文｜娛樂資本論 豆芽
對于很多Live house主理人而言，這個2023年并不算好過，甚至比過去更加艱難。
“前兩年反而更好些，因為大型演出比較受限，所以小型演出空間成了很多消費者的選擇”，一位廣東的Live house主理人告訴我們，“不如之前”，也是很多Live house主理人的共同心聲。
積壓了三年的演出需求，直接帶來了2023年音樂節、演唱會熱度的空前高漲，但誰曾想，被稱為音樂行業根基、獨立音樂孵化地的Live house，遭遇了生存危機。
五一之后，全國Live house陷入發展低潮，一些經營了10年之久的Live house宣布關停，很多獨立音樂人也陸續公告“無限期停止Live house巡演”。表面來看，運營成本升高、消費者向大型音樂節和演唱會轉移，都是導致Live house陷入困境的原因。
但矛盾的是，在很多已運營多年的Live house舉步維艱時，市場上依舊在新開千人場的大型Live house，并依靠K-Pop之夜、VIP卡座、舉辦明星生日會等方式吸金。
不久前，音樂組合熊貓堂在廣州太空間Live house的跨年演出票價最高檔SVIP為1728元，不僅引發網友熱議，更帶來了一場“真假Live house之爭”。
12月18日至20日，上百位來自全國各地的Live house主理人齊聚重慶，開啟了一場“Live house保衛戰”。這是一個行業自發的、由全國上百家Live house聯合主辦的行業活動——“中國Live house行業峰會”。在討論中，諸多問題被擺上臺面——
“讓年輕人愛上搖滾樂，真難！”
“做了很多扶持獨立音樂的演出，但沒有人來演。”
“到底怎么才能實現場地廠牌化？”
“Live house這個名字為什么變得這么糟糕、廉價？”
……
這些具體的問題背后，反映出了當前Live house的幾大核心困境：首先，固定經營成本一路走高，讓無數Live house喘不過氣。其次，在內容層面，優質內容稀缺、演出內容不足、孵化獨立音樂人難是共同難題。此外，傳播方式的日新月異，也給內容出身的Live house主理人們提出新的挑戰。
“抖音、小紅書這些平臺剛出現的時候，我自己是非常抵觸的。”大連赫茲空間主理人、惘聞樂隊吉他手耿鑫表示:“我會想‘我怎么會下這種東西’，但從場地經營的很多環節來說，它們促進了信息的快速流通、高效的傳播和展示，我們其實可以多利用這些工具。”
7月26日，景德鎮文藝復興Live house宣布關閉。公告表示，“最早做現場的時候設備簡單，為了接待更好的樂隊開始升級設備，每年賺的錢都投入在設備上，此外，房租成本、人員成本都在不斷增加，而且拼命解決了成本問題，樂隊資源問題也是難題。”雖然不如MAO、疆進酒等Live house的影響力大，但景德鎮文藝復興Live house也成立了10年有余。
此外，銅陵動靜Live House也在今年與觀眾告別；覓Live house不久前發布停業公告，并表示“在競爭激烈的市場上，我們的店鋪面臨了種種挑戰。盡管我們一直努力改善和調整經營策略，但在財務上我們仍未能達成平衡。”
其實不僅僅是場地方，作為與Live house強綁定的獨立音樂人和樂隊，也有不少選擇離開Live house舞臺或者取消巡演。
新聲樂隊鯨魚馬戲團表示，因為生活和各方面壓力成本，宣布今年巡演之后無限期停止Live house巡演。獨立音樂人石磊4ROCK因票房情況取消了成都站的Live house演出，并表示“成都站和其他站票房太多懸殊，實在沒有能力承受這么大的虧損，所以不得不取消。”原定于5月13在西安舉辦的聲音玩具、晝夜生“聲生不熄”Live house聯合專場演出也因為票房不佳遺憾取消。
作為小型音樂演出空間，小而美的Live house在過去三年成為很多喜歡現場音樂的樂迷的代餐。而從整個行業來看，Live house聚集著一群忠實的樂迷，也是孵化原創音樂和音樂人的主要根據地，是不少音樂人登上更大舞臺的必經之路。其實很多當前炙手可熱的樂隊，早期都是起步于百人場的Live house，包括已經將演唱會開到鳥巢的五月天，最初也是從Live house演起的。
