文｜酒管財經

今年，繼華僑城之后，萬科也開始走上了剝離酒店業務的老路。

聯姻6年后，萬科突然選擇與悅榕分家。

12月8日晚，悅榕控股在新加坡交易所發布公告稱，其將以4.8億元人民幣買下萬科所持的三家子公司悅榕服務（中國）、悅榕酒店管理（中國）和悅榕酒店管理（天津）項目的股權。

至此，悅榕控股擁有了悅榕資產（中國）全部股權，順利拿下其在中國20余家悅榕系列酒店的管理權。

同時，萬科方面也將斥資3000萬元買下悅榕資產（中國）（擁有酒店的公司）的股權，以及從悅榕服務（中國）手中買下Chengdu Laguna Property Services Co.的股權。

在此前的《賣掉寶格麗，只是華僑城剝掉酒店資產的開始》一文中，《酒管財經》就曾指出房企開始剝離酒店業務的原因：

一是跟主業相比，酒店板塊的經營效率沒那么高；二是把酒店賣掉、剝離掉，獲得更多的資金是最重要的。

如今，萬科面臨的基本上是同樣的問題。

出售非核心業務在房地產行業中也是普遍存在的現象，諸如酒店等業務曾是房企實施“賽馬”機制、廣泛開展多元化轉型探索的成果。

萬科是地產企業中最早提出“多元化戰略”的頭部房企，但如今面對主業不確定性，將酒店管理權交回給悅榕，某種程度上仍是對酒店業務進行部分切割，其目的更多還是為了聚焦主業，以提升資源配置效率。

01

針對此次出售酒店業務，外界都在猜測萬科是否在主動剝離非核心業務。

萬科方面第一時間做出回應稱，酒店業務雖然在核心業務中營收占比較低，但并非主動剝離非核心資產，萬科從開發業務轉向開發經營服務并重的戰略方向一直沒有變化。

但梳理其財報不難發現，眼下的萬科，顯然已沒有更多額外的資源投入到非主營業務上，盡可能回籠更多資金，優化現金流才是當下重要的任務。

財報顯示，第三季度，萬科營業收入894.16億元，同比下降31.62%；歸母凈利潤37.51億元，同比下降22.53%，萬科現金短債比仍高達2倍

要知道，房地產是個資金饑渴型的行業，而萬科當下的困境正是資金周轉不靈，手里現金縮減太快。

《酒管財經》注意到，此次萬科4.8億人民幣出售悅榕酒店的交易對價，與曾經萬科先后兩次向悅榕相關公司注資共9000萬新加坡元數額基本對等。

可以說，這次萬科算是保本退出，并不吃虧。

需要指出的是，酒店業務在萬科營收中存在感并不強，在其多元化業務版圖中，酒店一直以來不是重點業務板塊，更多是扮演以配套項目的角色。

多元業務之下，萬科基本上每個業務板塊都面臨著壓力，而酒店與度假業務卻是發展最慢的。

據其2022年財報顯示，萬科經營服務業務全口徑收入達到512.6億元，而酒店與度假業務實現營收2.8億元，僅占比0.5%。

跟物業服務303.2億元，商業開發與運營業務87.2億元的營收相比，萬科的酒店業務規模不算大，也不夠賺錢。

不夠賺錢又耗費精力，倒不如回收現金流聚焦主業。

02

其實，這次“分手”早有征兆。

早在今年7月，悅榕控股創始人何光平談及悅榕控股與萬科的戰略聯盟時就提及，悅榕控股正考慮重組，向輕資產轉型。

這次“分手”，更多是悅榕控股主動拿回管理權，為其輕資產鋪路。

在“聯姻”6年間，中國境內的悅榕系列酒店由萬科酒店業務板塊負責管理，主要有悅榕合資平臺旗下的“悅榕莊”、“悅椿”等品牌。

作為高端酒店的代表，榕系列酒店目前在國內的上海、杭州、三亞、重慶、天津、南京、澳門、黃山、麗江等城市約有13家已開業的悅榕莊酒店，即將開業的還有東莞和衢州悅榕莊。

