文| RET睿意德商業地產

商業已進入存量時代成為行業共識，是剛剛進入，還是已經到深水區，抑或看到REITs盤活存量的曙光，都不得而知。那么，或許更值得先思考的是，在競爭中如何實現增長？辨不清拐點的當下，該如何取得競爭優勢？如果說高質量資管運營，什么將是高質量？不少實體商業已經在用行動作出回答。本文內容來源于RET睿意德創始合伙人索珊在2023中國購物中心與連鎖品牌發展峰會上的主題演講。

回顧疫情后的市場恢復情況，從規模來看，全國購物中心的總量仍在上升，盡管增速放緩，但由于 2023 年釋放的滯壓紛紛入市后，會面臨更大的招商和運營的壓力。從城市格局來看，全國購物中心總體格局上沒有大變化，華北、華東、華南地區仍是被看好的市場，當下華東的區域經濟更為活躍和成熟，創新也更加活躍。從內外資來看，外資逐步縮減了下沉市場的投資，回歸到一線和新一線城市；本土購物中心運營商主要發力下沉市場，進一步擴張到二三線，實現規模增長。從宏觀環境來看，恢復謹慎緩慢帶來觀望，給積極運營帶來壓力。從購物中心的項目現狀來看，客流有回歸，但提袋率有待提高。從消費需求變化來看，工資增長率與通脹率持平，市場復蘇和恢復還需要強勁的拉力。從消費的驅動變化來看，存款率依然居高，如何驅動消費意愿，如何分配閑暇時間成為激活消費的關注點。從消費信心來看，消費者預期抬頭，信心仍需提振。

實際上都是很片面的數據，很難透過數據看到市場的狀態。無論是繁榮，還是低迷，當我們下了心理論斷的時候，就已經身在其中。而更應該看的不僅是當下的狀態，而是它會持續下降還是上升？當下在發生什么，或許會帶來提示。

1. 商業生態環境

線上商業在做什么

張勇宣布將在3個月后卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務，此后將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO。同時，阿里提出“每一個阿里人，都必須讓自己回到創業者的狀態再出發”。這意味著當下是一個與以往不同的時期，要用開創的心態去應對。同樣阿里也釋放了業務戰略節點，盒馬、阿里云、菜鳥都有上市的布局和節點。阿里的業務規劃、戰略布局離不開組織變革。

線上商業思考問題時，更考慮全貌，更注重系統性。

供需在發生哪些變化

投資界在熱捧和投資什么？二手交易、折扣店、健康領域、二奢；消費需求有哪些偏好？微醺、中性。也就是說供需在不同的階段呈現了不同的樣貌，消費者也更多地關注商品給自己帶來的受益價值。渠道有哪些變化？小紅書、拼多多、視頻號，都出現了更多的網紅、KOL、直播帶貨的玩家，以及MCN 機構。

品牌在做什么

試想作為主理人推出一款“奶”的產品，在當下市場競爭中會怎么做？主打功能？蛋白質含量？細分人群？OATLY品牌給了不一樣的答案——咖啡大師。它沒有與奶類直接競爭，而是在表達和誰在一起，借勢咖啡，特別是高端、定制化的咖啡品牌的擴張，迅速完成了自身的品牌破圈。

總結起來，市場變化的事實呈現出什么？

主打功能的產品更細分拼功效，如美妝、護膚。

沒有硬廣，只有消費提案，即品牌為消費者提供了怎樣的場景解決方案？如Lululemon、OATLY等品牌，從過去強調“我是誰”，到現在更強調“誰和我在一起”。

媒介、渠道、載體界限進一步模糊化。個人直播帶貨爆發，KOL、網紅直連品牌和消費者。

當渠道、媒介、載體打通后，就出現了品牌直接鏈接消費者的現象。

2. 商業競爭處于怎樣的階段

去規模化，關注靈活與效率

線上商業比實體商業更靈活的是，產品直接連接消費者，能收集更多消費數據，數據的精細化運營更體系化。也更強調組織和業務規劃的融合并行，不再強調搶占市場的規模化，而是更關注于靈活和效率。MCN機構等渠道也都通過直接連接消費者，代替傳統的線下渠道。因此要關注靈活和效率，而不是規模化。