雖然屬于小眾消費場景，但Live house也迎來過破圈與繁榮增長期。
2015年之后，隨著資本的入局和《樂隊的夏天》的破圈，Live house增長迅速。《2018年中國現場音樂報告》數據顯示，2017年中國現場音樂演出場次、觀眾、票房漲幅分別達到30%、14%、13%，收入為48.57億元。其中Live house增長最快，漲幅51%，并首次票房收入破億，達到1.25億元。
但今年五一之后，隨著大型演出項目的扎堆，這一小型演出空間卻迅速開始降溫。在《2023年上半年全國演出市場簡報》中提到，二季度音樂類live house場地演出和巡演已出現關注度和票房下滑，小型音樂現場演出由于交通食宿造成巡演成本大幅度提升，同時大型項目吸走部分live house票房，樂迷消費力下降，市場運營難度增大。
摩登天空實體商業MODERN SKY LAB展演空間拓展/運營總監陸保金表示：“不管是音樂人還是消費者，現在都有了更多的選擇，所以Live house的場次就降低了。還有一點是，今年海外放開了，很多優秀的海外樂隊、音樂人進來也吸引了很多消費者，帶來了一定的沖擊。”
五一期間，不少Live house開始自救，比如MAO Live house就推出了“臺偶OST”回憶之夜、K-pop新生代女團之夜等主題派對，以補足演出內容，吸引消費者。
今年，廖俊濤在Live house開啟“媽媽說理解萬歲”2023新專輯巡演，北京場普通票價為319元，而VIP的票價在400元以上。
Live house主理人們非常不解，“現在讓年輕人去聽搖滾樂真的很難！”
愛聽搖滾樂的人變少了，能做出好演出的樂隊更少了。
很多主理人紛紛表示：“現在好內容太少了，不能等內容來找我們，需要我們主動去找”，“做大場地只是資金的問題，但沒有足夠的內容去填滿這些不斷增長的Live house場地” ……
近幾年，Live house內容稀缺的問題一直存在。但從音樂行業的現狀來看，如今最不缺的就是音樂內容，新歌上傳的速度是按秒計算，音樂人的數量是以萬為單位增長的。但Live house為什么反而困在了內容稀缺上？如何才能讓更多觀眾重新走進Live house的現場？
在跟行業人士的交流中，我們發現兩個問題：
一方面，Live house主理人認知中的好音樂，與大眾認知中的好音樂是脫節的。很多主理人都是音樂人出身，抱著對獨立音樂的情懷與熱愛投身于Live house行業，這些從業者有獨到的音樂審美追求，并希望通過自身對音樂的認知去影響當地的樂迷。
但如今的消費者，習慣了通過短視頻、流媒體消費音樂，大多數人更喜歡直接、簡單的音樂內容。
另一方面，Live house主理人理解中的音樂人，與行業廣泛定義中的音樂人，存在鴻溝。提到優質音樂人不夠時，網易云音樂的工作人員表示，“現在很多音樂人是從線上出圈的，他們有自己的音樂作品、也自己的粉絲，但有些并沒有在線下演出的經歷，也沒有跟樂隊配合的經驗。”
在大多數主理人的認知中，音樂人是通過百人場、千人場、萬人體育館，一步步走向大眾的，他們篩選、培養的也是具備基本現場能力的音樂人，而且早期很多經紀公司通過Live house去尋找未來之星，但現在很多經紀公司是從網上簽約藝人。
在新的消費習慣和行業背景下，Live house或許不得不做出改變。
但橫亙于Live house從業者心中的一個大門檻，還在于堅持音樂審美還是讓步于盈利。
如今一些純商業目的新入局的Live house，就是靠酒水、VIP卡座、K-pop相關的流行音樂、隨舞派對等，實現了更好的盈利，但也引發了“真假Live house之爭”。雖然部分Live house迫于生存也做出了妥協，但大多數有情懷的主理人，從心底里并不接受這些方式。
