文|化妝品觀察
在圍棋世界里，有一個訣竅叫做“棄子爭先”：
棄子，即主動放棄一些意義不大、或很難處理的殘子；爭先，指爭得先手之利，意為“舍棄殘子不取，爭得先手他投”。在《棋經》里，也有“寧失數子不失一先”的說法。
在今年美妝巨頭的戰略部署上，這種關于舍與得、先與后、部分與整體思考的棄子戰術正愈演愈烈：
11月，巴西美妝巨頭Natura&Co.將The Body Shop出售給國際私募股權集團Aurelius。此前，Natura&Co.花了78.9億元從歐萊雅手中買入該品牌。
10月，歐萊雅正式將有機美妝品牌Sanoflore出售給法國投資基金Ekkio Capital。
9月，路透社報道，聯合利華計劃打包出售旗下包括旁氏在內的13個美妝個護品牌。
行業巨擘們，正企圖以一城一池的失，換取總的勝利。
它們究竟在關注什么？它們的品牌戰略又有哪些轉向？
01 BANI巴尼時代的棄子
如果要用一個詞來形容2023年巨頭們的棄子動作，可能沒有比“出乎意料”更合適。
對比2022年僅資生堂出售ZA、泊美，今年，聯合利華 “大甩賣”，欲出售13個美妝品牌；花王官宣希望重組或出售10個美妝品牌；其間，寶潔甚至被傳出想出售沙宣中國業務。
棄子數增加20多倍背后，一些趨勢正在涌動，其中最顯著的是巨頭們戰略上正從追求效率到效果，從多元化撒網到專業化聚焦。
今年年初，在歐萊雅2023發展戰略年度溝通會現場，歐萊雅北亞總裁及中國首席執行官費博瑞分享了歐萊雅集團對市場環境的看法：
當今世界已經從VUCA（Volatile不穩定、Uncertain不確定、Complex復雜、Ambiguous模糊）的時代，完成了向BANI——（Brittle脆弱易碎、Anxious焦慮不安、Nonlinear不可預測、Incomprehensive不全面）時代的更迭。
2023，市場的主題是應對“BANI”時代。
這一解讀引申出行業內外對BANI的眾多解讀。其中，與德魯克齊名的美國管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯關于“效果”與“效率”的理論再度被關注。
羅賓斯指出，管理者一般都很關心資源的使用效率，即用一定的投入獲得最大的產出，或用最小的投入獲得一定的產出。
但僅有效率還遠遠不夠，管理者還要關注效果，要通過工作任務的完成幫組織達到既定目標。
簡而言之，效率關注的是做事的手段，而效果關注的是目標的實現。
聚焦到巨頭們棄子的核心目的，離不開讓商業更有效果。
以聯合利華為例，成立97年來，它不斷拓展企業邊界，讓自己的觸角高效地伸到各細分市場，在此種規模效應下，它保持了相對穩定的資本價值。
但在艱難的環境下，規模大不一定是好事，反而為公司帶來業務分散的脆弱性。2023，新CEO司馬翰上任后，將工作重點放在應對通脹，精簡業務?！奥摵侠A的首要任務，是在簡化運營模式的支持下，利用核心優勢來提高業績和競爭力，最終變得更聚焦、更敏銳。”
為讓集團更專注主營業務，此次聯合利華“拋棄”的品牌，皆是隸屬于其他部門的中小品牌。即使Ponds是曾名噪一時的品牌，但早在2014年，它已被指走向沒落。
聚焦核心業務的增長，是聯合利華這個弈者從全局思考踏出的一步。
花王的棄子同樣如是。9月，《日本經濟新聞》報道稱，花王希望重組或出售約10個化妝品品牌，花王高級執行官Yosuke Maezawa表示：“我們認為出售某些化妝品品牌是一種選擇?！?/p>
在業績承壓期， “斷腕”精簡業務自然成為了花王們戰略布局的一大方向。
02 無差異性大眾品牌煙華散盡
確定戰略，迭代戰術。大方向上明確追求效果、聚焦業務后，巨頭們如何具體選擇要舍棄的品牌？
