文 | 零售商業財經 乾行
編輯 | 博雅
12月14日消息，紅旗連鎖（002697.SZ）發布公告稱，實際控制人正在籌劃控制權轉讓事宜，股票自12月14日開市起停牌。預計停牌時間為兩個交易日。
「零售商業財經」注意到，截至12月13日，永輝超市為紅旗連鎖第二大股東，擁有紅旗連鎖21.00%的股份，同時，永輝超市還是紅旗連鎖最大的無限售條件股東。
紅旗連鎖實控人及一致行動人為曹世如、曹曾俊，曹曾俊為曹世如之子。截至今年9月30日，曹世如持有紅旗連鎖24.08%股份，曹曾俊持有紅旗連鎖3.55%股份。
對于實控權接收方，市場有猜測是曹世如之子曹曾俊，也有人猜測是永輝超市及其他第三方。曹曾俊目前為紅旗連鎖副董事長、副總經理、董秘。
早在2010年曹世如接受媒體采訪時曾表示：“作為一個母親，我當然希望未來有一天兒子能承接我的事業。”曹世如表示，她花了很多心血和時間來培養曹曾俊，也為他創造了很多鍛煉機會。
針對市場猜測，「零售商業財經」求證永輝超市，相關人士表示對此暫無回應。
01 營收凈利雙增：經營之利弊
近兩年，零售業經歷了太多不確定因素，降本增效成為企業主旋律的同時，能保持正向現金流更是不易，但有“中國便利超市第一股”之稱的西南連鎖便利超市巨頭——紅旗連鎖繼去年實現年營收、凈利潤雙增長之后，在2023年也交出了一張不錯的成績單。
10月19日，紅旗連鎖發布前三季度業績報告，本報告期中紅旗連鎖營收凈利潤雙雙增長。
2023年1月-9月，紅旗連鎖營業總收入76.41億元，同比上升0.89%，歸母凈利潤4.07億元，同比上升13.99%。按單季度數據看，第三季度營業總收入26.38億元，同比下降1.93%，第三季度歸母凈利潤1.5億元，同比上升11.94%。
本次財報公布的各項數據指標表現尚佳。
其中，毛利率29.37%，同比增0.22%，凈利率5.33%，同比增12.98%，銷售費用、管理費用、財務費用總計18.71億元，三費占營收比24.49%，同比減0.26%，每股凈資產2.91元，同比減1.63%，每股經營性現金流0.5元，同比減29.2%，每股收益0.3元，同比增15.38%。
整體來看，即便受到外部市場環境影響，在消費整體疲軟的情況下，紅旗連鎖依然保持著較好的發展勢頭，經營韌性盡顯。
首先，紅旗連鎖在過去近十年的發展中，營業收入持續走高，并以年復合增長率7.8%的速度由2015年的55億元增長到2022年的100.2億元。其背后主要的助力來自于門店數量的增長，從2015年的2274家增加到2022年的3561家。2023年，紅旗連鎖門店數量已經突破3600家。
其次，平均單店的營收及盈利能力不斷增強。
近幾年，在紅旗對經營不好的門店進行相應的閉店或改造的處理后，平均單店年營業收入在2022年達到281萬，達到近年來的新高。
再次，紅旗連鎖的營運能力也有所改善。其應收賬款周轉天數由2021年的2.7天減少到2022年的2.3天。
最后，得益于“出川入隴”策略的持續推進。紅旗連鎖控股20%的甘肅紅旗在2021年91家便利店的基礎上，再次開出7家新店，共計98家店，預計2023年將加速門店的拓展步伐。
當然，紅旗連鎖也存在經營不利的一面。其存貨周轉天數近年來持續保持在高位，遠高于零售同行。紅旗連鎖2022年的存貨周轉天數由2021年的81天上升到90.5天，幾乎是永輝超市50天的兩倍。
存貨周轉天數過長，意味著企業擁有過多存貨難以銷售，庫存積壓嚴重，進而出現商品過期、降價促銷等情況，使得企業經營成本提高，經營風險增大。
“提質增效”，對于紅旗連鎖而言，這或許是上一財年的關鍵詞。基于消費升級等帶來的巨大機遇，紅旗連鎖在川外門店的順利拓展，正為公司未來打開嶄新的增長空間。
02 泛區域擴張：差異化競爭之道
紅旗連鎖創立于2000年6月，至今已有20余年的發展歷史，主要服務區域位于成都，并逐漸向成都周邊及四川地區擴張。公司以平均200平米左右的連鎖便利超市作為其主營業態，依托社區提供便利服務，并于2012年成功登陸A股。
在資本的加持下，紅旗在2015年收購了成都紅艷超市、成都互惠超市和樂山四海超市三家超市。2019年，紅旗又收購了9010便利店，同年以3070家門店的規模成為西南地區便利龍頭企業，整體體量是位居第二的舞東風超市的3倍。
作為老百姓“身邊的好鄰居”，紅旗連鎖有著最為特別的身份——唯一一個在中南海開過門店的零售企業。