2018年，悅榕莊在國內開業11家酒店；2021年，悅榕莊在國內開業也才14家酒店。

一位業內人士對《酒管財經》指出，就規模擴張而言，悅榕旗下品牌在萬科管理這些年發展相對緩慢，在高端市場還是沒有沉下來。

去年，悅榕集團制定了“五年計劃”，全球酒店數量計劃于2025年翻倍，目標實現開業100家。

目前，悅榕控股在17個國家有72家酒店，中國是其重點開發市場。

所以，這次收回國內酒店管理權，悅榕控股方面就表示，是為了加強了公司對中國市場的投入，鞏固集團作為酒店行業主要參與者的地位。

此外，據其財報顯示，2022年，悅榕控股因管理酒店而收取的管理費占集團收入的17%，自有酒店的收入占50%。

此次收回在華酒店管理權，悅榕控股不只是要親自下場發力，也是看中了輕資產帶來的豐厚利潤。

當然，萬科似乎也有“另起爐灶”的打算。

過去萬科攜手悅榕，是因萬科本身沒有自身的品牌矩陣，萬科旗下的酒店多以與品牌方合作為主要方向。

與悅榕合作后，萬科加快了其旗下酒店與悅榕系列品牌的結合。

如今，萬科已孵化出以高端商務為定位的“瞻云”和以城市人文為內涵的“有熊”兩個自有品牌。

2017年，萬科與頂尖度假村、酒店及Spa的跨國營運開發商悅榕集團商定成立全新的合資平臺——“悅榕中國”，用以整合中國區域內悅榕集團旗下品牌酒店和資產。

“悅榕中國”在初始階段將由悅榕集團和萬科按50:50比例控制，悅榕集團將所持有的中國區域內全部資產注入“悅榕中國”。

不過，這一合作更多的是讓悅榕旗下的酒店品牌落戶中國，對萬科酒店品牌賦能有限。

目前來看，萬科在酒店板塊的發展思路，還停留在模仿前輩的階段。

那就是萬達、綠地等房企都在走的輕資產模式——剝離酒店重資產，建立自己的品牌矩陣。

無論是金茂、保利，或是綠地、萬科，都成立了地產系酒管公司，這些酒店集團紛紛建立了自己的品牌矩陣，形成了從奢華酒店到五星、四星，到特色、精選的全品牌矩陣。

世茂集團推出七個品牌布局，實現了從高端全服務到中端精選服務、從城市酒店到特色度假酒店以及公寓產品的全系列品牌陣容；

綠地集團推出自主酒店品牌“鉑瑞-PRIMUS”、“鉑驪-The QUBE”、“Q”品牌；

保利集團也推出了雅途、N+品牌；

如今頭部的幾家地產酒店，幾乎都經歷過“自立門戶”的煎熬。

以鳳悅酒店及度假村為例，其從碧桂園的酒店業務中走出，以碧桂園核心聯盟企業的身份獨立存在，成為碧桂園龐大體系中，一家專門面向酒店行業、自負盈虧的獨立企業。

雖然隨著悅榕系列酒店管理權的轉讓，萬科旗下酒店項目已大幅縮減，卻保留了“瞻云”和“有熊”兩個自有酒店品牌。

不過，后續其能否自立門戶，“獨立”發力，尚待觀察。

如此來看，不管是當初“聯姻”還是如今“分家”，萬科和悅榕都是各取所需。

03

“地產+酒店”并不是一個新的模式，其目的也非常明確，就是為商業或是住宅賦能。

相比于從酒店起步的中國頭部酒店集團，地產酒店其實只是地產巨頭的“副業”。

隨著地產存量時代的來臨，地產主導的高端酒店增量市場結束了。

地產系酒店下半場將由地產紅利時代走向管理紅利時代，所以如何重塑自身品牌價值是當下地產系酒店需要思考的重要問題。

一位資深酒旅行業觀察人士向《酒管財經》指出，“地產+酒店”的模式已經進入一個新的時代，其玩法已在悄然發生變化，走好輕資產關鍵一步至關重要。

“三道紅線”，這對中國眾多地產公司的日常運營和現金流提出了更高的要求，在酒店合作領域布局的眾多地產公司，急需一個更加務實有效的解決方案。

據不完全統計，今年地產系酒店50強榜單中，至少有10家知名地產集團正在出售部分酒店資產，將原本持有的酒店資產“瘦身減重”，用以回籠資金來“療傷”，從而實現以更輕盈的體態立于市場。

早在今年10月，萬科董事會主席郁亮就給出了自己的研判，那就是萬科未來要賺小錢、賺慢錢、賺辛苦錢。

當前，中國酒店行業的競爭主戰場已經從增量市場發展到存量市場，供求關系已經從酒店供大于求發展到酒店品牌供大于求。

萬科作為后來者，其品牌核心競爭力尚未被市場認識。

為此，萬科亟需利打造出自有品牌的樣板店，建立完善的品牌矩陣。擴大品牌影響力。

未來，酒店最值錢的不是物業，依然是品牌。

或許，對地產酒店來說，以塑造自身品牌尤為關鍵，踏踏實實地回歸住宿服務本質，重視品牌價值、創新盈利模式、提升專業能力、打造差異化特色，才能健康持續發展。

地產酒店的自身品牌塑造是一個漫長的過程，從賺快錢到賺細錢，本就不易，需躬身而行。

統籌丨勞殿

編輯丨阿鑫