其一，最先揮刀無顯著特點的大眾品牌。
新生代財經作家沈帥波曾指出，未來女性消費市場最重要的兩個關鍵詞是自由和不被定義。換而言之，更強個性、更具差異化特點的品牌會更受歡迎。
“相對無差別化大眾品牌，巨頭們更愿意集中精力去收割細分市場，做到領域王者?！睒I內資深人士告訴《化妝品觀察》。
此外，從資本角度，凈利潤是投資非?？粗氐闹笜酥??！按蟊娛袌鲆呀浭且黄t海，再一味去搞低價，利潤也保不住，不如發力更有利潤的產品?！彼硎?，有的企業會押注高端市場，并不一定是依靠高端線尋求新的增長，而是高端線產品更能保住利潤，讓企業有足夠的子彈去打仗。
簡而言之，在如今的美妝賽道，保利潤、打差異化是企業們的優先之選。
其二，相比天然有機，更愛功效至上。
天然有機是近幾年行業的一大熱點。2018年，美國研究公司 Grand View Research曾發表相關數據，未來7年間全球有機個人護理市場將以9.5%的年均復合增長率持續成長，到2025年全球有機個人護理市場規模將擴大至251億美元。
那一年，歐萊雅、寶潔相繼收購了一批天然有機品牌。但從歐萊雅動作來看，內心即使偏好天然有機，但行動上也不得不將相應品牌當做棄子。
在出售Sanoflore時，歐萊雅在一份聲明中表示：“集團的戰略是收購的同時也出售一些品牌，以保持強大的品牌組合及其互補性，確保集團的長期蓬勃發展，歐萊雅皮膚科學美容事業部（Sanoflore所在部門）的成功是基于聚焦在醫療保健專業領域，在這種情況下，該部門決定將重點放在其品牌組合中的皮膚學品牌上?！?/p>
此外，從市場表現來看，Sanoflore已是價值不高的殘子。據歐萊雅集團2022年財報，歐萊雅集團旗下皮膚科學美容部的銷售總額高達51.25億歐元，同比增長30.6%。然而，Sanoflore品牌的年銷售額不足千萬歐元。
“天然有機的定位并不能直接促使消費者下單，并且這類品牌一般在法、德國銷量較高?！睆V州一美妝企業負責人表示，此時歐萊雅選擇加碼皮膚醫學，會幫助它在更高維度擺脫競爭對手的“射程”。
03 巨頭開打新排位賽
戰略調整背后，最終是爭奪市場的比拼。
過去三年，以業績表現來看，巨頭們的排位正在發生新變化：LG生活健康、花王先后跌出前十；拜爾斯道夫、LVMH位次接連上升；資生堂、Natura&Co.排名波動起伏。
與此同時，各巨頭業績間的差距越來越大。歐萊雅以一騎絕塵之勢甩開聯合利華、雅詩蘭黛，且與雅詩蘭黛業績差距拉開三倍，巨頭們之間也呈現著“強者愈強、弱者消亡”的格局。
HBG品牌增長研究院院長麥青指出，只有真正在企業中建立體系化的品牌運作邏輯，才有可能穿越周期，對抗階段性的問題，“否則經不起風吹草動，自己就先崩塌了?！?/p>
上述資深人士也表示，在變化的時代面前，老手們若不能打破自己，便會抱怨著“死去”，“保持警覺、注意叢林中的危險氣息，然后以更快的速度向開闊的草原奔跑也是巨頭們的應有之舉?！?/p>
其實，從如歐萊雅的動作來看，它正是保持著極強的敏銳度，讓自己行駛在正確的航道上。
顯著的一點便是因時而變，在不同時期，依據不同市場特點，它持續更迭發力重點：
在渠道為王的時代，它借如小護士的渠道能力，將旗下品牌延伸到中國的大街小巷；在注重營銷的時代，它又開始培養和滲透中高端品牌，當大眾市場染紅，蘭蔻等品牌讓它完成新的躍升；在功效時代，它加碼數字化，將自己定位科技公司，科技營銷讓它輕松躺賺；在文化藝術時代到來前，它又將充滿創新活力的品牌如Aesop收入囊中，在新的節點，觸達新一代的消費者。
如俄國詩人勃留索夫所說，如果可能，那就走在時代的前面；如果不能，那就同時代一起前進，但是決不要落在時代的后面。
國際巨頭們的排位賽，還將繼續。