“我們不能光考慮盈利，還得考慮文化輸出啊”，在現場探討了很多商業化經營手段后，酒球會、Also live的主理人王滌提出。文化內容是Live house的生命力，是其立足之本，這是不容置疑的，很多Live house之所以能持續運營5年、10年，很大程度上也是因為優質、獨特的音樂內容。
從文化傳播考慮，豐富內容供給的手段是多樣的，Live house本身也可以兼容更多內容。不僅可以在音樂類型、內容上做擴充，比如策劃一些主題歌單；還可以拓展演出內容，納入更多脫口秀、話劇、音樂劇等其他文化類型。
正如鄭州7Live house主理人沈毅所言，“我們不要定義Live house這件事，它并不是由名字決定的，而是我們做的事情決定的。”
從最初的抵觸短視頻和社交媒體，到如今被動的擁抱，對于Live house主理人而言，如何用好新媒介，顯然是一門需要修煉的能力。
在流量觸頂、互聯網內容過剩、平臺差異化顯著的當下，需要內容運營者更加精細化運營、必要時還需要投入經濟成本。
這不僅是Live house面臨的課題，也是起步階段的獨立音樂人需要修煉的功力。“音樂人也要做好基本動作，除了音樂外也要承擔好經紀人和宣傳的角色，我們跟一些老樂隊溝通的時候很費勁，所有的平臺經驗、包括相關數據的認知，對方是不接受的，年輕樂隊相對更適應，因為他們處于時代的中心”，秀動CEO李琳表示。
除了具體的經營策略，從行業發展速度來看，Live house 也有一定的失調問題。《樂隊的夏天》等音綜加速了行業的發展，催生了很多新場地，但實際上Live house的開店速度是快于音樂人本身的孵化節奏的。而且，現在包括《樂隊的夏天》在內的音綜整體式微，除了頭部樂隊外，中腰部音樂人的認知度還是比較低，帶票能力不足。
針對經營問題，從業者也提出了核心的解決方案，即場地廠牌化，場地不僅作為演出空間，還要簽約藝人、打造品牌。其實目前很多大型的Live house已經開始實踐了，例如疆進酒就已經簽約了多支樂隊。
但推行這一方式，需要充足的資金和資源，需要行業更多人的卷入，尤其是平臺。秀動CEO李琳在現場也表示，“未來平臺會通過數據共享、發行等方式將這些能力賦能給Live house，推動場地廠牌化。”
面對行業的變化、媒介的變化、消費者的變化，Live house的確反應有些慢，甚至可以稱之為行業“差生班”。但長期來看，這些真正將自身發展置于音樂行業中考慮、并堅持孵化獨立音樂的Live house，在未來是有更大機會的。
一方面，Live house的核心消費人群是不斷在壯大的。以秀動數據為例，2016年平臺用戶數量是20萬，2019年注冊用戶達到400萬，今年平臺的用戶已經達到1700萬。不同于其他平臺，秀動聚合的是主要是Live house的核心用戶，“我們今年完成的十幾億的GMV靠的就是Live house和音樂節”，李琳表示。
這組數據可以說明，Live house行業已經呈現出用戶規模化，“這1700萬用戶是每三個人聽到一首歌，或者知道一個演出消息的時候，就有一個人要買票的1700萬，非常珍貴，這個土壤已經足夠讓Live house在未來推進廠牌化。”
另一方面，線下演出是音樂行業無法被替代的模式，健康的行業狀態是不同規模的演出場地互相配合，為行業輸送優質音樂人。尤其對部分成長期的音樂人來說，小型演出場地是其積累演出經驗、宣傳作品、拓展核心樂迷的重要場地。
音樂行業本身也在積極與線下演出連接，希望挖掘出真正有創造力的音樂人。例如在論壇現場，來自抖音演出、騰訊綜藝音綜的行業從業者也在尋找與Live house的合作機會。
不可否認的是，Live house行業確實遭到了沖擊，遇到了生存困境，但這些問題其實也是Live house從小眾走向大眾、擴大規模、行業規范化過程中必然要解決的。而Live house本身于音樂行業、于城市發展、于消費者而言，都是有獨特價值的。
英國文化歷史學家大衛·弗萊明曾說過：“大問題并不需要大規模的階段方案，一個行動上的基本框架，外加無數微小的對策就夠了。”Live house破局的基本框架已經有了——“內容多元化、場地廠牌化”，接下來，就需要從業者在實踐中一步步解決。