存量博弈是一場“將差異顯性化”的挑戰

存量期運營要回歸“客戶第一”的本質。隨著消費文化的分野，亞文化紛雜涌現，消費呈現日益細分、社群化、審美普遍提升，以及由于高知消費者趨多而帶來的精神訴求更被關注。這些已經說明善變的消費者更被價值觀吸引，精神與“悅己”性越強的主張型品牌與商業更能對新消費胃口。這都為競爭提出更高的能力要求。

▲ lululemon瑜伽活動

當推銷一款奶，傳統營銷人還在比拼蛋白質含量、營養程度、原生牧場的時候；新營銷已經出現了“相伴”式策略，通過“咖啡大師”的定位與其他品類迅速伴生，完成了品牌擴張。更精準的自我定位、體系化和根植于價值主張的系統化呈現能力也為存量商業提出了要求，這也是進入存量期真正的挑戰。

產品直連消費，品牌建立是更升維的比拼

消費者，在貨品從無到有到豐富的階段，更強調表達“我是誰”，以品牌代表自己的身份。現在更多的消費者選擇了平替，講究的是好物低價。因此不能直接、武斷地總結是消費降級還是升級。

當品牌進入市場不能將自己優勢差異化的時候，就很難在信息繁雜的狀態下樹立自己的品牌。特別對于新進品類或新進品牌，樹立自身品牌的時候，無論是競爭策略還是打法方面都是更升維的比拼，對消費審美偏好，對消費者取悅的挑戰會更大。

過往商業強調location帶來的自然流量，當下爭搶的是消費關注力、消費意愿和時間，應和渠道、載體與觸點界限模糊與消費直連的趨勢，對于渠道界定和借勢就變得十分重要。

“在我做投資的 47 年中，竟然只有 3 個年度的股市收益處于正常水平，平均 16 年才遇到一次股市是正常的。             ——霍華德·馬克思”

當時間拉得越長，周期就會浮現。不確定或許才是常態，要求勝于未知。

3. 我們在做的事能解決當下應對未來嗎？

市場露出是自我表白，其中蘊含著希望市場認知和了解的線索與信息。翻開渠道資訊，實體商業的消息被周年慶、新開業、輕資產落子這些宣傳“規模化”，以及消費體驗、營銷創新、引入首店這些點狀、局部變化。

這與當下要關注靈活與效率、價值與品質明顯不一致。那么問題來了，“我們在做的、深卷其中的那些，能解決問題么？如果拐點出現，我們又憑什么贏得未來呢？

來自一線的實際挑戰，提示我們看不見的障礙

第一，內部人才梯隊參差，戰訓并進。當規模性擴張時，非常影響執行效率與效果。

第二，行政與技術賦能平衡難。當偏重于行政管控時，專業人很難發揮創新，很挑戰戰斗力。

第三，低頭耕耘，還在研究很多別人交過學費的坑，如線上化運營如何打通流量，如何搭建數據產品，如何用產品為運營提效……

第四，預算與體系化的問題不匹配。更多在鋪產品創新、活動、優惠等點狀的預算，而缺乏系統思考。

一線的挑戰主要來自于原有KPI無法與時俱進，也來自于看得清、感知到的一線運營人員卻解決不了系統化與資源協同的問題，這一切都提示我們從更高位思考，形成整體打法的重要性。忙總有忙的道理，看的見的總是好效仿的。看不見的障礙，才最值得關注和解決。

4. 當下應該做什么

當市場發生變化時，一定要回到以客戶為中心，聚焦靈活和效率，聚焦價值和品質。品質的本質是通過服務消費者，完成自身的顯性閉環。購物中心的模式是，利用組織效率，通過產品，利用渠道連接消費者，完成交易閉環。因此圍繞購物中心模式有三點建議：

第一，執行管控要轉變到向前賦能；

第二，圍繞如何將價值顯性化打造產品；

第三，渠道既可以是選擇也可以借勢。

執行管控要轉到向前賦能

當在生存糾結和現金流糾結的時候，一定不是規模擴張的時候，關鍵時刻要將內部信息渠道全部打開，著重培養一線員工對目標的認同與使命感，因為他們才是在關鍵時刻與客戶接觸的公司代表，是與消費者和品牌接觸的第一人。此時管理要向前賦能，要有協同視角，不要有博弈。針對商管集團與項目間的矛盾解決與賦能路徑有八項具體建議，特別是針對人才斷層，要建立知識管理團隊，進行專業萃取與內部留存。

