全網比價，確保采購那一刻的價格為全網最低。行業人士把零食折扣店看作是線下版“拼多多”，在傳統平臺的籠罩之下，把價格打下來，同時留住了消費者。
巨頭激戰，便宜即正義
在性價比稱王的時代，更受矚目的是主導了我們大多數消費行為的巨頭平臺。而其中，拼多多幾乎是在無人看好的情況下，靠絕對低價一點點撬來了原本屬于阿里和京東的蛋糕。
創業初期，創始人黃崢還沒有那么足的底氣，自謙說“團隊和阿里差了20年”，但在新的流量分布形式、新的用戶交互形式、新的國際化情況下，也許有機會做出不一樣的阿里。
五年前，“五環內的人理解不了”是黃崢眼中，拼多多最深的護城河；而現在，拼多多已經一躍成為中國增長最快的互聯網巨頭。五環內的人逐漸成為拼多多的用戶，逼得阿里、京東頭也不回地沖進同一片戰場。
歷史性的一刻就發生在一個多月前。2023年11月29日晚，拼多多發布了全年第三季度財報，總收入688.4億元，同比增長94%；凈利潤155.4億元，同比增長47%。不斷超出預期的增長，助推拼多多市值盤中一度超越阿里巴巴，成為美股市值最高的中概股。自此，拼多多完成了對阿里的第二次超越，上一次要追溯到2021年，拼多多的DAU首次超越手淘App。
絕對的低價和便宜，是拼多多給外界最初的印象，但卻不是它取勝的核心。黃崢曾在接受采訪時提到，低價只是階段性獲取用戶的方式，拼多多擁有的是比多數平臺更深刻的、對性價比的理解——即始終在消費者的期待之外，“我們的核心不是‘便宜‘，而是滿足用戶心里占便宜的感覺”。
他舉例說，拼多多的第一款商品是一塊錢一袋的樂事薯片，一天賣了一萬份。“只要一半薯片還能吃，他（消費者）就會覺得值。但反過來講，雖然只有一元，如果薯片寄過去全碎了，消費者就會覺得沒占到便宜，甚至會罵你。”
意識到拼多多成為繞不開的對手后，阿里和京東決定正面迎戰，拾起性價比的武器。淘寶、京東在過去一年的618與雙11促銷中，所有的資源位展示只和低價相關。簡單來說，只要商家的貨品能做到全網最低價，“平臺就給更好的資源位、推更大流量”。
有時候，主動誘導是無效的。消費升級多年之后，重新被拉入價格戰的泥潭，巨頭也沒有完全做好準備。平臺一度需要臨時抽調100名員工充當人工爬蟲統計全網數據，來保證自家價格的絕對優勢。為了完成低價KPI，電商運營甚至會自己在商家后臺上架滿減優惠券。
電商平臺這一次的保衛戰，顯示了公司最高層的意志。馬云、劉強東兩位創始人先后在內網積極表態——相信自己可以改變，也必須改變。而最新的改變就是學習拼多多，先后新增了支持用戶“僅退款不退貨”的規定，讓整個購物過程更加具有性價比。
但對低價過度的追求，并不是商家本意。今年雙11，家電品牌海氏和京東因補貼改價產生的爭議，就把商家與平臺的矛盾推向了臺前。京東選擇扶持了自己的采銷直播間，“沒有情感，只會打折”讓它登上熱搜。有的人花1元買到12斤衣物除菌液，也有人蹲到了2999元的限量iPhone 15。
實際上，以更高的流量誘導商家給出最低的價格，是拼多多成立以來一貫的打法。
2019年，拼多多正式開啟百億補貼。根據晚點LatePost報道，隨機抽取的20款商品中，拼多多有16件比淘寶、京東價格更低。補貼是真金白銀，但也開啟了拼多多漫長的同品牌博弈的過程。
拼多多幾乎不會考慮單一品牌的感受，而是通過賽馬式的殘酷篩選，找到對用戶來說，最便宜的商品。算法幫助它執行了這一點。如果說阿里和京東是搜索電商，抖音是興趣電商，那么拼多多制勝的核心是推薦。有品牌接受采訪時表示，他們接近80%的產品成交來自推薦，而不是用戶的搜索。而拼多多的展示邏輯也是單品而不是店鋪，因此少有復購。
流量襲來之后，商家有喜有憂。
喜的是被托舉出水面后，可以被更多消費者看到，憂的則是一款產品被投入百億補貼的商品池后，就要接受平臺最嚴苛的審視。BUFF X創始人曾經用一款咖啡因咀嚼片舉例，一旦這個商品進入拼多多的補貼系統，天然要面對兩重考驗：第一，產品在拼多多是否是全網最低；其次，在拼多多平臺的整個咖啡因咀嚼片類目中，它是否仍然價格最低。對商家來說，“這非常可怕”。
顯然，在用戶、商家、平臺之間，手握流量的拼多多也逐漸掌握了絕對權力。這部精準而理性的流量機器，嚴格著圍繞價格優勝劣汰的邏輯，加速洗牌進程、持續尋找強者。2023年4月，大量中小商家向品牌旗艦店、KA商家批量下單，發貨后選擇“僅退款”。他們用一場“炸店行動”來宣泄不滿。
拼多多小二把“炸店”定義成為“網暴和黑惡勢力”，平臺絕不屈服。這某種程度上也代表了平臺的態度。此后，拼多多的僅退款政策沒有松動，罰款規則也依然不透明。在跨境業務Temu的擴張中，這種對商家的態度仍在持續。
黃崢曾經表態，比起商家，拼多多把用戶放在第一位。而比態度更重要的是，“苛刻”條款幫助拼多多，找到了在無限競爭中活下來的最強供應鏈。大多數時候，僅退款功能出現在單筆20元以下的訂單中，當關鍵詞系統監測到用戶與商家發生糾紛時，平臺跳過商家，直接為用戶退款。
盡管小商家怨聲載道，但大品牌則傾向于認為這是正常的商業行為，因為他們對于貨品質量把控力、損耗的承受力都更強。而承受不起的商家自然在叢林中被淘汰、吞噬。
就如黃崢所說——今天阿里成功的形式未必是明天別人成功的形式，但人的需求依然存在，而且會進一步放大，所以潛在的市場總量是很大的。拼多多曾經殺出了競爭重圍，但當它成為巨頭時，新的挑戰者也勢必會出現。唯一確定的是，性價比的競爭在可預見的未來，還不會很快平息。
參考資料：
1.咖啡的“瑞幸共識”，窄播
2.Tims中國首席財務官李東：9.9元咖啡是偽命題，我們也要圍攻三四線，時代財經
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