紅旗連鎖以“商品＋服務”差異化運營及經營模式創新作為其業績增長的源動力。其經營核心是通過高效的供應鏈體系來為消費者提供“5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家”的及時便捷購物體驗服務。
與此同時，“方便、實惠、放心”是紅旗連鎖的經營特色，門店現有多達80多種的便民服務項目，如：公交卡充值、通信繳費、水電氣費充值、拉卡拉電子支付系統、汽車客票代售及取票、快遞代收件、洗衣代收件、福彩體采代銷、成都市中小學學費代繳、成都職工工會福利消費、成都交投停車費代收、小電共享充電寶、鐵塔飛哥換電、和信通、川航里程積分兌換等，其增值業務收入在2022年達到32.87億元，2023Q1實現增值業務收入6.97億元。
紅旗連鎖能夠持續保持增長的背后，筆者認為有兩大原因。
第一，“便利超市”業態定位清晰、接地氣。
“便利超市”是介于便利店和超市兩者之間的業態，既有便利店的網點效應，又兼具超市業態的豐富品類供給。
區別于頭部的便利店零售企業，如美宜家、全家、羅森等，紅旗連鎖緊緊圍繞社區進行服務，其主要門店都開設在居民生活區。通過高密度的線下門店網絡為消費者提供便民服務，從而保證自身線下流量不受線上電商沖擊，整體保持穩定。
清晰且接地氣的品牌定位使得紅旗連鎖在進行規模擴張時，能不受制于有限的物業選擇，它要比超市容易不少。
再者，”便利超市“門店的平均面積在200平方米左右，而正常超市的店均面積在5000平方左右，后者在開店選址上基本只能以商圈作為目標對象。
與此同時，便利超市的試錯成本也更低，門店如果因選址不當需要關停，相應的閉店成本也會比超市低很多。
第二，有節制的擴張策略。
紅旗連鎖在過去的20多年里基本就是圍繞成都市區及其郊縣分區進行開店擴張，截止到2022年，非成都區域的二級市區門店占整體門店數量不到5%。
另外，直到2021年，紅旗連鎖才通過與蘭州國資委合資控股的方式進入甘肅市場。與此同時，每年的新店數量增長基本維持在10%以內。同一區域漸進式的擴張方式會大大減少紅旗連鎖的經營管理風險，穩步拓展的方式既可以避免出現對擴張區域消費市場的不理解，也可以減輕自身管理壓力。
正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，偏安一隅的紅旗連鎖面臨的最大挑戰是，如何進一步進行快速的規模擴張，從而追趕上頭部便利連鎖企業。
根據中國連鎖經營協會（CCFA）2022年發布的《2021年中國便利連鎖TOP100》數據顯示，紅旗連鎖在2021年以3602家門店數量位居便利連鎖品牌第7名，但和前三強易捷、美宜佳及昆侖好客相比，完全差了一個量級。
與此同時，羅森、全家和7-ELEVEn三家外資便利連鎖也有趕超拉大差距之勢，羅森已經喊出在2025年門店規模超過萬店的口號。
除此之外，紅旗連鎖還面臨的一個挑戰是，如何提高商品的競爭力，從而讓消費者覺得物物美價廉。
如前文所提，紅旗連鎖的經營模式是通過密集的網絡布局向消費者提供便民服務，從而有了到店的流量來帶動門店的商品銷售。消費者所購買的商品中會包含“便利”需要支付的溢價，這也導致一些有充足時間對商品進行“貨比三家”的消費者會產生“紅旗連鎖價格更貴”的觀感。
隨著即時零售玩家前仆后繼地涌進賽道，不計盈利的補貼政策加劇了消費者的這種感受。倘若紅旗連鎖無法在商品上發力，展現自身商品的差異性，那在未來，隨著越來越多的便民服務可以在手機上完成，消費者到店的訴求變少，其整體營收將很難持續增長，相應毛利水平也很難維持在30%左右。
紅旗連鎖在2019年收購9010便利店的動作說明其已經意識到這個問題，同時也希望借助這次收購可以補齊“鮮食”短板。
數字化方面，紅旗近年來著力打造5分鐘到店、5分鐘選購、5分鐘回家的“一刻鐘便民生活圈”，以“紅旗云”大數據平臺為中心，加大與線上平臺的業務合作，并優化“紅旗到家”業務，探索直播經營業務。
整體來看，紅旗連鎖的門店經營更強調社區化、便利化、離消費者更近，相較于電商而言，如何打造其門店的便利程度不可替代性，成為破局點。
03 三大挑戰：商業更迭下謀發展
提起紅旗連鎖的競爭對手，那就不得不提起成都另外一家本土連鎖便利超市——四川舞東風超市。