圍繞將價值顯性化打造產品

要重新定位自己，重新定位，是品牌、產品、運營一體化的籌措。將價值顯性化，也就是讓自己的價值觀在客戶服務中顯性體現出來。購物中心運營的時候，可以思考兩個問題：

做內容生意的還是流量生意？

這個關乎定位。奢侈品購物中心做的是內容的生意，更多的是目的性消費；社區商業做的是流量的生意，那么內部的產品業態、品牌功能組合、消費頻次等，要更多關注流量因何而來，因何而聚。要思考購物中心是否匹配了消費者的時間分配，同時定位是否具備不可替代性。

當下要現金流，明天轉好，靠什么增長？

一起來看下國內領先項目與企業，取勝之道除了RET睿意德團隊介入項目的助力點，這些合作伙伴的“長期主義”思維以及整體性前瞻思考也是關鍵所在。

服務北京 SKP時，成功地將原來的社區商業的定位，轉變升級為代替東方廣場的北京高奢購物場，視角和定位的轉變才得以實現今天全球單店銷冠。

西安大唐不夜城作為文旅商業街區的標桿，服務給到的最大價值就是從60萬方純商業轉到了泛商業功能，同時立勢曲江核心區的占位。

首都機場，從高端的奢侈品到新國門演繹，新國門就是新一代的消費和生活方式。因為商業正是社會消費更顯性化的載體。

深圳萬象食家，是創新者的創新，我們提供了從供應鏈，基于深度消費洞察對“家”的概念功能的聚焦。

頭部市場關注的不單單是產品本身，在創新的時候，會進行非常深度的思考，創新會為商業帶來什么？產品創新到底是什么？給消費者帶來什么？因此圍繞將價值顯性化打造產品，用勢道術的思想替代點狀發力，要關注自身的品牌價值，要重新定位自己，求甚解，要發現未來的隱性冠軍，要經營導向，要系統結構化。

因此要關注品牌。品牌是脫離創始人、依托企業的存在而長續存在，而企業的存在和可持續發展其根本是利潤，品牌帶來的杠桿和溢價是非常強的。在我們做商業運營的時候，品牌預示著給合作伙伴的信心和確定的溢價感，給消費者帶來的也是確定的溢價。

“我們的事業是什么？我們的客戶是誰？我們客戶購買是什么？我們的客戶認知的價值是什么？我們的品牌是否能夠傳遞給顧客真正的這種價值利益？我們的事業將會是什么？   ——[美] 彼得·德魯克”

渠道既是選擇也可以借勢

要與品牌商家同欲同求。

對比線上新進入品牌，平臺會扶持培養品牌，給到流量。而傳統的商業運營，和品牌的關系，更多是收取租金的模式，這帶來了商業體跟品牌收益之間的博弈，運營團隊很少會思考如何幫扶品牌，特別是新進入品牌。要和商家在一起，不要只做出租者和收租者。

團隊要關注渠道市場的玩法。

原來做線上商城，在美團做線上導流，當下可能是小紅書，或者其他。要關注渠道借勢。比如RET睿意德為上海做首店地圖，與騰訊合作制作了在線地圖，可以為商場導流、首店導流，因此新的玩法就是新的增長點。

契合定位的審美辨識度。

作為服務消費者的主體，我們是否具備了領先的審美辨識度，是否可以降低行政對專業技術的干預。

造節與時尚承接。

時尚攜帶著自毀的基因，會顯現出來，也會迅速覆滅，隨著從小眾到大眾的傳播路徑，時尚就會消失。因此購物中心要承接時尚，發現新的時尚端倪，然后用活動、代言人等運營手段，去承接，將時尚引入。

結語

回歸對“高質量商業資管”的思考，高是通過界定自身，清晰和誰競爭，再思考差異化和高于。質量，是提供價值、體系及體驗感的綜合性價值體系。只有讓消費者認可，到場交易心滿意足離開才是有質量。商業資管，是一種專業服務，是一種有償服務，必須創造經營效益。

行業正處于費力點，那么杠桿力發生在哪里？當費力點時，杠桿一樣輕，后衛變前鋒。“你不可在和他人做著相同事情的時候期待勝出……突破常規本身不是目的，但它是一個不錯的思維方式”。