在不少本地消費者眼中，“有舞東風的地方就有的紅旗連鎖”，兩者的關系有點類似快餐品牌麥當勞和肯德基——“孟不離焦，焦不離孟”，彼此之間相愛相殺，互相競爭學習成長。
從發展態勢而言，紅旗連鎖在成都區域的競爭中以近一半的市場份額占據了主導控制地位。截止到2021年的數據鮮食，紅旗連鎖以3602家門店數量遠超舞東風的1160家門店數量。缺少了資本的加持，加上門店規模的落后，舞東風基本上只能保持區域老二的位置，無法對紅旗造成太大的威脅。
隨著我國社會人口結構持續改變，單身人群增多、老齡化加劇、平均家庭規模逐年減少等，這使得市場對連鎖便利店或超市的需求在不斷增長。目前中國連鎖便利店的規模同比國外市場還遠未飽和，整個市場CR3的集中度還不到50%，即便CR10也只64.5%，因此，連鎖便利超市這個業態未來仍大有可為。
但縱觀整個業態發展，筆者認為面臨的挑戰主要有以下三個。
首先，如何保證消費者到店的客流，如何提升“集客”能力？
線下零售最大的競爭力就在于能夠滿足消費者的即時消費需求。而其服務的能力范圍基本上取決于因開店選址帶來的天然流量。
在大數據及AI選址的加持下，門店實際的潛在進店流量基本和預計相差不大。但如果在開店后無法有效保證持續的到店客流，那會直接影響到便利超市企業對消費者的觸達，后續消費者的到店轉化也就成了“無米之炊”。所以，對連鎖便利超市而言，經營好這些流量是重中之重。
其次，如何提升消費者到店的購買客單價？
客單價的高低直接影響到連鎖便利超市的營收水平。對消費者而言，“便利”的場景大部分是臨時性、突發性的需求，采購的決策鏈路呈“短平快”特點，到店后即拿即購即走，整個交易過程基本在5分鐘內完成。企業如果能有抓手促使進店的消費者有意愿多買一件，那將非常有助于營收的增長。
最后，如何確保規模擴張帶來的連鎖經營的一致性？這點對于連鎖便利超市來說至關重要。
單店盈利后，更關鍵的是提煉、升級、放大形成一套經得起市場檢驗,可持續盈利的單店盈利模式，由此借助規模擴張來提升整體的營收水平。但規模越大，管理的復雜性和難度也就相應提升，“復制不走樣”并不是件容易的事。
對于紅旗連鎖來說，以上三大挑戰也無法逃避的問題。
面對到店客流的挑戰，紅旗連鎖除了在“便利服務”上持續發力外，還需要在商品上多下功夫。
這部分日資便利店羅森、全家等都是非常好的參考范本。布局成品快餐、中央廚房微波加熱食品（如飯團、壽司和三明治等）、關東煮、烤腸烤翅等鮮食產品用以引流，同時帶來較高毛利率。
此外，對于特定需求的人群，可以提供差異化產品，比如針對素食人群的色拉、糖尿病患者的全麥餐等，當然，“商品力”的提升還得依靠供應鏈能力。
面對客單價提升的挑戰，紅旗連鎖可以通過門店內商品陳列及活動促銷來應對。便利超市業態相比便利店是有更多的空間來進行活動促銷宣傳，結合場景化的商品組合，就可能刺激消費者多買一件。
舉個例子，飲料常見的促銷手法就是“第2件半價”，常規套路已經很難吸引消費者了；但如果給它配上“好東西要分享，給TA也帶上一瓶xx”的文案，那么消費者購買意愿或許就會有明顯提升。
對于第三個挑戰——有效的規模擴張，紅旗連鎖的破局之道也比較有限，主要有兩方面的原因。
一方面，從紅旗連鎖的營業收入組成中，我們看到，煙酒商品占比超過31%，該品類也是便利超市非常重要的引流商品。但這部分業務的開展受地域限制較大，四川以外區域有可能無法保證相應的售賣許可，這就限制了跨區域規模擴張門店的營收。
另一方面，隨著社區團購、即時零售等新模式、新業態的發展，四川以外的區域市場的空間有限，基本上是零和博弈。在2023年經營計劃中，紅旗表示將加強門店戰略布局，開新店與舊門店提檔升級相結合。對紅旗連鎖來說，較為有效的方式是借助資本力量進行收購兼并整合的方式，從而加速規模擴張的節奏和收益。
除以上三大行業挑戰外，紅旗連鎖還面臨著“創始人交班”的問題。
紅旗連鎖創始人曹世如女士已經年過七旬，大部分管理團隊成員都已經跟著“曹孃孃”工作了十年以上。
未來，不論是其兒子曹曾俊接班，還是第二大股東永輝超市接手，想要有所突破，都避免不了組織架構層面大調整帶來的陣痛。
只有處理好了組織管理問題，紅旗連鎖才有可能走得更遠、更好。
總的來看，隨著消費升級和城市化進程的加速，消費者對品質、服務和便利性的要求越來越高，這給紅旗連鎖的發展提供了巨大的市場機遇。同時，線上線下融合、數字化管理等新趨勢也將成為其重要的發展方向，但是也需注意行業競爭不斷加劇帶來的風險。